臉譜效應

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　臉譜效應：戲曲中某些角色臉上畫著各種圖案，用來表現人物的性格和善惡特征。

　　點評：重真相不會憑印象，求自然難以想當然。

　　這個效應告訴領導者在選拔和任用員工的過程中，不僅要看員工的錶面業績和水平，更要看重員工的潛在能力。在企業中，孤立地以貌取人、以才取人、以德取人、以某一言行取人，以某一長處或短處取人，都是片面的、不正確的。

　　領導者要對員工進行全面的能力測驗。能力測驗旨在針對個人工作的潛力進行測評。對能力的測評常常是通過智力測驗來完成的，包括韋氏成人智力測驗和斯坦福一比奈特智力測驗，這一系列的測試常用來預測在一定環境下人是否有能力勝任工作。目前已經有了多種形式的能力測試，包括：不同能力測試、弗拉納根能力等級測試、總體能力測試以及雇員能力測試等。由於這些都是標準化的試題，因此並不是只對某一特殊工作有效，而且它們具有較高的信度和普遍性，可以應用到許多工作中，尤其在需要更專業的測試的情況下。

　　另外一種類型的能力測驗叫做心理測驗，主要測評腦力和體力的協調程度。兩種最廣泛應用的心理測試是麥克奎因機械能力測試和奧康納手靈活性測試，前者主要測試個人的描述、打字、複印、定位、敲打以及追蹤等方面的技能， 所以它對於甄選航空機械師或速記員之類的職務很有效。後者則對甄選縫紉機器操作員、牙科醫生以及其他需要用手進行靈活操作的職業很有價值。

　　最後一種類型的能力測驗是個人能力測試和人際關係測試。在個人能力測試中的職業生涯周期調查，主要測評個人是否能夠適時地、恰當地作出決策，而且努力使計劃付諸實施。其中包括與五個方面有關的能力測試：發明問題、計劃職業信息、自我認知、目標選擇，在五項能力測試中得分越高，則說明個人在職業生涯中越有可能獲得更高的滿意度和取得更大的工作績效。人際關係測試主要測試個人的社會交往能力，主要包括與社會信息和非語言信息有關的智力因素，重點考察在人際交往中個人的感覺、思想、習好、動機、情感、意向以及與他人的交往行為等。

　　另外，還可以對員工進行偏好測驗和個性傾向測驗，與其他類型測驗的不同，它們的答案沒有正確與錯誤之分。幾個最具代表性的個性傾向測驗是愛德華個人偏好量表、加利福尼亞心理測驗表、戈登個性測驗、瑟斯頓氣質測量表、齊默曼氣質質量表、明尼蘇達職業傾向測驗。就目前來說，在人員甄選過程中使用個性傾向測驗還是具有一定的局限性，但是一旦作出甄選決策而運用它進行人員安置和職業生涯設計則還是很有價值的，興趣測驗能幫助組織對人員進行職業安置，其中特斯朗職業興趣調查表和庫結的個人偏好記錄是兩種很有代表性的興趣測驗。利用對員工興趣調查結果，雖說不能預測其將來的工作績效，但卻能預測哪一種職業類型更適合於員工的個人興趣和愛好。’

　　飛利浦看重員工潛能

　　記者：為了對員工做出評價，企業都在一定時間進行業績評估工作，而飛利浦除業績評估外，還準備對員工做潛能評估。潛能評估是一個比較新的概念，你們為什麼要做潛能評估?

　　北京飛利浦有限公司人力資源管理部高級經理金喜康：業績評估是對一種現象總結性的評估，是對員工一定時間的表現做出評價。潛能評估是帶有前瞻性的評估．是對員工的潛能、潛力做出評價，來預測員工未來的發展方向，目的是為了從發展方面考慮提拔人的問題，可以使人員呈現一個比較合理的分佈狀態，還可以通過這種預測性評估使培訓工作更有現實性。

　　我覺得人力資源工作如果只是考核員工的工作結果，談不到人力資源規劃問題，只是執行一種計劃，而做潛能評估就可以使人力資源工作有前瞻性和預測性。

　　記者：潛能評估主要從哪些方面人手?

　　金喜康：潛能評估是從思維能力、工作效率、社交技巧和工作能力四個方面來考慮。

　　思維能力包括五個小項：遠見，指做事思考問題是不是眼光比較長遠；綜合能力，指對各種事情的得失、利弊的判斷能力，以及各種信息的綜合運用能力；業務瞭解，從事的工作對公司的利處，可行性有多少；創業能力，指通常範圍能不能尋找機會的能力；現實性，就是可能性，還有印證可能性的手段。

　　工作效率包括四點：目的導向，要有一個非常清楚的目標；個人效率，個人的技能，獨立的工作能力；風險意識，敢不敢冒風險，能不能承擔風險；監控能力，即可控制性。

　　社交的技巧包括四點：關係網，這裡的關係網推祟的是對外要建立關係網，利用一些可以利用的資源跟外部很好地合作；談判能力，強調把握最終目標；個人影響力，個人的領導風格，領導魅力，權威性等；語言表達能力，強調不在於你講了什麼，而是對方聽懂了什麼。

　　工作能力包括幾點：動力追求，先考慮有沒有成就感，是不是有強烈的動力；事業抱負，看重願意參與決策的意願；穩定性，是不是有信心持續工作，有沒有承受批評，經受挫折的能力。

　　記者：潛能評估如何考核?

