浪莎集團
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浪莎集團公司是一家主要從事紡織品生產、銷售的公司，旗下設有浪莎針織有限公司、浪莎纖維、浪莎服飾、浪菲日化、浪莎房地產、上海浪莎公司、香港浪莎公司、美國浪莎、迪拜浪莎公司、俄羅斯浪莎公司。是行業的第一大品牌廠家，在業界素有“唯一性”、“.四個最”和“十個第一”。
● 唯一性：
在全國5000家襪廠當中，是唯一一家擁有中國馳名商標、中國名牌產品、產品質量國家免檢的廠家。
● “四個最”：
- 最響品牌
浪莎公司在中國強勢媒體投放的廣告費用幾千萬元，覆蓋全國各個地方，配套、健全的營銷網略使浪莎的市場占有率高達32%，現有1000家專賣店， 5萬個銷售終端網點，國外客戶300餘個，產品銷售遍佈5大洲。人們一提起襪子就會想起浪莎，浪莎成了“襪子”的代名詞。
- 最大規模
浪莎現有員工5000名，擁有世界上最先進的數位設備4650台套(棉襪2500台，其中單針1500台，雙針1000台；絲襪2000台；無縫 150台)，日產量100萬雙，占地1000餘畝的工業園和5家分公司，集設計、開發、生產於一體，是目前世界上規模最大的襪子生產企業。
- 最強實力
浪莎公司憑藉最現代化的管理優勢，實現了生產成本的最低化，創造了紡織業界效益最好局面，一直雄居行業實力榜首，獨占熬頭。
- 最多品種
浪莎產品覆蓋男女老少、春夏秋冬的80個大類1000餘個品種，是行業品種最多，規格最齊全的企業。浪莎雄厚的開發實力，每天可以推出10餘個新品種，極大滿足了世界各地消費者的需求。
● “十個第一”
- 第一個取得中國馳名商標、中國名牌產品、產品質量國家免檢；
- 第一個登上中國襪業大王寶座（爭創世界襪王）；
- 第一個進入中央媒體做廣告（聘請形象代言人國際影後張柏芝做代言）；
- 第一個提出無形資產概念；（品牌化）
- 第一個在中國組建襪業專賣網略體系；
- 第一個在同行業中引進了國外人才；（法國、義大利、美國等各國工程師、設計師加盟浪莎）
- 第一個推出襪業品牌文化，組建專業襪子模特表演隊；
- 第一個與世界頂級美國杜邦公司合作開發；（與東華大學成立襪子研究所，與美國道康寧開發新產品）
- 第一個建造了襪子、襪機博覽館；
- 第一個引進世界最先進的數位設備（義大利、羅娜締、馬太克）
社會在發展，企業和個人也要緊跟時代的潮流，與時俱進。不發展、不進步就意味著退步、意味著即將要被淘汰的危險。發展就要抓住機遇，就要創造機遇，就要尋找一切可以促使自己發展的商機。今天，我們伸出一隻信任的手，期待的是你熱誠的心。攜手向前，共同發展，浪莎集團與你相約打造更加輝煌的明天！
企業文化是一個企業或公司形成的獨特的文化觀念、價值觀、歷史傳統、習慣作風、道德標準和行為規範，它依賴於文化組織內各種內部力量，統一於共同的指導思想和經營哲學之下。其核心內涵是企業的價值觀，它是由企業員工所創造的物質財富、精神產品，內部組織機構和規章制度等表現為物質形態和意識形態的成果，以及由運載這些成果的實體、設施、組織活動等構成的複合體。所以，企業文化包含精神文化、制度文化、行為文化和物質文化四個層面。其中，制度文化集中表現為企業制度和企業管理，企業制度很大程度上體現著企業文化的實質，是企業文化的制度化、具體化、規範化。企業文化與企業制度結合，就產生了制度文化。企業文化與管理理念融合一起，形成一種新的管理模式和方法——人性化管理。
