恆安集團

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恆安集團官方網站網址：http://www.hengan.com/

　　恆安集團前身——恆安實業有限公司，成立於己於1985年3月，是最早進入中國衛生巾市場的企業之一，是目前國內最大的婦女衛生巾和嬰兒紙尿褲生產企業，經營領域涉及婦幼衛生用品和家庭生活用紙兩大塊，總資產40多億元，員工一萬餘人，在全國14個省、市擁有40餘家獨立法人公司，銷售和分銷網路覆蓋全國。恆安國際集團有限公司於 1998年在香港成功上市。主導產品安樂、安爾樂衛生巾，安兒樂嬰兒紙尿褲，心相印紙品市場占有率連續多年位居全國第一。恆安在全國15個省、市、自治區，投資設立40餘家生產公司，保證公司產品對市場需求做出快速反應。

　　2001年，恆安引進世界著名的管理咨詢服務公司——美國湯姆斯集團進駐企業，深層次推進企業管理和變革，以適應新形勢的競爭的需要，建設真正以消費者和市場為導向的公司，邁出打造“百年恆安”的堅實步伐。恆安的目標是建設中國頂級的婦女衛生用品、紙尿褲和家庭衛生用品的生產企業。2005年，“心相印”系列產品被國家質監總局授予“中國名牌”。2006年，恆安集團銷售收入突破50億元，上繳稅款6億多元。2008年實現銷售收入近3億元，上繳稅收2800多萬元。2013年，恆安集團實現銷售收入211.86億港元，上繳稅款26億元2014年3月，恆安聯手IBM啟動第三次管理變革，旨在打造大數據產業模式。

　　遍及國內及國際的銷售網路，是恆安的核心競爭力。恆安在全國設立300多個銷售辦事處，通過3000多個分銷商，產品覆蓋全國傳統和現代市場近百萬個銷售商店。產品並出口東南亞、非洲等地區。

　　恆安集團以中國馳名商標“安爾樂”和“心相印”，以及“安樂”、“安兒樂”、“安而康”等著名品牌為依托，生產與銷售100多個規格、品種的婦女衛生巾、嬰兒紙尿褲和成人紙尿褲，以及紙品系列。 2002年和2003年，“安樂”、“安爾樂”系列產品和心相印系列產品先後被國家技術質量檢驗檢疫總局授予“國家免檢產品”稱號。

　　恆安秉承著“追求健康，你我一起成長”的經營理念，致力於構建企業與員工，企業與社會之間的和諧關係。

　　恆安致力於學習型企業的建設，註重加強對管理者的培訓和教育，不斷開擴視野，提高自身綜合素質，使其與企業的成長同步。適應公司職業化、專業化管理和發展的需要。員工來到恆安，得到的不僅僅是一份工作，更重要的是擁有一個實現人生價值的平臺。恆安深入推進競爭上崗、優勝劣汰的選人用人機制，優化績效考核辦法，持續完善激勵機制，以發展的眼光，設計新的員工和企業的利益紐帶，提高各級管理者和全體員工的工作積極性，不拘一格選拔高素質、有激情、有責任感的專業技術人才和各類管理人才，把合適的人放在合適的崗位上，以適應公司發展的需要，構建員工與企業“一起成長”的和諧勞動關係。

　　恆安每一位管理者都肩負著企業發展、奉獻社會的重任，同時企業管理決策和經營業績也直接關係到上萬名恆安員工的生活品質和家庭幸福。恆安人以強烈的恆安事業使命感、責任感，全心投入恆安事業的發展，以對社會負責、對企業負責、對股東負責、對員工負責、對個人負責的態度，把所有精力都集中到工作上來，扎實工作，努力進取，促進了恆安事業的健康持續發展。

　　另一方面，恆安在事業大發展同時，致力塑造企業負責任的社會形象，在推進和諧社會的建設進程積極履行社會責任，廣泛參與社會各類公益和慈善事業，贏得了社會各界的認同。

　　縱觀恆安集團二十年的企業發展史，無疑是一部以小博大、以弱制強的成功史，更是企業競爭戰略在中國土壤成功實施的典範，演奏出目標聚集戰略、差異化戰略、總成本領先戰略和聯盟戰略"四步交響曲"。

