戰略剛性
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戰略剛性(Strategic Rigidity)
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“剛性”(Rigidity)詞意為“僵硬、強直、頑固僵化、嚴厲而不通融”。戰略剛性伴隨著企業組織結構的穩固、企業戰略資源配置方式的僵化、企業核心能力的凸顯，逐漸形成並強化。企業的成長過程也就是不斷剋服與超越戰略變革過程中剛性的過程。Prahalad & Doz(1987)在對跨國公司的戰略問題研究中指出，企業戰略剛性是指由於管理層認識和行動上的滯後而產生企業戰略行動上的遲延。造成管理層認識滯後的重要原因是組織斷裂、同質性管理體制的異質性經營的推廣和過去成功經驗的鎖定;造成管理層行動滯後是由於權力重新配置導致的各級管理層的一致行動的斷裂。另外，他們還認為，構成管理基礎的管理工具不能有效使用也是企業戰略剛性出現的重要原因之一。Hambrick & D’Aveni(1988)認為企業戰略剛性是指失敗的公司在破產前出現的，或過於僵化或過於混亂的行為。Johnson & Scholes(1997)認為戰略剛性是指由企業日常慣例、控制系統、組織結構、標識、權力、依賴性而隨著時間產生的思維與行動僵化的結果。Poall(1998)認為，戰略剛性是指企業增加競爭對手和利益受損者的反抗所引起的企業風險、由於調整戰略式企業文化的一致性而對企業效率產生的不利影響、增加資金支出和戰略轉換成本、造成消費者疑惑等。
企業的戰略剛性一旦形成，就成為保持企業成長的內在一致的共同願景與動力機制，從而限定企業戰略選擇空間和業務活動範圍。因此，戰略計劃雖然可以為企業創造出應對競爭對手的長期願景，但是在環境發生變化時，特別是面臨當今動態複雜的環境時，戰略具有“粘滯性”和“慣性”，表現出反應遲緩或應對錯誤的戰略剛性特征。企業的戰略剛性一旦形成，組織內部及其人員所共用的基本假設、價值觀、規範與信仰模式以及其外部世界中的地位幾乎沒有什麼不同的觀點與偏差，此時戰略剛性促使企業組織具有了強大的慣性與惰性，不願進行變革(Tichy,N,1983;Kanter，RM & Stein，B & Jick，T，1992)。企業的經營業績開始下滑，不再關心自己所處的市場狀況;企業與外部市場之間的信息流通阻塞，不是以消費者需求為導向而是依靠價格或成本控制其經營活動。企業成長的阻力明顯加大，企業的領導者、管理團隊與企業員工之間溝通的橋梁發生斷裂，他們之間無法理解彼此的思路與做法，從而使企業進入長期停滯狀態。當企業出現相關癥狀時，證明企業的戰略剛性已經形成，最終導致企業競爭優勢不能長期保持，企業成長的動力隨之消解。進入20世紀90年代以來，日本企業由於戰略變革困難而導致競爭力逐漸喪失就是其戰略剛性存在的明證。
1.資產專用性
威廉姆森(1975，1979)指出，資產專用性(Asset Speefieity)是“在不犧牲生產價值的條件下，資產可用於不同用途和由不同使用者利用的程度”。專用性資產有多種形式，比如專用場地、專用實物資產、專用人力資產及特定用途資產。當某種資產在某種用途上的價值大大高於任何其他用途上的價值是，就可以認為此種資產在該用途上具有專用性。專用性資產是企業內部的耐用性資產，它一旦被投到某個領域，就會被鎖定在某種特定形態上，若改為他用，其價值就會損失。他作為生產性資產的一種存在狀態，如一件資本設備或一套專門知識，在這種狀態不允許將資產轉用於其他用途，就像粘土燒製成器皿後固定在不變的形態上一樣(柯武剛，史曼飛，2000)。