人性化管理是一種“以人為本”的新的管理方法，它包括以下幾種基本方法：
第一，情感管理。情感管理是通過情感的雙向交流和溝通實現有效的管理，它註重人的內心世界和人的認識過程，激發員工的積極性，消除員工的消極情緒。採取情感管理需要把握兩個原則：一是誠心誠意原則，管理者要誠心誠意地傾聽員工的意見，讓他們知道你尊重他們的想法，讓他們發表自己的意見；二是鼓勵原則，情感管理應以鼓勵和表揚為主，經常鼓勵員工去取得成功，並用語言和行為明確表示對他們的支持。
第二，民主管理。民主管理要求管理者客觀公正地按事物的本來面貌去看問題，並不留餘力地集思廣益，讓員工參與決策。
第三，自主管理。這種新型管理方式是民主管理的進一步發展。它主要是鼓勵員工根據企業的發展戰略和技術創新的最終目標，自主制訂計劃、實施控制、實現目標，把個人意志和企業的意志統一起來，從而使員工心情暢快地為技術創新等企業行為做貢獻。民主管理的根本點在於對員工的正確認識，“信任型”管理和“彈性工作時間制”是民主管理的兩種典型方式。
第四，文化管理。文化管理是人性化管理的最高層次，它通過企業管理文化模式的推進，使員工形成共同的價值觀和共同的行為規範。文化管理重視人和文化的作用，把以人為本的管理思想全面顯示出來。
不管是堅持“以人為本、尊重人”的管理原則，還是“胡蘿蔔加大棒”的管理方式，都體現了企業文化的“柔”和制度化管理的“剛”的有機結合，也體現著人性化管理髮展的總體趨勢。
國內很多企業還停留在用血汗賺錢的階段，許多年銷售額已經達到幾億元的企業，老闆們絲毫沒有感受到賺錢的快樂，很多人年紀輕輕，還沒有來得及享受自己的收益，就撒手人寰。其實，有更輕鬆的賺錢方法，有更多的出口，只是這些企業家已經形成了思維定勢，覺得拼血汗得來才是真財，而不懂用品牌、用資本來輕鬆賺錢。現在富翁的標誌已經不是你擁有多少固定資產和現金，而是在你需要錢的時候，能夠調動多少資金，有沒有洞察市場先機的眼光，能不能抓住跨越式發展的千載難逢的時機。
眼光值億金
浪莎集團就是個聰明的企業，在襪業競爭不斷激烈，利潤不斷攤薄的時候，看準時機，藉助一家名為*ST長控的上市公司的殼成功上市，將品牌知名度進一步打響，通過借殼,前後只用了不到一年的時間，公司的財富就發生聚變，市值收益超過15億元人民幣，獲取了巨額收益。浪莎借殼上市對於我來說不是什麼秘密了，在我常駐浪莎集團進行第二輪咨詢服務合作的時候，董事長翁榮金出差在北京忙得就是這件大事。浪莎一時間儼然成為借殼暴富的標本，不僅浙江企業，包括上海、北京等許多地方企業都積極追尋這場借殼大餐，但是市場上的殼資源已經變得極其稀缺昂貴；當很多企業投入巨額資金炒作股票賺些小錢的時候，浪莎集團卻早在一年前就前瞻性地，動用很少的資金進行股權收購，收穫了巨額增值利潤，這就是眼光的價值。
其實，浪莎集團除了品牌什麼也沒有，但是正如可口可樂總裁所言，如果一夜之間燒光，再過一年馬上可以建起一個更好的可口可樂，乘勢打響品牌是突破的關鍵。為何要做品牌？做強品牌，目的就是為了吸引經銷商、消費者的眼球，就是為了吸引資金和人潮。正如浪莎襪子的主廣告語：“浪莎，不僅僅是吸引！”
四兩搏千金