　　曲一：目標聚集戰略經典戰役之"上海演義"

　　1985 年，恆安集團前身恆安實業有限公司在福建晉江安海成立，專業從事衛生巾產品的生產。當時，"恆安""安樂"衛生巾所面臨的消費市場情況是：買得起的遮遮掩掩，買不起的"望巾興嘆"，更多的人把購、銷衛生巾看作異類。同時，全國行業市場競爭格局則是技術上比較成熟的四大國有衛生巾定點廠家一馬當先。

　　事實上，"安樂"衛生巾當年總產值65萬元，貨款回籠卻不到10萬元。面對外憂內患，以總投資區區136萬元的資本，"恆安"何以才能撬動衛生巾市場？經過實地調研分析，"恆安"創業者決定傾盡資源進軍中國最大的商業城市上海。"安樂"衛生巾如果真能在黃浦江畔站穩腳跟，不僅能帶來直接的經濟效益，而且對下活全國這盤棋具有極為重要的戰略意義。可是，十里洋場衛生巾大小廠家少說也有十幾家，"恆安"這個"土裡土氣"的"鄉巴佬"能虎口拔牙、落地生根嗎？現實情況是，磨破嘴唇踏破鞋，吃盡閉門羹，轉眼兩個月過去，卻連試一試"安樂"衛生巾的一位女士都找不到。回憶這段艱難的日子，恆安集團CEO許連捷充滿感慨地說："風風雨雨，一言難盡"。

　　開拓上海市場的轉機始於一位願意嘗試賣"安樂"衛生巾的經銷商身上，但其開出的條件是進價每包8毛，比成本價還低1毛，多一分也不要。許連捷當機立斷："賣，給200箱。"對方立馬討價還價："7毛9，不然不買。"出於對自身產品的信心和企業中長遠發展考慮，許連捷答應簽約交付。幾天後，賺到錢的這位經銷商自找上門，願以每包9毛7分的價格再購2000箱。局面一經打開， "安樂"衛生巾一發不可收拾，迅速搶占了上海市場。

　　伴隨國內衛生巾市場需求迅猛發展，本著"立足市場、靈活經營、優先服務"的市場拓展策略，"安樂"衛生巾異軍突起，1991年以全國衛生巾市場40%的市場份額雄居行業產銷量之首。

　　曲二：差異化戰略經典戰役之"七度空間"

　　20 世紀90年代初，衛生巾市場新產品層出不窮，競爭空前激烈。"安樂"衛生巾產銷量雖如日中天，但市場占有率卻一個百分點一個百分點地往下跌。"恆安"未雨綢繆，於1993年實行技術創新"差異化戰略"，產品換代升級，高檔蝶形護翼衛生巾"安爾樂"橫空出世，使國內衛生巾的生產技術與國際水平整整縮短了二十年。

　　由於"安爾樂"緊緊抓住了中國經濟發展所帶來的消費市場向中高檔演變的歷史趨勢，藉助"安樂"密集有效的銷售網路，一枝獨秀連續多年雄居國內中高檔衛生巾市場銷量冠軍寶座。

　　但是，伴隨寶潔"護舒寶"、尤尼佳"蘇菲"、強生"嬌爽"等外資品牌搶灘中國市場，"舒而美"、"舒婷"等本土品牌強勢崛起，恆安集團"安爾樂"、"安樂"衛生巾市場地位面臨嚴峻挑戰。

　　主要表現在：

　　一、主要城市（尤其是一級城市）市場地位表現不盡人意，二、三級市場受到挑戰，消費者使用率和忠誠度等指標逐步下降。

　　二、缺乏科學的管理與維護，"安爾樂"、"安樂"品牌形象老化嚴重，品牌附件值較低，真正意義上的中高端消費者轉向競爭品牌。如白領女性偏好"護舒寶"、"蘇菲"，"嬌爽"則在年輕女性中擁有較高的市場份額，而"安爾樂"消費群體則偏於中老年化，這對恆安集團未來的發展是個不利信號。

