顧客價值戰略定位
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近年來, 全球商業領域中的動態變化一直是國內外管理界討論的熱點, 人們在關註經濟全球化、戰略聯盟和互聯網路的同時, 也註意到顧客群體發生的巨大變化, 以及由此對企業戰略選擇所產生的深刻影響。當今的顧客已不再是產品與服務的被動接受者, 他們比以往掌握更多的知識、信息與技能, 更熱衷於學習與實踐, 在日趨寬泛的產品選擇中享有主動權。因此, 誰能夠爭取顧客、維繫顧客, 誰就能夠獲取持久的競爭優勢, 在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
自20世紀70年代以來, 學者和企業經理們不斷地探求順應形勢變化的市場營銷新方法, 從最初以產品為中心單純註重產品質量, 到“以顧客為導向”爭取顧客的滿意與忠誠, 直至90年代顧客價值概念的提出, 將市場營銷理念推向了一個全新的高度。
與傳統營銷概念相比, 顧客價值的創新之處是企業站在顧客的角度來看待產品和服務的價值,這種價值不是由企業決定的, 而是由顧客實際感知的。從這個意義上說, 顧客價值是顧客感知價值 , 是顧客感知利得與感知利失之間的權衡。美國學者特雷西和威爾斯瑪將顧客價值描述為: 顧客所得到的收益之總和減去其在獲取產品和服務時所付出的成本。收益在某種程度上形成了價值, 這個價值是指產品或服務提升了顧客的績效或經驗。成本包括購買和維護上的支出, 以及花費在延期、差錯和努力上的時間和精力, 有形的與無形的成本抵減了價值。從顧客滿意、顧客忠誠到顧客價值的每一階段, 企業的經營側重點都存在差異。產品質量、服務質量、價格、品牌形象以及企業與顧客的關係等構成了顧客價值的來源。
註重顧客滿意的企業關註的是如何使購買自己產品和服務的顧客感到滿意, 而較少關註競爭對手與其顧客的情況, 這類企業與顧客之間的關係往往是靜態的, 單方的“取悅”, 並通過這種“取悅”來獲取現有顧客對自己產品的忠誠; 而註重顧客價值與競爭力相匹配的企業是基於自己的價值定位, 向目標顧客提供超越競爭對手的價值, 而顧客為了使自己獲得的感知價值最大, 也更加樂於和企業維持互動的關係。因此, 爭取顧客滿意、顧客忠誠僅僅是企業營銷中的戰術問題, 而創造顧客價值則是企業獲取持久競爭優勢的戰略問題。應該指出的是, 顧客價值並不是對顧客滿意、顧客忠誠的否定, 而是在新的市場競爭形勢下對顧客滿意、顧客忠誠的擴充與發展, 它為企業進行戰略選擇, 提升自身的競爭力提供了一個全新的理念與方法, 是企業獲取競爭優勢的新來源。
一般認為, 獲取成本和價格的競爭優勢可以通過兩個途徑實現: 一是有效的運作, 即做與競爭對手同樣的事情, 卻比其做得更好。但是新的、更好的做法很快就會被競爭對手所模仿, 因此單純依靠有效的運作並不能獲得持久的競爭優勢。二是戰略定位,即做與競爭對手不同的事情, 向顧客傳遞與眾不同的價值。
(1) 戰略應有正確的目標;
(2) 價值定位或利益組合應區別於競爭對手;
(3) 戰略思想應在獨特的價值鏈中得以體現;
(4) 企業為了追求在某些方面的獨特性, 就必須放棄其他的一些產品特性、服務或活動;
(5) 戰略應使企業的各項活動有效地整合在一起;
(6) 戰略應有持續的方向性。