浪莎是典型的低成本擴張之路，第一步是打響品牌，在1996年其他襪子生產企業還在顧著走大流通的時候，它第一個力排眾議、大膽到中央電視臺，打出第一個襪業廣告，品牌知名度大幅飆升。我想看過那個廣告的人應該都留下了深刻印象，在他們的頭腦中也不知不覺間在浪莎與襪業第一品牌畫了等號。浪莎集團從此走出低價競爭的惡性迴圈，步入可持續發展的通途。品牌影響力的快速提升讓浪莎嘗到了更大甜頭，2004年巨集觀調控時，靠浪莎品牌的無形資產就拿到了銀行貸款。十多年來，浪莎從來沒有打過價格戰，那些當年和浪莎競爭的企業逐漸退出了市場，浪莎不但活得滋潤，並且越做越大。正如浪莎集團總經理翁金弟所言：“就像海爾與小天鵝，價格競爭在他們之間是不存在的。海爾品牌已經在消費者心中建立起來，沒必要進行價格競爭。所以浪莎的襪子定價1塊錢，沒企業敢定價1.1元。很多外企來義烏考察投資襪業，但看了浪莎後，就不敢登陸了。消費者信的是浪莎這個品牌。”
在2006年，浪莎集團從襪業向內裝進行跨越式轉型的時候，他們找到了我們這樣的專業咨詢機構，借用我們融合十多年心血獨家研發的突破式發展模型，對公司的五年發展戰略、品牌戰略、營銷推廣策略進行了一體化規劃，形成了一個具有突破性的系統戰略贏銷模型；並藉助我們在內衣行業的影響力，成功舉辦了全國大規模的招商大會，引得國內眾多重量級的內衣經銷商競折腰，達到了四兩撥千斤、低成本擴張的效能。我們不得不為浪莎集團高層整合資源的胸懷和眼光所折服，他們付給我們的不過是幾百萬，收穫的卻不僅僅是上億元看得見的收益，收穫更多的是品牌等無形資產。
突破謀倍增
我們曾經為國內很多非常有潛質的企業提供了戰略突破方案，可以幫助他們快速實現從幾千萬到幾億元的倍增，提供的策略都是抓住了行業的結構性大機會，符合企業實際，無需投入很大的資金。我們將需要投入的資金和風險降到了最低，完全是可執行的實戰方案，而很多企業家的思維定勢是很難撼動的，最可怕的是他們認為快速跨越式的發展是自己不可企及的，他們最後還是忙著去拼體力賺小錢去了，其實，賺大錢易，賺小錢難。為此，我感慨萬千，做咨詢就是給老闆找個對話的人，做好一個咨詢項目的第一道關就是打通老闆的思維。否則，再好的策略也無法救這些企業出水火，常言說的好，不懂自救者，上帝也無能為力的，更何況我們離上帝還很遠呢？
在此，我不得不對浪莎集團高層的博大胸懷發些感言，他們對我們是相當厚道的，總是儘量多給我們一些咨詢費用，對我們提供的策略，在確認後，能全力配合推進執行，為我們掃清一切屏障。我們為其中下層員工提供培訓的時候，他們也會按時、帶頭去認真聽講、研討，那份認真讓我們無法不全力以赴。在工作之餘，其隨和、隨意，也讓我們感慨中國企業家的朴實無華，對於這些億萬富豪來說，如果在大街、餐廳見到，單從他們的出行和穿戴是無法作出判斷的；他們是實幹家，在我們一起工作的日子，一起出去吃個盒飯是常有的事。
奧運營銷：浪莎絕技
在錯失了與奧運結緣的良機後，面對已經成為奧運贊助商的對手咄咄逼人的進攻，浪莎獨闢蹊徑的反擊令人叫絕。
在高檔襪就超過80億元容量的襪業市場中，浪莎幾乎就是襪業的代名詞：第一個進入央視做廣告、第一個襪業的中國馳名商標、第一個榮獲全國襪業“中國名牌產品”稱號、第一個在中國組建襪業連鎖專賣網路體系……不過，在奧運一步步臨近之際，浪莎的高層卻頭痛不已。
奧運會是最具全球性、民眾性、新聞性的大盛會，搭上這班車，企業的信息在短時間內可以達到最大最優傳播效果。可是，偏重於生產、網路與終端建設的浪莎卻未能快速反應，等到自己的強敵夢娜襪業成為中國唯一一家襪業贊助商時，他們才知道自己錯過了這班快車。