　　面臨市場內外的全方位競爭，經過審慎調研和精心策劃，恆安集團決定實施品牌差異化戰略，以"安爾樂"子品牌"七度空間"引領市場。"七度空間"子品牌的基本定位是：以速滲、高吸收、抗菌、透氣、纖薄、防側漏、舒爽等年輕女性，尤其是現代都市白領女性所關註的衛生巾產品七方面功能為出發點，幫助她們樹立追求時尚、追求完美的"細節完美主義"的生活觀點，感受作為一個女人被人全方位照顧的喜悅。同時，提煉出"七重防護，全效照顧"的產品核心概念，全方位運用整合品牌傳播手段推動"安爾樂"品牌整體形象提升，將"安爾樂"同中低檔品牌區隔開來，打造成能與"護舒寶"、"嬌爽"等洋品牌抗衡鼎禮的大品牌。

　　近年來市場反饋數據表明，"安爾樂"在中高端市場重新煥發時尚魅力。"安爾樂"子品牌"七度空間"的成功運作，再次突顯差異化戰略的獨特魅力。

　　曲三：總成本領先戰略經典戰役之"TCT行動"

　　2001 年8月恆安集團斥資1000萬美元聘請ThomasGroup（美國湯姆斯集團，簡稱TG）進行管理變革的新聞轟動一時。恆安集團聘請外資咨詢公司借力外腦，決非一時之間心血來潮。其根本性原因有二：一是外部面對寶潔、花王、強生等跨國巨頭的強力挑戰，市場份額和銷量徘徊不前，企業成長性不足。事實上， 1998年到2001年恆安集團年均複合增長率為負數。二是同中國許多總部位於三、四級城市的其它企業一樣，內部關係錯綜複雜，公司規章制度各有"家法 "，導致管理費用、採購成本等高居不下；更為致命的是遲遲無法建立"以消費者為導向"的決策機制、組織結構和運營流程體系，這對快速消費品大型集團企業的可持續發展是個相當可怕的隱患。因此，恆安集團寄希望藉助於TG進行管理流程變革，通過原材料採購、生產、倉儲、銷售、貨款回收甚至是決策機制等各個環節流程時間的縮短來提高運營效率，從而提升企業效益。這與通過投資高效率的設備、降低經驗成本、控制間接費用以及在不忽視品質、服務等前提下，努力降低採購、銷售、廣告等方面的成本，進而塑造與競爭對手相比較而言的總成本領先戰略思路是一脈相承。

　　TG對恆安集團初步診斷後，拋出在中國企業中還非常少用的"TCT"（Total Cycle Time）行動。其大意是指在一個總周期時間內，兼顧短周期和提升品質兩個目標，整體改善企業運營表現、強化產品服務品質、提高公司競爭力。而其基本運作手法是：1、在不增加現有資源的情況下，用時間作為驅動力，以最快速度完成各項工作。2、培訓和成立跨部門工作小組、清除障礙小隊等。3、根據歷史數據來確定現狀目標。4、選擇障礙，對障礙進行排序，最終清除障礙。

　　其後，成立業務改進團隊（Business Improvement Team，簡稱BIT），實施架構重組、人事調整、產銷分離、流程規範等一系列變革。客觀地看，TG的"TCT"行動給恆安集團確實帶來了不少有價值的變化。比如恆安集團原來的採購都是買賣談判，TG幫助制定採購公開競標流程，鼓勵社會參與競標。採購競標流程的轉變，導致採購價格大幅下降：原來包裝箱用紙，一平方是 3.25元，實行競標後，壓縮到1.8元；包裝盒原來每個0.17元，競標只需要0.08元。集團採購總成本成功降低6-7個百分點，超過原來協議設定的目標。另外一個例子是：恆安集團在廣州本來有45名銷售人員，TG來了之後，一下子砍掉了33人，銷售額卻還保持著持續增長。同時，流程規範使做事程式、思維模式和決策機制產生了根本性的改變，這對於恆安集團打造"百年老店"的夢想更為至關重要。

　　曲四：聯盟戰略經典戰役之"牽手富士中國"

　　一般而言，當企業規模實力達致一定程度，尤其是處於行業領導者或挑戰者地位時，欲穩固甚至再次拓展市場空間，限於自身資源的有限性，可考慮選擇聯盟戰略。聯盟形式主要有兩個方向：一是垂直方向。即"占有"產業上、下游企業的資源，如浙江正泰集團。二是水平方向。即充分調動、影響競爭伙伴甚至是跨行業企業的資源，以"四兩撥千斤"的手法建立一個規模社會化的虛擬集團，如微軟與英特爾之間的聯盟。通過聯盟戰略的方式，企業可以最短的時間、最小的資金獲取市場上最好或最適合自己的能力。