　　金喜康：潛能評估也採用打分的方式，根據不同職務職位加以評分。潛能評估具體是用加權評分法，在一些方面加以側重，如專業人員會考慮偏重效率方面，而不過重考慮工作技巧方面，當然最後的評分結果很難講多少分夠什麼水平，但可以進行橫向比較來對員工作出評價。

　　記者：飛利浦歡迎什麼樣的員工?

　　金喜康：我們感到這樣的技術人員和管理人員較缺：技術人員要在新產品開發方面具有超前意識，體現在產品設計概念方面要有商業眼光，是從市場方面、材料採購、方案可行性、可比性來通盤考慮。管理人員要有經營性頭腦，既不光對本部門負責，對流程負責，也要對每一個管理行為負責，要考慮這些舉動會給公司帶來多大效益(長期效益和短期效益的結合)。

　　科健的用人理念：有潛質就有可能

　　中國科健股份有限公司是一家以行動電話生產、研發為主業的高科技企業，其招聘程式就體現了自身的行業特點。

　　記者：科健的企業文化和用人理念有何特點?

　　人力資源部招聘主管陳仕均先生：科健的企業文化有著顯著的相互包容、和諧共生的移民文化特色。根植於深圳這片創業熱土，科健的企業文化擁有與生俱來的博大胸襟。科健視人才為企業發展之本，永遠給人才以展翅翱翔的藍天，科健的大門對所有的人才敞開。在共同的價值觀和企業奮鬥目標的大旗下，科健更註重每個成員的個性發展，並給予自由表現與拓展的空間。科健是一個年輕、充滿活力的團隊，氣氛寬鬆而具包容性，尊重個性而呈多元化，這造就了科健文化的精髓——充滿想像與進取的創造性。“專註做好每件事”是我們的信念，也是對員工和每一個願意加盟科健的人才的基本要求。

　　記者：如何處理應聘者的個人資料?

　　陳：按照慣例，我們一般會讓應聘者的個人簡歷到達人力資源部，由人力資源部對求職資料按應聘崗位進行分類，當求職資料有足夠的數量後，即按每個崗位幾個候選者的比例，從中篩選出符合條件、相對優秀的個人資料，送達用人部門，用人部門再從中按每個崗位選出10份的比例，各選出10個條件相對優越者參加初試。一般在招聘啟事刊出後的一周之內即可舉行首輪初試，當應聘者數量較多或崗位要求比較嚴格時，會分期分批地進行多輪初試。

　　記者：面試時會問到哪些問題?可否舉例說明?

　　陳：專業測試的問題一般根據崗位及專業特點來提問，所提問題的專業化、個性化較強。進行綜合測試時嚮應聘者所提的問題共性較大，不同職位都適用，但情況不同也會有所側重。

　　譬如在綜合測試時，對方如果是應屆畢業生，我們會問他職業生涯規劃及個人的潛力、興趣方面的問題；如果對方是一個工作多年且頻繁跳槽的人，我們就會側重從“穩定性”的角度問應聘者辭職的原因，從對方的回答中分析其頻繁跳槽的內在動因，對其所持態度與跳槽行為的合理性與正當性做基本的評估，最終對其穩定性和忠誠度做出初步的判斷。

　　記者：覆試如何進行?有哪些特點?

　　陳：初試之後一周左右舉行覆試。一般情況下，初試後每個崗位會有三個人選參加覆試的角逐，取得覆試資格的人員一般在初試結束一周時間內可接到公司人力資源部門參加覆試的通知，在初試結束一周後仍未接到覆試通知一般可視為落選。覆試一般由用人部門負責執行，人力資源部門協助服務。覆試的實戰特點比較鮮明，覆試時間也根據崗位性質和特點的不同而不盡相同，有時也可能反覆進行幾次，但一個招聘周期最長不會超過三周。

　　記者：科健比較看中應聘者哪些素質?

　　陳：科健的用人理念和用人機制一般著眼於公司的長遠利益，在引才和用才方面我們並不急功近利，除個人的文化程度、專業能力、工作經驗、個人特長等條件外。我們還註重應聘者的綜合素質和發展潛質。如果一個人的發展潛質比較好，即使他(她)的工作經歷淺短一些，專業能力並非上乘，但只要他(她)綜合素質高、學習能力強、有創新精神，我們會給他(她)培訓的機會與發展的平臺，讓各類人才與科健共同進步。