战略刚性
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战略刚性(Strategic Rigidity)
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“刚性”(Rigidity)词意为“僵硬、强直、顽固僵化、严厉而不通融”。战略刚性伴随着企业组织结构的稳固、企业战略资源配置方式的僵化、企业核心能力的凸显，逐渐形成并强化。企业的成长过程也就是不断克服与超越战略变革过程中刚性的过程。Prahalad & Doz(1987)在对跨国公司的战略问题研究中指出，企业战略刚性是指由于管理层认识和行动上的滞后而产生企业战略行动上的迟延。造成管理层认识滞后的重要原因是组织断裂、同质性管理体制的异质性经营的推广和过去成功经验的锁定;造成管理层行动滞后是由于权力重新配置导致的各级管理层的一致行动的断裂。另外，他们还认为，构成管理基础的管理工具不能有效使用也是企业战略刚性出现的重要原因之一。Hambrick & D’Aveni(1988)认为企业战略刚性是指失败的公司在破产前出现的，或过于僵化或过于混乱的行为。Johnson & Scholes(1997)认为战略刚性是指由企业日常惯例、控制系统、组织结构、标识、权力、依赖性而随着时间产生的思维与行动僵化的结果。Poall(1998)认为，战略刚性是指企业增加竞争对手和利益受损者的反抗所引起的企业风险、由于调整战略式企业文化的一致性而对企业效率产生的不利影响、增加资金支出和战略转换成本、造成消费者疑惑等。
企业的战略刚性一旦形成，就成为保持企业成长的内在一致的共同愿景与动力机制，从而限定企业战略选择空间和业务活动范围。因此，战略计划虽然可以为企业创造出应对竞争对手的长期愿景，但是在环境发生变化时，特别是面临当今动态复杂的环境时，战略具有“粘滞性”和“惯性”，表现出反应迟缓或应对错误的战略刚性特征。企业的战略刚性一旦形成，组织内部及其人员所共享的基本假设、价值观、规范与信仰模式以及其外部世界中的地位几乎没有什么不同的观点与偏差，此时战略刚性促使企业组织具有了强大的惯性与惰性，不愿进行变革(Tichy,N,1983;Kanter，RM & Stein，B & Jick，T，1992)。企业的经营业绩开始下滑，不再关心自己所处的市场状况;企业与外部市场之间的信息流通阻塞，不是以消费者需求为导向而是依靠价格或成本控制其经营活动。企业成长的阻力明显加大，企业的领导者、管理团队与企业员工之间沟通的桥梁发生断裂，他们之间无法理解彼此的思路与做法，从而使企业进入长期停滞状态。当企业出现相关症状时，证明企业的战略刚性已经形成，最终导致企业竞争优势不能长期保持，企业成长的动力随之消解。进入20世纪90年代以来，日本企业由于战略变革困难而导致竞争力逐渐丧失就是其战略刚性存在的明证。
1.资产专用性
威廉姆森(1975，1979)指出，资产专用性(Asset Speefieity)是“在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度”。专用性资产有多种形式，比如专用场地、专用实物资产、专用人力资产及特定用途资产。当某种资产在某种用途上的价值大大高于任何其他用途上的价值是，就可以认为此种资产在该用途上具有专用性。专用性资产是企业内部的耐用性资产，它一旦被投到某个领域，就会被锁定在某种特定形态上，若改为他用，其价值就会损失。他作为生产性资产的一种存在状态，如一件资本设备或一套专门知识，在这种状态不允许将资产转用于其他用途，就像粘土烧制成器皿后固定在不变的形态上一样(柯武刚，史曼飞，2000)。
专用性资产可以对机会主义行为进行有效的限制，保持了企业资产的稳固性，促使了企业核心能力的形成。专用性资产在创造企业竞争优势的同时，也提高了企业在战略变革时的退出壁垒。企业创建与执行新的战略，意味着企业要放弃原来的专用性资产，专用性资产所产生的沉淀成本越大，企业就越难实施战略更新。沉淀成本导致资源无法适应企业战略变革和调整的需要，使资源具有了刚性特征，阻碍了战略转型的速度。
2.组织结构稳固性