浪莎最大的對手夢娜，原本依賴出口贏利，面對國際市場對中國紡織品的反壟斷製裁呼聲日益高漲，夢娜董事長宗谷音決定快速放大內銷份額。夢娜如何才能快速而有效地傳達自身的產品與品牌訴求？宗谷音兵行險招，投入4000萬元獲得了北京奧運會贊助商資格。拿下奧運資格，最大和最直接的好處就是提高了企業的知名度。“現在錢已經花出去了，如果收不回來，那我們大家只好一起去跳江了！”宗谷音的話語傳遞出夢娜必勝的決心。
面對對手破釜沉舟的決戰雄心，浪莎承受的壓力可想而知。
浪莎的思考
作為第一品牌，僅僅具有生產能力和市場占有率是不夠的，品牌的保值與增值非常關鍵，社會與消費者對品牌的充分認可更是衡量品牌價值的主要評判標準。而奧運營銷恰恰具備了社會性、新聞性和公益性，對品牌認知度和美譽度有意想不到的促進作用。
錯失良機後，浪莎仍然希望能夠搭乘奧運快車，哪怕是一張站票也行。
面對夢娜上下一心的喊殺聲，浪莎開始靜下心來思考。
首先是關於奧運營銷的定義。浪莎認為，企業利用奧運的社會影響力和新聞價值，吸引媒體、社會團體和消費者的興趣與關註，以求提高企業或產品的知名度、美譽度，樹立良好品牌形象，並最終促成產品或服務的銷售，就是奧運營銷。為了更清晰地認識奧運營銷，浪莎特意設計了一個奧運營銷的價值環：
為了保證贊助商權益，北京奧組委特別制定了《北京市奧林匹克知識產權保護規定》。難道奧運營銷的價值僅僅在於將奧運五環與“京”字商標印在自己的企業和產品上嗎？這是浪莎人問自己的第一個問題。既然不是如此簡單，浪莎尋找商標以外的奧運營銷價值。浪莎認為，從文化、外圍贊助再到全民參與，能夠體現奧運核心價值的傳播要素還是相當多的。這些要素是不是可以運用到浪莎的營銷與品牌傳播中？“綠色奧運、人文奧運、科技奧運”的精神，難道只有贊助商才可以傳遞？支持奧運的難道只有贊助商？追求更高、更強、更快的也只有50多家贊助企業？
這一系列問題的答案構築了浪莎非奧運營銷的信心。緊接著，浪莎又分析了歷屆奧運會贊助商的命運：
這個數據讓浪莎高層著實樂了一下，真正從贊助式的奧運營銷獲得實質性回報的公司,不到所有贊助企業的1/3，另外2/3的企業給現有的贊助商划下了一個重重的感嘆號。這反映了奧運營銷不僅僅是開著一部名叫“奧運”的跑車兜風那麼簡單。得到授權是基礎，能否完成落地性的操作才是成敗的關鍵。
浪莎紅出擊
步步為營、咄咄逼人，面對夢娜的強勢出擊，浪莎已經不再像倉促應戰時那般慌亂。理性的探索與事實的真相，撐滿了浪莎希望的風帆。
解析浪莎產品有幾個關鍵詞：最高的知名度、最完善的渠道、最全面的產品線、最舒適的體驗感受。所有這些“最”加在一起，再次突破的時候，對手就是自己，所以浪莎必須用“更”來要求自己。因此，浪莎提出把產品做得“更全、更好、更舒適”，與奧運精神“更強、更高、更快”相映生輝。
一個營銷傳播口號，如果從誕生的那一刻起就沒有被賦予任何意義，僅僅從文學和美學的角度欣賞它，未免會在面臨關聯性的市場訴求時，顯得牽強附會，所以浪莎的三個“更”必須被烙上“第一”的印記，這樣後進者複製起來恐怕就會給人一種“四不像”的感覺了。
繼續剖析，浪莎產品的健康、舒適與技術訴求就會浮出水面。這與北京2008奧運的口號“綠色奧運、科技奧運、人文奧運”不謀而合。這是先天性的企業資源挖掘，而不是簡單贊助後寫出表示有奧運關聯的強拉硬拽。在雄厚資本實力、技術實力、經營歷史的支持下，浪莎完全可以喊出“健康浪莎、文化浪莎、科技浪莎”的口號。企業表示與新奧運文化同步，恐怕不應該成為奧組委扼殺的對象。
奧運有著最高的全球性民眾參與度，浪莎也恰恰是中國消費者最常提及並使用的襪類品牌，這又是一個契合點。“客戶最多的行業品牌支持最高民眾參與度的運動”，說出來不僅僅是一句廣告語，而是一種震撼。
