賽馬論

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賽馬論（Horse Racing System）、賽馬機制

　　賽馬論指的是企業管理者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以賽出人才的機制，並維持這個機制健康持久的運行。給每一個人比賽的場地，給每一個人參賽的資格，比賽的標準公開化。所以，要跑在別人前面，就得努力前行。

　　賽馬論來源於海爾集團的用人理念，即“人人是人才，賽馬不相馬。你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺”。海爾的人力資源開發，自一開始就是堅持率先轉變大多數企業管理者的職能，人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是去研究如何去發揮人員潛能的政策和機制，

　　簡單來說，也就是指企業必須為其所有的員工提供公平的競爭環境，通過公平的競爭，讓所有的員工都得到充分有效的利用與合理的配置，從而產生較高的知識經濟效益。

　　海爾集團的張瑞敏曾說：

　　“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規則公開化，誰能跑在前面，就看你自己的了。”

　　“兵隨將轉，無不可用之人。作為企業領導，你的任務不是去發現人才，而是建立一個出人才的機制，給每個人相同的競爭機會。作為企業領導，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。”

　　“每個人可以參加預賽，半決賽，決賽，但進入新的領域時必須重新參加該領域的預賽。”

　　公平競爭，任人唯賢；

　　職適其能，人盡其才；

　　合理流動，動態管理。

　　公平競爭，看事實與數據

　　對所有員工堅持相同的以事實與數據為衡量標準，減少了評價中的“走後門”與“拍腦袋”的現象。

　　人們對報酬的分配是否感到公平對工作積極性起著更為重要的作用。員工將自己的投入和產出與其他人的投入和產出進行比較，並對公平與否做出自己的判斷。

　　如果員工感覺不公平，通常會採取改變自己的投入，改變自己的產出，離開該領域等行為。

　　這可能會造成員工渾水摸魚、工作效率低下以及對企業的部門，進而對員工的積極性、工作的環境、企業的效率都有著極為不利的影響。

　　通過公平原則保障全員的環境一致，賽馬機制一致！

　　職適其能，薪酬拉開差距

　　崗位工資制的理念是：不同的崗位為公司創造不同的價值，因此不同的崗位提供差異化的工資報酬。

　　同時企業應該將合適的人放在合適的崗位上，使人的能力素質與崗位要求相匹配，對於超過崗位任職要求的能力不給與額外報酬。

　　崗位工資制激勵員工通過提高自身技能晉升崗位以獲得更多的報酬。

　　合理流動，能上能下

　　現代管理大師彼得·德魯克說：“企業只有一項真正的資源：人”，管理就是充分開發人力資源以做好工作。

　　一方而，人是企業文化中唯一具有能動性、創造性的因素，企業的管理最終也需要由人來執行與運作。

　　另一方而，資源的稀缺是客觀存在的，企業所擁有的各種資源受到各種條件的限制，如何用最少的資源獲得最大的經濟效益，人力資本的開發起著至關重要的作用。

　　這就要求我們人力資本開發中的選育留用都要適當，讓最能夠帶兵打仗的人去帶兵打仗，做到人才能上能下！並且形成常態！

　　也只有做到人才能上能下，才能保障人力資本開發的最大化，激發每一個人的潛能，保障公平！

　　如何制定科學的賽馬程式：

　　1.公告。人事部首先張貼佈告，凡是有意向的員工都可以向人事部遞交申請書。

　　2.考試。包括：體能考試、論文考試、知識筆試和口頭考試。

　　3.平衡。人事都對申請人進行初評，然後提出名單，由經理決定。

　　4.面談。被初選的員工，必須由選拔委員會的成員和他們面談。每次面談後，委員會根據選拔標準，對申請人評分。

　　5.訓練。訓練的內容是新崗位所需要的專業技能和相關知識。

　　6.考評。通過訓練，對候選人的學習能力、應變能力、協調能力等進行評價。

　　7.正式任命。

　　海爾集團董事長張瑞敏認為，企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以賽出人才的機制，並維持這個機制健康持久的運行。這種賽馬而非相馬的機制激發了員工的積極性，畢竟並非所有千里馬都會被“伯樂”賞識，而海爾給了每個員工一個參賽的資格，一個比賽的場地，一個勝利的機會，通過自己的努力，去得到企業的重視、同事的認可、自我的實現。

　　海爾的賽馬機制是全方位的，具體原則包含以下三個方面：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。在這種機制下，員工的潛能被最大限度的開發出來，為海爾帶來了勃勃的生機以及創新的不竭動力。