顧客價值的戰略定位也應遵循上述原則。企業應堅持它所選擇的以顧客價值為核心的戰略方向, 沒有持久方向的企業將很難發展獨特的技能、資產和良好的聲譽。同時, 顧客價值定位不是一成不變的, 而是動態發展的。這主要源於兩個方面: 一是顧客的期望是不斷發展變化的; 二是新的市場進入者會創造出新的價值定位, 當這一新的定位得到顧客認可時, 往往就意味著某些舊的範式或規則被打破。因此, 這就需要企業以前瞻的意識對形勢的發展作出理性的預測和判斷, 不斷地改進競爭力和運作模式, 以滿足新的顧客價值定位要求。
不同的顧客購買不同的價值, 一個企業囿於其自身資源和能力的有限性而不可能為所有的顧客做所有的事。隨著價值標準和顧客期望值的提高, 企業只能通過提前行動來保持領先, 顧客特殊價值需要出類拔萃的運作模式來實現。因此, 一個成功的企業總是依據其所選定的目標顧客群來進行價值定位。
顧客可以大致分為三種類型, 而針對不同的顧客類型又有不同的顧客價值定位模式:
(1) 顧客對最新的、現代的產品感興趣, 對產品的選擇反映了他們對時尚品位的追求和對特殊技術的渴望。滿足這類顧客需求的公司將價值定位於產品領先, 如微軟、惠普、英特爾、索尼公司等。
(2) 顧客偏愛物美價廉的產品, 並對購買便利和優質服務有特殊要求。瞄準這一顧客群的公司將價值定位於運營卓越, 如沃爾瑪、戴爾、聯邦快遞和我國的海爾公司等。
(3) 顧客希望確切地得到他們所需要的產品, 哪怕需為之付出較高的價格或等待稍長一點兒的時間。為這一顧客群提供產品或服務的公司致力於提高顧客親和度 , 如本田、英國航空公司等, 它們滿足顧客的特殊需要, 顧客則以對公司產品和服務的忠誠作為回報。
顧客價值戰略定位一經確定, 管理層必須確保整個企業致力於它的追求目標, 併為之構建適合的支持體系。
1.加強核心能力的培育與管理
顧客價值的戰略定位是以企業的資源和核心能力為基礎的。認知和把握企業的技術、市場的核心能力, 可為企業的擴張提供支持。核心能力的培育與管理是確保戰略目標得以實現的首要前提, 企業應強化對核心能力的動態管理。
2.建立基於顧客價值的企業文化
企業創造和讓渡顧客價值的所有活動歸根結底是依靠它的員工來完成的。員工的滿意程度與顧客所感知的服務質量之間有很強的正相關關係。滿意的員工會和顧客建立起積極的關係, 而不滿的員工會直接或間接地將負面的情緒傳遞給顧客。同時, 滿意的員工樂於提出革新和改進組織的建議, 而不滿的員工通常會抵制變化和學習。因此, 企業為實現其戰略目標, 就必須開發基於顧客價值的企業管理文化, 將顧客價值的理念深植入每一個員工心中, 激勵其創新行為。將員工視為企業的“內部顧客”, 建立有利於實現員工個人價值和發揮其潛能的機制; 建立切實有效的激勵機制, 將員工的利益與企業的利益、顧客的利益緊密地結合起來。
3.建立高度整合的價值系統
價值系統的高度整合是指將企業的各項活動鏈合成一個自我加強的系統, 因為任何一個企圖模仿的競爭者將不得不複製整個價值系統, 因此這個系統在讓渡顧客價值的同時, 也有效抵禦了來自競爭對手的模仿。
4.建立和完善有效的績效衡量系統
在戰略實施過程中, 企業不斷地將行為績效與既定目標進行衡量, 在出現偏差時, 需要認真地分析原因, 根據客觀的內外環境變化, 修正行為或調整目標。一個有效的績效衡量系統應包括目標的確立和細分、目標的量化、績效的測度指標、信息反饋的途徑和方式、分析評價方法以及糾偏措施等。
5.建立網路營銷系統
值得關註的是, 隨著以電子商務為核心的網路經濟的日益壯大和發展, 網路營銷觀念應運而生。電子商務消除了時間和空間的壁壘, 它獨特的優勢可以加強企業與顧客的溝通, 更好地瞭解顧客的需求, 增加反應的靈敏度, 減少顧客交易成本, 為顧客帶來更大的便利; 另一方面, 顧客的選擇餘地大為增加, 對不滿意企業的捨棄更為簡單。