马科斯·韦伯(1922)认为组织结构是对人群进行控制的最理性的、众所周知的手段，只有高度结构的、正式的、理性化的理想行政组织体系，才是对员工进行强制性管理的最合理手段，才是达到目标、提高劳动效率最有效的形式，并且在精确性、稳固性、纪律性和可靠性方面优于其他组织形式。卡恩德沃勒(1977)将组织结构定义为持久的、经正式认为的组织安排和关系的网络。Hannan & Freeman(1984)在韦伯研究的基础上，正式提出组织结构具有稳固性的特征，并认为要保证组织的合理性与合法性，应该使组织结构具备可靠性(Reliabilituy)与可解释性(Accountability)。 Pugh et al.(1968，1969)，Hickson et al.(1969)等认为组织结构有正式化、集权化、专业化、复杂化与整合化等维度构成。组织若干维度的组合，使结构具有了规划一致性的本质特征。在现代的企业中，这一特征有效地保证了组织行为的有序性与一贯性。然而，一致性的加强导致了组织“帕金森症”的出现。
企业为了实现战略目标，必须长期保持组织结构的稳固性，全体员工在稳固的组织中步调一致的行动，给企业带来了较高的效率，高效率反过来进一步强化组织结构的稳固性。组织结构的稳固性一旦建立，拆除稳固的企图就会因为对效率的强调而被扼杀。韦伯(1947)认为:“(科层制)一旦完全建立，就是社会英国斯科特·帕金森分析了社会组织效率之后，提出著名的帕金森定律:做一份工作所需要的资源，与工作本身并没有太大关系;一件事情膨胀出来的重要性和复杂性，与完成这件事情所花的时间成正比最难被摧毁的部分……消灭这些组织的想法就会越来越成为一种乌托邦。”因而，组织结构的稳固性产生了组织刚性，导致企业战略的僵化，并通过自我循环不断强化，导致组织在动态环境中变革的难度加大。
3.文化组织记忆性
企业文化随着企业的成长逐渐累计，使企业文化反映了企业的组织记忆性，它是在企业经营过程中被实践证明的一种成功的行为方式，以及此种行为方式表现出的行为准则与价值观念。
Boey(1986)认为，在企业发展中，文化由于价值性、异质性及难以模仿性等特征，是其成为企业竞争优势的源泉之一 ;Kotter & Heskett(1992)等人指出，企业文化与经营绩效成正相关关系，企业的成长有着重要的推动作用。作为组织记忆的企业文化，能够使企业具有共同的组织愿景，促使企业步调一致的行动，文化体现了一元的特征。文化中所提倡的价值观与行为准则，是员工普遍认可与广泛接受的，同时异质价值观是被排斥的。企业文化的凝聚力愈强，一元性愈强，对异质价值观排斥性愈强。
随着时间的推移，企业不断成长，曾经使企业走上成功的企业文化，培养了员工的思维定势，限制了他们的行为选择，制约了企业的战略变革。贝赞可等(1999)认为企业文化对经营绩效有时存在着明显的消极影响，尤其是企业外界环境发生变化时，文化对经营绩效的负面效应将凸显。Lconard-Barton(1992)指出具有组织记忆性的企业文化可能产生“核心刚性” (Core Rigidity)。企业文化刚性促使企业拒绝变革，因循守旧，恐惧创新。一元特征与排斥异质价值观达到极致，将企业“锁定”(Lock-in)于僵化的状态(黑伊登等，2000)，导致企业对内部与外部环境反映的速度迟缓。随着企业的成熟，组织一部分的认识便囿于如何行事的共有期望中，这些期望表现在长期形成的非正式规范、价值观、群体网络，以及传奇与英雄人物之中。一个企业的过去越成功，他的这种认识会越僵化，或越发根深蒂固，越会助长文化上的惰性与组织的自满。组织的记忆性深深地烙刻在企业的机体中，制约着组织学习和战略响应环境变化的能力，将组织文化锁定于单一的价值观，进而演变成文化刚性。
4.企业家认知惯性
企业家(Entrepreneur)最初涵义指“探险队领导”、“航海冒险家”。法国经济学家Cantillon于18世纪中叶将企业家概念首次引入到西方经济学理论之中。
面对经济环境的发展，作为企业决策主体的企业家，其创造性的认知与创新主体地位得到了企业界的认可。企业家在认知、预见、透视，在对企业愿景、战略逻辑等扫描的基础上，通过对决策资源整合为企业创造了巨额的利润。企业成长的过程中，认知、观念、思维会以惯例、程序，机制模块等方式储存到企业家的记忆中，特别是过去成功的经验，在企业家的记忆里建立起牢固的心智模式。企业家的行为不断沿着资源→能力→知识→认知这一逻辑演化路径运行，由于路径依赖的存在，演化路径得到了不断的强化。