專用性資產可以對機會主義行為進行有效的限制，保持了企業資產的穩固性，促使了企業核心能力的形成。專用性資產在創造企業競爭優勢的同時，也提高了企業在戰略變革時的退出壁壘。企業創建與執行新的戰略，意味著企業要放棄原來的專用性資產，專用性資產所產生的沉澱成本越大，企業就越難實施戰略更新。沉澱成本導致資源無法適應企業戰略變革和調整的需要，使資源具有了剛性特征，阻礙了戰略轉型的速度。
2.組織結構穩固性
馬科斯·韋伯(1922)認為組織結構是對人群進行控制的最理性的、眾所周知的手段，只有高度結構的、正式的、理性化的理想行政組織體系，才是對員工進行強制性管理的最合理手段，才是達到目標、提高勞動效率最有效的形式，並且在精確性、穩固性、紀律性和可靠性方面優於其他組織形式。卡恩德沃勒(1977)將組織結構定義為持久的、經正式認為的組織安排和關係的網路。Hannan & Freeman(1984)在韋伯研究的基礎上，正式提出組織結構具有穩固性的特征，並認為要保證組織的合理性與合法性，應該使組織結構具備可靠性(Reliabilituy)與可解釋性(Accountability)。 Pugh et al.(1968，1969)，Hickson et al.(1969)等認為組織結構有正式化、集權化、專業化、複雜化與整合化等維度構成。組織若幹維度的組合，使結構具有了規劃一致性的本質特征。在現代的企業中，這一特征有效地保證了組織行為的有序性與一貫性。然而，一致性的加強導致了組織“帕金森症”的出現。
企業為了實現戰略目標，必須長期保持組織結構的穩固性，全體員工在穩固的組織中步調一致的行動，給企業帶來了較高的效率，高效率反過來進一步強化組織結構的穩固性。組織結構的穩固性一旦建立，拆除穩固的企圖就會因為對效率的強調而被扼殺。韋伯(1947)認為:“(科層制)一旦完全建立，就是社會英國斯科特·帕金森分析了社會組織效率之後，提出著名的帕金森定律:做一份工作所需要的資源，與工作本身並沒有太大關係;一件事情膨脹出來的重要性和複雜性，與完成這件事情所花的時間成正比最難被摧毀的部分……消滅這些組織的想法就會越來越成為一種烏托邦。”因而，組織結構的穩固性產生了組織剛性，導致企業戰略的僵化，並通過自我迴圈不斷強化，導致組織在動態環境中變革的難度加大。
3.文化組織記憶性
企業文化隨著企業的成長逐漸累計，使企業文化反映了企業的組織記憶性，它是在企業經營過程中被實踐證明的一種成功的行為方式，以及此種行為方式表現出的行為準則與價值觀念。
Boey(1986)認為，在企業發展中，文化由於價值性、異質性及難以模仿性等特征，是其成為企業競爭優勢的源泉之一 ;Kotter & Heskett(1992)等人指出，企業文化與經營績效成正相關關係，企業的成長有著重要的推動作用。作為組織記憶的企業文化，能夠使企業具有共同的組織願景，促使企業步調一致的行動，文化體現了一元的特征。文化中所提倡的價值觀與行為準則，是員工普遍認可與廣泛接受的，同時異質價值觀是被排斥的。企業文化的凝聚力愈強，一元性愈強，對異質價值觀排斥性愈強。