　　2002年9月，富士膠片（中國）投資有限公司宣佈，在全國範圍內對Checky（趣奇）一次成像產品與恆安集團旗下知名品牌"安兒樂"嬰兒尿片進行聯合促銷活動，共同進軍國內小家庭市場。

　　" 安兒樂"嬰兒系列產品作為恆安集團"拳頭產品"之一，此次合作意味著其競爭戰略已嘗試著朝聯盟戰略方向演進。富士作為全球少數幾傢具有一次成像技術的廠商，一直以時尚先進的設計理念和成熟領先的技術著稱於世，尤其是其親情溫馨的產品理念與恆安集團品牌核心訴求如出一輒。恆安集團與富士中國強強聯手，圍繞 "記錄人生起點點滴"為主題的市場活動將Checky一次成像相機和"安兒樂"嬰兒尿片捆綁銷售，有益於恆安集團藉助富士在小家庭用戶中形成的良好品牌形象，並通過此次富士遍佈全國30個城市（其中15個大型城市）的大型超市渠道和周末試拍活動推廣恆安產品。

　　快、狠、穩--恆安競爭戰略三要素競爭戰略作為企業整體戰略體系的一個有機組成部分，同發展戰略、市場營銷戰略、技術開發戰略、信息化戰略和人力資源戰略等既聯繫又區別。同時，企業競爭戰略貴在規劃，重在執行，兩者相輔相成，缺一不可。而執行的效果，一方面取決於整體戰略規劃層面上，競爭戰略同其它戰略如何統籌兼顧、協調發展，以形成合力；另一方面則要看具體戰術操作上是否火候適中、把握得當。細究恆安集團二十年競爭戰略成功史，從執行力文化角度來講，可簡單扼要概括為"三句訣"--快、穩、狠。

　　一、快--恆安集團生存之道。

　　恆安集團所從事的行業，無論是最早的衛生巾、兒童紙尿片，還是後來的紙巾，都是典型的快速消費品行業。就拿衛生巾行業來說：相關統計資料表明，1998年"恆安國際"上市前，中國國內衛生巾廠大大小小有五千餘家。可是到了2001年，廠家只剩一半還不到。現實情況是，目前衛生巾市場競爭格局已具寡頭壟斷特征--恆安的"安爾樂"、寶潔的"護舒寶"和強生的"嬌爽"，再加上黑馬"舒婷"， CR4（行業前4個品牌的賣方集中度）已達75%以上。為什麼？"快魚吃慢魚"，不快找死！

　　上述案例中TG的"TCT"（Total Cycle Time）行動，從另外一個角度看，就是波特"價值鏈"競爭理論的具體化。其本質是通過對包括內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務等基本活動和包括採購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等輔助活動的再造實現整條價值鏈的快速反應。

　　另外一個能說明"快"對恆安競爭戰略重要性的例子是信息化的建設。許多人認為，和中國許多本土化龍頭企業--聯想、娃哈哈、格蘭仕、波導等一樣，恆安之所以能在本土（尤其是一、二級以下的城市）競爭中取勝於寶潔、強生等跨國公司，關鍵法寶就是"渠道為王"、"終短為王"。不可否認，恆安對終端資源的把持力度，常令競爭對手望而止步。比如恆安旗下的"安爾樂"衛生巾實施小區域經銷制--即把總經銷權下放到縣一級城市，同時規定簽約經銷商不得經營同類產品的其他品牌。這一招使"安而樂"在一些縣級城市的市場份額有時竟高達80%以上，打得其他品牌只能縮頭縮腦，主要商場、超市均難覓它們的蹤影。這種深度密集型的分銷佈局實質上也是一種"快"--讓幾乎所有消費者看得著，買得到。從競爭戰略決策角度來講，僅僅有如此龐大的有形"分銷網"還是不夠的，它更多意味的只是一種網的"數量"，還不是網的"質量"。比如衛生巾（紙）品種較多，決策需要的統計數據要細到每個網點的每個單品種的價格、出庫量、銷量和銷售金額等。而各種商品在商場、超市與大賣場的進場價格不同，在大都市和小城鎮的銷售價格也不一樣。另一方面，進大賣場的商品帳期較長，10到20天都不一定能算銷售金額，只能算作出庫。諸如此類的數據怎麼能保證在第一時間被決策層所獲悉？那就只能再造另一張無形網--"信息網"，追求另外一種更為重要的"快"- -信息流、物流和資金流的高效運轉。