在企业成长早期，企业家的认知强化给组织提供了稳固持续的支持。当企业出现类似事件时，企业家进行记忆匹配，迅速找到答案，促进企业成长。当企业发展到成熟或衰退期，被强化了的认知行为逐渐模式化、僵固化，导致企业家认知惯性形成。认知惯性就是企业家对经验只知道全盘接受，而不知道拒绝所形成一种思维定势。企业家的认知惯性使他们对动态复杂的环境熟视无睹，对新的证据无动于衷，使企业家们对变化的环境丧失了适应能力。企业家的认知惯性阻碍了企业创造性思维与对新信息的消化与吸收，并通过战略、价值体系、权力配置、组织期望等得到强化旧有认知模式，在此限制下，组织难以对环境变化进行预警并产生快速反应。 Aldous Huxley指出，“随着一个人的成长，他的认识在形式上日益发展成概念性的，日益变得有系统起来，认识中那些与事实相关的功利的内容也骤然大增。但是人们原来的那种对事物进行直接把握的能力却会出现某种退化，人的直觉能力也会变得迟钝起来，甚至会荡然无存。这样一来，它所取得的那些收获就被抵消了”。AT&T公司的管理层就曾故意回避现实，把因特网总有一天会超越传统电话服务的想法看作是天方夜谭，结果其长途通讯业务的支柱一个接一个地倒塌下来。因此，当企业领导人过于迷信过去的成功经验时，重要的、创新思维就会被忽略或被低估，领导刚性产生并被牢牢地保护起来，从而陷入“积极惯性的陷阱”(sull，1999)。
战略刚性一旦形成，对企业的成长将产生一定的负面作用，导致企业缺乏应变能力，创新动力不足，经营绩效下滑等负面现象出现，使企业缺乏对外部环境的适应能力，影响企业竞争优势的提升。
1.企业缺乏应变能力
应变能力是指企业主动适时改变企业行为以更好适应动态环境，找到适当市场位置的能力。企业应变能力往往以企业的战略变革为支撑。当企业战略出现刚性时，曾经富于创造力的企业变得僵化，企业对外部环境中出现的顾客和竞争者的变化缺乏敏感性。企业应变力的缺乏直接影响了组织的持续成长。企业不能够根据动态的环境进行组织的内部变革和相互关系的调整，“刺激→意识→反应”链条中的信息传递迟缓，甚至出现停滞的现象。
动态竞争环境下，战略刚性不仅导致企业应变能力的减弱，从而影响到企业战略变革的制定与执行。企业现有战略可能消极地影响其对环境的搜索行为，以及企业从变化的环境中吸收新的知识能力，原有的资源与能力阻碍了企业应变能力的形成。在动态环境中，当企业面对大量不确定因素进行战略变革时，作为企业战略资产的价值会随着时间的推移而被侵蚀，进而导致竞争优势的持续性受到侵害。即使企业能够认识到环境中机会或重大的威胁，战略刚性也会导致重新配置资源的组织能力与战略变革不能很好匹配，从而造成战略变革的失效，导致企业竞争力的下降。
2.企业创新动力不足
创新活动一旦成功，领先企业将获得竞争优势，但由于其已经具有了竞争优势，因此领先企业从创新中获得的收益比潜在的新企业少。这种现象在经济学中被称为创新的替代效应。行业中的领先企业缺乏技术创新的动力，尤其是在间断性的创新中。它总是倾向于用过去证明有效的技术或诀窍解决当前已经变化了的问题。对原有成功的迷恋使得企业想当然的应用与强化现有的模式，固守于自认为优势的方法而讳言改变，使得企业引入创新困难重重，导致企业对动态环境带来的挑战反应滞后，能力积累朝着非绩效方向延伸而愈演愈烈。
战略刚性的存在与强化往往会导致企业日常行为的麻痹，即使企业需要创新，但又难以突破，创新源泉被扼杀在摇篮中。企业中原有的处于劣势的管理、生产、营销流程及技术诀窍，由于具有一定的经验曲线效应，在企业发展中仍能够发挥一定的作用，因此创新的、处于优势的管理、生产、营销流程及技术诀窍，由于战略刚性的阻碍难以替代和实施。战略刚性会阻碍企业创新思维的形成与创新行为的执行，使企业沉迷于过去的成功，骄傲自负，创新动力严重缺乏，成功惯性与过去追求目标的行为遏制了组织的竞争力。
3.企业经营绩效下滑
在非均衡的状态下，顾客的需求与竞争对手的行为不断的改变，企业原来赖以依存的技术环境与市场环境已成了阻碍企业成长的栓桔。战略刚性使企业丧失了持续的竞争优势，经营绩效下滑，并以顾客感知价值、新产品绩效和企业总体绩效全面的崩溃表现出来。战略刚性阻碍了新的营销能力的形成，企业无法满足己经变化的顾客价值需求，因此摒弃了大量忠诚的顾客。战略刚性阻碍了投资的优化配置，这导致企业绩效进一步恶化。战略刚性的自我强化使企业不断增加对旧有能力的投资，缩减在创新方面的投资。此种行为导致两种不良后果:一是旧有能力的过渡投资造成收益率的递减，直至不能弥补基本投资的机会成本，企业价值持续的流失;二是企业创新投资不足，降低了企业开创新的竞争优势的可能性，不断限制企业经营绩效的提升。
在战略刚性的严重阻碍下，陈旧的战略设计模式在帮助企业按照固有的模式分析形势与解决问题的同时，也成了迷惑企业注意力的烟雾弹，令企业始终专注于某些局部，蒙蔽了企业经营视线，并造成了企业经营的弱视与短视，进而妨碍了企业发现新的选择机会。当企业到了战略刚性增强的严重阶段，内部问题时有发生，外部竞争接连失利，竞争优势逐渐瓦解，经营绩效急转直下，原来同客户、供应商及其他利益相关者之间建立的密切关系变成战略变革沉重的镣铐，进一步限制了企业的灵活性。