　　在賽馬機制下，海爾對每個員工提出：能者上，庸者下，平者讓，激勵渴望施展的員工，同時鞭策停滯不前的員工。通過賽馬機制，海爾搭建了一個廣闊的平臺，讓每一位員工都能發揮自己的能量，展現自己的才華，使企業充滿著朝氣與活力。

　　(一)“三公”原則

　　“三公”原則為賽馬機制提供了公平、公正、公開的“比賽”規則。

• 公開體現了海爾對於員工考核的透明化。在海爾的OEC管理中，管理人員每天的日清考核結果都會在本部門公佈，生產一線人員根據3E卡(即Everyday ，Everyone，Everything)可以計算出當時所得薪酬，所有這些都是透明的。
• 公平是指海爾對所有員工堅持相同的可量化考核標準，減少了評價中的“走後門”與“拍腦袋”的現象。
• 公正是指海爾制度嚴明，海爾的員工升遷都必須在公正的程式下進行競爭，這也增強了員工對企業的信任感。

　　(二)三工並存﹐動態轉換

　　海爾實行“三工並存，動態轉換”的用工原則，全體員工分為優秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享有不同的待遇，並根據績效高低進行動態轉換。海爾有一套完善的績效考核制度，實行《三工並存動態轉換管理辦法》，使得業績突出者可以實現三工“上”轉，只要符合制度要求，便可以從試用員工轉為合格員工，從合格員工轉為優秀員工。反之，績效低下者實行三工“下”轉。從中可以看出，海爾的“三工並存，動態轉換”的用工原則體現了物質激勵與精神激勵，正激勵與負激勵的結合。

　　(三)薪酬制度

　　海爾的賽馬機制還需要合理的薪酬制度作為保障。為此，海爾的薪酬制度由原來的4種模式完善規範到13種模式，實行分層分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。通過這種方式，海爾將工作績效與收入直接掛鉤，公平與效率相結合。

　　崗位工資制的理念是：不同的崗位為公司創造不同的價值，因此不同的崗位提供差異化的工資報酬；同時企業應該將合適的人放在合適的崗位上，使人的能力素質與崗位要求相匹配，對於超過崗位任職要求的能力不給與額外報酬；崗位工資制激勵員工通過提高自身技能晉升崗位以獲得更多的報酬。海爾在工人崗位實行“崗位ABC等級”制度，而在管理層中，海爾將管理人員分為S、B、U三檔，每一檔中又根據市場大小分出9檔；這9檔又根據所經營市場風險程度分為大、中、小3級，共計27級，海爾通過如此細化崗位基本薪酬，將企業所強調的市場因素考慮在內，體現了海爾以市場為依托的出發點，同時明確了崗位工資的核算方法。

　　海爾在基本薪酬的基礎上，另外加入了損失與增值提成的調整，以使薪酬制度更加合理化。每個員工給企業造成的損失要從其基本工資中扣除，而發揮創新給企業創造了價值，降低了成本，提高了效率的提成在基本工資以外給予獎勵。

　　(四)競爭上崗與屆滿輪換

　　在海爾，幹部的選拔沒有“走後門”一說，所有選拔都實行公開招聘，競爭上崗，讓優秀的人才能夠得到更廣闊的平臺施展才華。海爾每月由人事部門公佈一次崗位空缺情況以及招聘條件，鼓勵員工根據自己的能力、特長參加崗位競聘，經嚴格的筆試和麵試，挑選出工作認真負責、有熱情和有豐富實踐經驗的人員擔任領導崗位工作。這就給予員工激勵，任何員工只要相信自己擁有實力，就可以參加競選。海爾的所有員工都要接受三種監督：自檢、互檢、專揀，幹部考核指標分為五項進行打分，為引起幹部對考評結果的重視，對受到表揚和批評的幹部分別給予加薪和減薪。

　　在心理學中，有種現象叫做“疲鈍效應”，就工作而言，就是指，長期固定從事某種工作的人，不論最初多麼富有創造性，都將逐漸喪失對工作內容的敏感而循規蹈矩、照章辦事。而海爾的屆滿輪換正剋服了這一現象。一方面這些幹部面對全新的工作環境、工作內容和工作要求，提高了工作積極性，減少了領導長期在同一個部門工作，思考問題過於程式化，缺乏創造力與活力。另一方面，屆滿輪換給年輕幹部提供了豐富的實戰機會，利於他們更快地多角度瞭解不同業務模塊、不同地域的工作，取得多崗位的工作經驗，為海爾今後國際化的發展提供了人力資本基礎。