把奧運的外圍演繹價值拿過來：激情、榮譽、奮鬥、和諧等，能囊括所有這些精神的傳播元素是什麼呢？如果能夠發掘與奧運大眾精神切合的元素，無疑將是一個可以盡情發揮的優質課題。浪莎已經成功晉級到了企業發展的成熟階段，產品也得到了消費者的一致認可，所以此次傳播如果再以通俗的符號搭配模特來進行媒體宣傳，將不會有革命性的突破。
經過一次次的創意與論證，浪莎最終決定採用色彩營銷手段，這是個只有國際級大企業才能掌控的營銷手段。“浪莎紅”的概念就此登場。與此同時，浪莎還提出了“內裝”概念，浪莎集團希望“浪莎”與“襪子”的關聯強度得到稀釋，以便以後做產業延伸。當浪莎一腳踏進內衣行業時，色彩營銷就再合適不過了。
紅色是中國文化中的基本崇尚色，它體現了中國人在精神和物質上的追求。它象徵著吉祥、喜慶。大膽創新並論證後，浪莎與中國流行色協會聯合，首次推出了品牌特定色彩命名——浪莎紅，以浪莎獨有的色彩內涵來傳達浪莎內裝商品的思想，形成“色彩─物質—價值”的統一體，將浪莎內衣的奧運精神傳遞給消費者。這是對傳統營銷的跨越，開創了中國形象色彩化的時代。同時在傳播上也獲得了很大的成功。於是，“中國有個浪莎紅”、“浪莎，不僅僅是吸引”的廣告應勢而生。
紅色風暴
配合內裝概念與浪莎紅的推出，浪莎整合生產供應鏈，打造了一個世界級的浪莎內裝工業園。浪莎利用四大優勢（占地面積1000多畝的廠區優勢、3000台套國際最先進的全電腦設備優勢、與東華大學成立針織品研究所的科研優勢、博士後工作站及紡織專業的高級工程師的人才優勢），吸引囊括內裝所有品類的生產廠商入駐浪莎內裝工業園，由浪莎統一管理，形成內裝供應鏈。並不需要投入自己所不擅長的領域的設備、人員、資金，浪莎不僅可以獲取內裝產品的長期穩定供應，而且還能獲取工業園廠房租金及管理費用。浪莎的供應鏈整合行動相當精妙。
2006年4月10日，除了邀請函，在沒有刊登任何廣告的情況下，浪莎第一年舉辦內裝招商會議，來自全國的經銷商參會人數近千人。更富有戲劇性的是，其他一些內衣品牌招商會議卻因人數少而難以召開。
在短短一天會議後，第二天簽約時，全國除臺灣以外的省份，經銷商合同簽訂率達到95%以上，而且基本都是新經銷商。更有趣的是，有三個山東地區級經銷商為了爭取代理權，不僅提前兩天報到，還在廠里磨了近一個星期。
此後，浪莎紅及內裝在大眾媒體上展開了空前猛烈的高空轟炸：一方面全面轟炸，宣傳推廣浪莎紅品牌，一方面結合浪莎內裝產品進行產品廣告傳播，兩種形式互相補充。前者主要以央視、衛視為主，後者主要以地方台投放為主。
藉助品牌傳播的張力，浪莎從原有單一的代理商渠道，逐步向終端模式擴張，創建了浪莎時尚生活體驗館，並計劃3年內完成300個終端的建設。
2006年，浪莎總銷售額突破16億元，比2005年增加了4億元，內裝銷售總額也從2005年的7000萬元一舉躍升至1.5億元。
浪莎沒有因為錯失贊助商資格而與奧運營銷失之交臂，它有這個實力，只是反應略顯遲鈍。不過，因為高額贊助與傳播費用的節省，浪莎反而有更多精力與資源以更好的心態去進行奧運價值的深層次挖掘。這樣，浪莎品牌的核心價值訴求與奧運傳遞的精神有效地合二為一。在賦予品牌更多內涵的同時，浪莎此次非奧運營銷的生命周期也得到了最大限度地延長。
| 本條目僅是MBA智庫百科對浪莎集團的介紹。若您需要與浪莎集團聯繫，請訪問浪莎集團官方網站。 |
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