隨著時間的推移，企業不斷成長，曾經使企業走上成功的企業文化，培養了員工的思維定勢，限制了他們的行為選擇，制約了企業的戰略變革。貝贊可等(1999)認為企業文化對經營績效有時存在著明顯的消極影響，尤其是企業外界環境發生變化時，文化對經營績效的負面效應將凸顯。Lconard-Barton(1992)指出具有組織記憶性的企業文化可能產生“核心剛性” (Core Rigidity)。企業文化剛性促使企業拒絕變革，因循守舊，恐懼創新。一元特征與排斥異質價值觀達到極致，將企業“鎖定”(Lock-in)於僵化的狀態(黑伊登等，2000)，導致企業對內部與外部環境反映的速度遲緩。隨著企業的成熟，組織一部分的認識便囿於如何行事的共有期望中，這些期望表現在長期形成的非正式規範、價值觀、群體網路，以及傳奇與英雄人物之中。一個企業的過去越成功，他的這種認識會越僵化，或越髮根深蒂固，越會助長文化上的惰性與組織的自滿。組織的記憶性深深地烙刻在企業的機體中，制約著組織學習和戰略響應環境變化的能力，將組織文化鎖定於單一的價值觀，進而演變成文化剛性。
4.企業家認知慣性
企業家(Entrepreneur)最初涵義指“探險隊領導”、“航海冒險家”。法國經濟學家Cantillon於18世紀中葉將企業家概念首次引入到西方經濟學理論之中。
面對經濟環境的發展，作為企業決策主體的企業家，其創造性的認知與創新主體地位得到了企業界的認可。企業家在認知、預見、透視，在對企業願景、戰略邏輯等掃描的基礎上，通過對決策資源整合為企業創造了巨額的利潤。企業成長的過程中，認知、觀念、思維會以慣例、程式，機制模塊等方式儲存到企業家的記憶中，特別是過去成功的經驗，在企業家的記憶里建立起牢固的心智模式。企業家的行為不斷沿著資源→能力→知識→認知這一邏輯演化路徑運行，由於路徑依賴的存在，演化路徑得到了不斷的強化。
在企業成長早期，企業家的認知強化給組織提供了穩固持續的支持。當企業出現類似事件時，企業家進行記憶匹配，迅速找到答案，促進企業成長。當企業發展到成熟或衰退期，被強化了的認知行為逐漸模式化、僵固化，導致企業家認知慣性形成。認知慣性就是企業家對經驗只知道全盤接受，而不知道拒絕所形成一種思維定勢。企業家的認知慣性使他們對動態複雜的環境熟視無睹，對新的證據無動於衷，使企業家們對變化的環境喪失了適應能力。企業家的認知慣性阻礙了企業創造性思維與對新信息的消化與吸收，並通過戰略、價值體系、權力配置、組織期望等得到強化舊有認知模式，在此限制下，組織難以對環境變化進行預警並產生快速反應。 Aldous Huxley指出，“隨著一個人的成長，他的認識在形式上日益發展成概念性的，日益變得有系統起來，認識中那些與事實相關的功利的內容也驟然大增。但是人們原來的那種對事物進行直接把握的能力卻會出現某種退化，人的直覺能力也會變得遲鈍起來，甚至會蕩然無存。這樣一來，它所取得的那些收穫就被抵消了”。AT&T公司的管理層就曾故意迴避現實，把網際網路總有一天會超越傳統電話服務的想法看作是天方夜譚，結果其長途通訊業務的支柱一個接一個地倒塌下來。因此，當企業領導人過於迷信過去的成功經驗時，重要的、創新思維就會被忽略或被低估，領導剛性產生並被牢牢地保護起來，從而陷入“積極慣性的陷阱”(sull，1999)。
戰略剛性一旦形成，對企業的成長將產生一定的負面作用，導致企業缺乏應變能力，創新動力不足，經營績效下滑等負面現象出現，使企業缺乏對外部環境的適應能力，影響企業競爭優勢的提升。
1.企業缺乏應變能力