企業的核心能力不能直接創造利潤, 只有將其轉變為滿足顧客需要的產品和服務才有真正意義。顧客的價值戰略定位應與企業的競爭力相匹配。企業需要通過從事價值鏈中的每一項價值創造活動將最終產品和服務提供給顧客, 活動的績效構成了競爭優勢的基本要素, 而不同價值定位的公司活動的側重點將會有所不同: 產品的領先者們註重創新活動; 追求運營卓越的公司註重在供應鏈和內部運作的過程中降低成本; 而追求顧客親和度的公司則註重滿足顧客的服務和交貨。然而,對某項活動的側重並不意味著對其他活動的忽視, 在其他活動方面, 公司應至少達到它們所在產業的標準。
企業必須瞄準成長中的目標市場, 源源不斷地創造出賦有價值的產品。產品領先企業必須將創新活動與企業創新文化和競爭力組合的內涵相一致。實現產品領先優勢的途徑主要包括:
1. 率先進入市場
將產品領先作為價值定位的企業多為高技術企業。與傳統產業相比, 由於新的和現存的技術在不同方向驅動著市場, 高技術產業的產品和技術的生命周期變得更短, 市場處在迅速變化之中。產品領先的公司應迅速進入市場, 並制定出適宜的價格策略, 以儘可能長的時間來獲取投資回報。隨著產品價格沿產品生命周期的快速降低, 所有的跟進者將不可避免地進行價格競爭。
率先進入市場的公司可以獲取如下優勢:
(1) 占取市場份額的優勢。
(2) 在市場中占取強有力的初始位置, 可以提高產品領先企業的信譽。
(3) 比對手更早地獲取經驗。企業率先進入市場, 可以在顧客、技術、供應商、分銷渠道等方面獲得最初的經驗, 形成自己的供銷網路, 從而掌握主要的分銷商和顧客。
(4) 影響產業標準的制定。一旦顧客對某種產品形成了第一印象, 那麼這種產品便逐漸成為此類競爭產品的參照標準, 其他競爭者將很難改變這些標準。這些標準成為競爭對手進入市場的壁壘, 也達到了延長產品生命周期的目的。
2. 產品平臺不斷創新
產品領先的企業必須通過不斷的產品平臺創新來鞏固其在市場中的領先地位。顧客是創新資源中的可察資源, 但這種資源總是和問題相伴而生的, 通過產品平臺特別是核心技術創新可以解決這些問題, 惠普公司就是產品領先的典型企業, 也是勇於創新的佼佼者。該公司曾用最新的彩色噴墨印表機取代了它六個月前剛剛推出的黑白印表機, 而當時這種黑白印表機正在創造著非凡的銷售業績。惠普公司就是通過這樣不斷的創新而搶先進入新的產品領域, 在確立了市場領先地位的同時也獲取了豐厚的利潤回報。
選擇運營卓越為價值定位的企業旨在為顧客提供物美價廉的產品和優質的服務, 它們的競爭平臺必須包括供應鏈的有效管理、高效的存貨和物流管理。
1. 控製成本, 提高質量
為了能在低價格的基礎上獲得利潤, 企業必須首先獲取成本優勢。企業的成本是在從事價值鏈中的各項活動時產生的, 影響成本的各項活動是相互聯繫的。成本驅動因素是某種活動的成本的結構性決定因素, 因企業對它們的控製程度不同而不同。成本驅動因素決定某種活動中的成本行為, 反映了影響成本行為的任何聯繫或相互關係。企業把每種主要分散活動中的成本效益累計起來就確立了企業的相對成本地位。成本優勢的形成就是由於能夠比競爭對手更有效率地從事特定的活動。
在現實的經營實踐中, 許多企業對成本的控制已不僅僅局限於具體生產過程中的每一個環節,而是更註重於價值鏈中每項活動之間的聯繫。
(1) 在設計新產品之前進行廣泛的顧客調查, 力求產品的功能簡單實用, 避免因增加先進但顧客並不需要的功能而徒增成本。