　　事實上，恆安集團1997年就投資300多萬上了個分銷管理信息系統，非常重要的一個目的是使總部可以快速方便地掌握分銷系統的信息流、物流和資金流的運轉情況，幫助集團快速響應市場，快速決策，真正起到分銷樞紐的作用。

　　在物流和分銷等基礎管理取得較好基礎後，恆安希望自己能上協同商務系統（C－Commerce）（見圖表5），通過一種多企業架構同雇員、客戶、股東、銷售渠道和供應商進行協作，全面整合集團內外資源，提高企業的整體競爭力。

　　二、狠--恆安集團發展之道。

　　首先來看一組目前恆安在各個領域所面對的主要競爭對手及其市場狀況（以產品的主要城市使用率為指標來劃分）：（一）女性衛生巾。寶潔（53%）、尤尼佳（23%）、金佰利（22%）、強生（16%）；（二）嬰兒紙尿片。寶潔（53%）；（三）紙巾。金佰利（20%）、潔雲（19%）、寶潔（3%）。[數據來源：CNRS]以上數據表明，恆安主要競爭對手幾乎都是世界一流的大品牌，他們都具有對消費者研究力強、產品研發能力強、品牌力強和產品市場操作經驗豐富等諸多優勢，恆安不"狠"能行嗎？

　　而恆安集團發展之道所謂的"狠"，其實是一種"執著"。它不僅體現在早期實施目標聚集戰略時對區域市場一個個"以點帶面"的強行突破，也反映在不斷通過技術創新等方式，專註做深做細同一行業（比如衛生巾產品的升級換代）；更表現在與諸多跨國公司強勁對手爭鋒時，毫不退讓，寸土必爭的企業精神和求真務實的科學態度。這一點在1999年8月一場"恆安寶潔山城論劍"的事件中演義的淋漓盡致。事件大概背景是：1998年末，恆安"心相印"紙巾已占據重慶高檔紙巾市場1/3強，居市場領先地位。而寶潔繼成功推出婦孺皆知的飄柔、海飛絲、碧浪、汰漬等數十個強勢品牌後，決定以香港、重慶兩地作為試點，於1999年推出由其德國公司生產的"得寶"系列紙巾，意欲以其"功能定位三板斧＋廣告轟炸"的一貫行銷模式，一統高檔紙巾市場江湖。於是，兩者之間市場遭遇戰再所難免。恆安面對寶潔來勢洶洶的挑戰，從品牌訴求、廣告、促銷和渠道運作等四個方面實施了強有力的積極防禦，成功捍衛了重慶高檔紙巾市場江湖霸主的地位。

　　三、穩--恆安集團事業之道。

　　成功跨國公司"百年老店"（如GE）的發展歷程表明，尋找企業"三個增長層面"，並將三個層面業務納入管理系統是一家公司持續成長的關鍵。其主要內容是：第一層面是"核心業務"，即能為企業運營提供大量現金流的業務。企業必須要通過對資源、機制等方面的構造保護好核心業務。第二層面是"成長業務"，即未來可代替核心業務的快速成長業務，它是企業可持續增長的重要保障。第三層面是"種子業務"，即公司為嘗試進入一些新領域所做的風險性投資，主要作用為企業的未來發展投石問路。二十多年來，國內許多企業之所以"曇花一現"，一個非常重要的原因是"三個業務增長層面"的安排沒有做，吃了"上頓不管下頓"；或者是做了，但沒做好。

　　非常能說明恆安集團競爭戰略"穩"之道的是其為締造"中國頂級家庭生活用品製造商"所精心安排的相關多元化產業發展戰略業務管理系統上，它奠定了"百年恆安"可持續發展的制度化基礎。

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