應變能力是指企業主動適時改變企業行為以更好適應動態環境，找到適當市場位置的能力。企業應變能力往往以企業的戰略變革為支撐。當企業戰略出現剛性時，曾經富於創造力的企業變得僵化，企業對外部環境中出現的顧客和競爭者的變化缺乏敏感性。企業應變力的缺乏直接影響了組織的持續成長。企業不能夠根據動態的環境進行組織的內部變革和相互關係的調整，“刺激→意識→反應”鏈條中的信息傳遞遲緩，甚至出現停滯的現象。
動態競爭環境下，戰略剛性不僅導致企業應變能力的減弱，從而影響到企業戰略變革的制定與執行。企業現有戰略可能消極地影響其對環境的搜索行為，以及企業從變化的環境中吸收新的知識能力，原有的資源與能力阻礙了企業應變能力的形成。在動態環境中，當企業面對大量不確定因素進行戰略變革時，作為企業戰略資產的價值會隨著時間的推移而被侵蝕，進而導致競爭優勢的持續性受到侵害。即使企業能夠認識到環境中機會或重大的威脅，戰略剛性也會導致重新配置資源的組織能力與戰略變革不能很好匹配，從而造成戰略變革的失效，導致企業競爭力的下降。
2.企業創新動力不足
創新活動一旦成功，領先企業將獲得競爭優勢，但由於其已經具有了競爭優勢，因此領先企業從創新中獲得的收益比潛在的新企業少。這種現象在經濟學中被稱為創新的替代效應。行業中的領先企業缺乏技術創新的動力，尤其是在間斷性的創新中。它總是傾向於用過去證明有效的技術或訣竅解決當前已經變化了的問題。對原有成功的迷戀使得企業想當然的應用與強化現有的模式，固守於自認為優勢的方法而諱言改變，使得企業引入創新困難重重，導致企業對動態環境帶來的挑戰反應滯後，能力積累朝著非績效方向延伸而愈演愈烈。
戰略剛性的存在與強化往往會導致企業日常行為的麻痹，即使企業需要創新，但又難以突破，創新源泉被扼殺在搖籃中。企業中原有的處於劣勢的管理、生產、營銷流程及技術訣竅，由於具有一定的經驗曲線效應，在企業發展中仍能夠發揮一定的作用，因此創新的、處於優勢的管理、生產、營銷流程及技術訣竅，由於戰略剛性的阻礙難以替代和實施。戰略剛性會阻礙企業創新思維的形成與創新行為的執行，使企業沉迷於過去的成功，驕傲自負，創新動力嚴重缺乏，成功慣性與過去追求目標的行為遏制了組織的競爭力。
3.企業經營績效下滑
在非均衡的狀態下，顧客的需求與競爭對手的行為不斷的改變，企業原來賴以依存的技術環境與市場環境已成了阻礙企業成長的栓桔。戰略剛性使企業喪失了持續的競爭優勢，經營績效下滑，並以顧客感知價值、新產品績效和企業總體績效全面的崩潰表現出來。戰略剛性阻礙了新的營銷能力的形成，企業無法滿足己經變化的顧客價值需求，因此摒棄了大量忠誠的顧客。戰略剛性阻礙了投資的優化配置，這導致企業績效進一步惡化。戰略剛性的自我強化使企業不斷增加對舊有能力的投資，縮減在創新方面的投資。此種行為導致兩種不良後果:一是舊有能力的過渡投資造成收益率的遞減，直至不能彌補基本投資的機會成本，企業價值持續的流失;二是企業創新投資不足，降低了企業開創新的競爭優勢的可能性，不斷限制企業經營績效的提升。
在戰略剛性的嚴重阻礙下，陳舊的戰略設計模式在幫助企業按照固有的模式分析形勢與解決問題的同時，也成了迷惑企業註意力的煙霧彈，令企業始終專註於某些局部，矇蔽了企業經營視線，並造成了企業經營的弱視與短視，進而妨礙了企業發現新的選擇機會。當企業到了戰略剛性增強的嚴重階段，內部問題時有發生，外部競爭接連失利，競爭優勢逐漸瓦解，經營績效急轉直下，原來同客戶、供應商及其他利益相關者之間建立的密切關係變成戰略變革沉重的鐐銬，進一步限制了企業的靈活性。