(2) 保持運營的簡單化。大多數運營卓越的企業是抵制多樣化的典型, 例如, 美國的戴爾公司避免寬泛的多樣化產品, 而註重較少品種商品的物流和服務, 由此可以控製成本而給顧客一個較低的價格。
(3) 通過發展外部關係, 尤其是和供應商的關係來削減成本。例如, 克萊斯勒公司以前只是給供應商施加壓力, 要求供應商降低價格, 後來, 公司的管理層改變了做法, 邀請供應商提出成本改進建議, 從而將重點放在了成本而不是價格上, 為合作雙方創建了雙贏的條件, 並設立了供應商成本削減方法(Supplier Cost Reduction Effort, SCORE), 將供應商的建議及由此帶來的成本削減的成果與對他們的獎勵掛鉤。SCORE方法的運用, 無論在削減成本方面還是在克萊斯勒和供應商之間建立信任和信心方面, 都是一個巨大的成功。
2. 提供優質服務
在提供優質服務方面, 當今運營卓越的企業更註重運用信息技術為顧客提供便利的交易。例如, 美國通用電氣公司(GE)將經銷商與它自己的電腦化的倉儲表單直接聯繫起來, 經銷商接到顧客的定單後, 將定單與GE 公司的倉庫直接配置, 併在24小時內交貨。這樣, 在顧客的眼中, 經銷商的存貨不是在它的“後院”中, 而是在GE公司自己的倉庫內。
致力於提高顧客親和度的公司深諳與顧客維持長久、深厚關係的重要性,不斷探求進行顧客關係管理的方法。企業建立顧客親和度主要有以下兩個途徑:
1. 定製化生產(Customization)
定製化生產的核心是以顧客可以接受的交貨時間和價格,過為顧客提供個性化的產品, 既贏得顧客又能有效實現企業市場競爭目標的生產和銷售。對於定製化生產來講, 最核心的就是按照市場驅動進行生產組織, 市場驅動的基礎是市場細和市場定位, 積極尋求目標顧客的滿意和反饋, 並將其融匯到定製生產鏈的每一個環節。不僅要確目標顧客的當前需求, 而且要清楚顧客的潛在需求並想顧客所需, 向顧客介紹新的產品和服務在定製化生產模式下, 顧客獲取商品信息的成本空前降低, 可以進行自由的選擇和控制。顧對產品的差別性、價格的合理性、購買的便捷性、服務的周到性等要求都可直接面對生產者, 與生者實現了一對一的對話, 主動權完全掌握在顧客手中。交易結束後, 企業仍保持與顧客的各種相信息, 並可以隨時聯繫, 以瞭解顧客的滿意程度和要求, 獲取更明確、更直接的需求信息與反饋,時更新和創新產品以領導市場潮流。
2. 品牌忠誠(Brand Loyalty)
對顧客來說, 品牌名稱和品牌標識可以幫助顧客解釋、加工、理和儲存有關產品或服務的識別信息, 簡化購買決策: 良好的品牌形象有助於降低顧客的購買險, 增強購買信心; 個性鮮明的品牌可以使顧客獲得超出產品功能之外的社會和心理利益, 從而響顧客的選擇和偏好。對服務業來說, 企業品牌形象遠比產品的包裝形象更有影響, 強勢品牌可幫助顧客對無形服務產品做出有形化理解, 增進顧客對無形購買的信任感, 消減顧客購前難以估的金錢、社會和安全的感知風險, 甚至顧客感知的價值就是企業品牌本身。
強勢品牌是對經營環境有很好的適應性並因而生存、興旺起來的那些品牌。它們與顧客之間達成一種很有效的“協議”, 這是競爭對手無法相比的。創建強勢品牌需要以一種獨特的方式將所有的有形與無形因素混合起來, 即產品或服務必須質量高並適合顧客的需要, 品牌名稱必須有吸引力並符合顧客對產品的期望, 包裝和視覺形象必須富有吸引力和區別性, 定價及對品牌的支持與廣告必須同樣有吸引力、適宜性和差別性。
really good!