脸谱效应

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　脸谱效应：戏曲中某些角色脸上画着各种图案，用来表现人物的性格和善恶特征。

　　点评：重真相不会凭印象，求自然难以想当然。

　　这个效应告诉领导者在选拔和任用员工的过程中，不仅要看员工的表面业绩和水平，更要看重员工的潜在能力。在企业中，孤立地以貌取人、以才取人、以德取人、以某一言行取人，以某一长处或短处取人，都是片面的、不正确的。

　　领导者要对员工进行全面的能力测验。能力测验旨在针对个人工作的潜力进行测评。对能力的测评常常是通过智力测验来完成的，包括韦氏成人智力测验和斯坦福一比奈特智力测验，这一系列的测试常用来预测在一定环境下人是否有能力胜任工作。目前已经有了多种形式的能力测试，包括：不同能力测试、弗拉纳根能力等级测试、总体能力测试以及雇员能力测试等。由于这些都是标准化的试题，因此并不是只对某一特殊工作有效，而且它们具有较高的信度和普遍性，可以应用到许多工作中，尤其在需要更专业的测试的情况下。

　　另外一种类型的能力测验叫做心理测验，主要测评脑力和体力的协调程度。两种最广泛应用的心理测试是麦克奎因机械能力测试和奥康纳手灵活性测试，前者主要测试个人的描述、打字、复印、定位、敲打以及追踪等方面的技能， 所以它对于甄选航空机械师或速记员之类的职务很有效。后者则对甄选缝纫机器操作员、牙科医生以及其他需要用手进行灵活操作的职业很有价值。

　　最后一种类型的能力测验是个人能力测试和人际关系测试。在个人能力测试中的职业生涯周期调查，主要测评个人是否能够适时地、恰当地作出决策，而且努力使计划付诸实施。其中包括与五个方面有关的能力测试：发明问题、计划职业信息、自我认知、目标选择，在五项能力测试中得分越高，则说明个人在职业生涯中越有可能获得更高的满意度和取得更大的工作绩效。人际关系测试主要测试个人的社会交往能力，主要包括与社会信息和非语言信息有关的智力因素，重点考察在人际交往中个人的感觉、思想、习好、动机、情感、意向以及与他人的交往行为等。

　　另外，还可以对员工进行偏好测验和个性倾向测验，与其他类型测验的不同，它们的答案没有正确与错误之分。几个最具代表性的个性倾向测验是爱德华个人偏好量表、加利福尼亚心理测验表、戈登个性测验、瑟斯顿气质测量表、齐默曼气质质量表、明尼苏达职业倾向测验。就目前来说，在人员甄选过程中使用个性倾向测验还是具有一定的局限性，但是一旦作出甄选决策而运用它进行人员安置和职业生涯设计则还是很有价值的，兴趣测验能帮助组织对人员进行职业安置，其中特斯朗职业兴趣调查表和库结的个人偏好记录是两种很有代表性的兴趣测验。利用对员工兴趣调查结果，虽说不能预测其将来的工作绩效，但却能预测哪一种职业类型更适合于员工的个人兴趣和爱好。’

　　飞利浦看重员工潜能

　　记者：为了对员工做出评价，企业都在一定时间进行业绩评估工作，而飞利浦除业绩评估外，还准备对员工做潜能评估。潜能评估是一个比较新的概念，你们为什么要做潜能评估?

　　北京飞利浦有限公司人力资源管理部高级经理金喜康：业绩评估是对一种现象总结性的评估，是对员工一定时间的表现做出评价。潜能评估是带有前瞻性的评估．是对员工的潜能、潜力做出评价，来预测员工未来的发展方向，目的是为了从发展方面考虑提拔人的问题，可以使人员呈现一个比较合理的分布状态，还可以通过这种预测性评估使培训工作更有现实性。

　　我觉得人力资源工作如果只是考核员工的工作结果，谈不到人力资源规划问题，只是执行一种计划，而做潜能评估就可以使人力资源工作有前瞻性和预测性。

　　记者：潜能评估主要从哪些方面人手?

　　金喜康：潜能评估是从思维能力、工作效率、社交技巧和工作能力四个方面来考虑。

　　思维能力包括五个小项：远见，指做事思考问题是不是眼光比较长远；综合能力，指对各种事情的得失、利弊的判断能力，以及各种信息的综合运用能力；业务了解，从事的工作对公司的利处，可行性有多少；创业能力，指通常范围能不能寻找机会的能力；现实性，就是可能性，还有印证可能性的手段。

　　工作效率包括四点：目的导向，要有一个非常清楚的目标；个人效率，个人的技能，独立的工作能力；风险意识，敢不敢冒风险，能不能承担风险；监控能力，即可控制性。

　　社交的技巧包括四点：关系网，这里的关系网推祟的是对外要建立关系网，利用一些可以利用的资源跟外部很好地合作；谈判能力，强调把握最终目标；个人影响力，个人的领导风格，领导魅力，权威性等；语言表达能力，强调不在于你讲了什么，而是对方听懂了什么。

　　工作能力包括几点：动力追求，先考虑有没有成就感，是不是有强烈的动力；事业抱负，看重愿意参与决策的意愿；稳定性，是不是有信心持续工作，有没有承受批评，经受挫折的能力。

　　记者：潜能评估如何考核?

　　金喜康：潜能评估也采用打分的方式，根据不同职务职位加以评分。潜能评估具体是用加权评分法，在一些方面加以侧重，如专业人员会考虑偏重效率方面，而不过重考虑工作技巧方面，当然最后的评分结果很难讲多少分够什么水平，但可以进行横向比较来对员工作出评价。

　　记者：飞利浦欢迎什么样的员工?

　　金喜康：我们感到这样的技术人员和管理人员较缺：技术人员要在新产品开发方面具有超前意识，体现在产品设计概念方面要有商业眼光，是从市场方面、材料采购、方案可行性、可比性来通盘考虑。管理人员要有经营性头脑，既不光对本部门负责，对流程负责，也要对每一个管理行为负责，要考虑这些举动会给公司带来多大效益(长期效益和短期效益的结合)。

　　科健的用人理念：有潜质就有可能

　　中国科健股份有限公司是一家以移动电话生产、研发为主业的高科技企业，其招聘程序就体现了自身的行业特点。

　　记者：科健的企业文化和用人理念有何特点?

　　人力资源部招聘主管陈仕均先生：科健的企业文化有着显著的相互包容、和谐共生的移民文化特色。根植于深圳这片创业热土，科健的企业文化拥有与生俱来的博大胸襟。科健视人才为企业发展之本，永远给人才以展翅翱翔的蓝天，科健的大门对所有的人才敞开。在共同的价值观和企业奋斗目标的大旗下，科健更注重每个成员的个性发展，并给予自由表现与拓展的空间。科健是一个年轻、充满活力的团队，气氛宽松而具包容性，尊重个性而呈多元化，这造就了科健文化的精髓——充满想像与进取的创造性。“专注做好每件事”是我们的信念，也是对员工和每一个愿意加盟科健的人才的基本要求。

　　记者：如何处理应聘者的个人资料?

　　陈：按照惯例，我们一般会让应聘者的个人简历到达人力资源部，由人力资源部对求职资料按应聘岗位进行分类，当求职资料有足够的数量后，即按每个岗位几个候选者的比例，从中筛选出符合条件、相对优秀的个人资料，送达用人部门，用人部门再从中按每个岗位选出10份的比例，各选出10个条件相对优越者参加初试。一般在招聘启事刊出后的一周之内即可举行首轮初试，当应聘者数量较多或岗位要求比较严格时，会分期分批地进行多轮初试。

　　记者：面试时会问到哪些问题?可否举例说明?

　　陈：专业测试的问题一般根据岗位及专业特点来提问，所提问题的专业化、个性化较强。进行综合测试时向应聘者所提的问题共性较大，不同职位都适用，但情况不同也会有所侧重。

　　譬如在综合测试时，对方如果是应届毕业生，我们会问他职业生涯规划及个人的潜力、兴趣方面的问题；如果对方是一个工作多年且频繁跳槽的人，我们就会侧重从“稳定性”的角度问应聘者辞职的原因，从对方的回答中分析其频繁跳槽的内在动因，对其所持态度与跳槽行为的合理性与正当性做基本的评估，最终对其稳定性和忠诚度做出初步的判断。

　　记者：复试如何进行?有哪些特点?

　　陈：初试之后一周左右举行复试。一般情况下，初试后每个岗位会有三个人选参加复试的角逐，取得复试资格的人员一般在初试结束一周时间内可接到公司人力资源部门参加复试的通知，在初试结束一周后仍未接到复试通知一般可视为落选。复试一般由用人部门负责执行，人力资源部门协助服务。复试的实战特点比较鲜明，复试时间也根据岗位性质和特点的不同而不尽相同，有时也可能反复进行几次，但一个招聘周期最长不会超过三周。

　　记者：科健比较看中应聘者哪些素质?

　　陈：科健的用人理念和用人机制一般着眼于公司的长远利益，在引才和用才方面我们并不急功近利，除个人的文化程度、专业能力、工作经验、个人特长等条件外。我们还注重应聘者的综合素质和发展潜质。如果一个人的发展潜质比较好，即使他(她)的工作经历浅短一些，专业能力并非上乘，但只要他(她)综合素质高、学习能力强、有创新精神，我们会给他(她)培训的机会与发展的平台，让各类人才与科健共同进步。