專一化戰略

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專一化戰略(Market focus/focus strategy)，也稱集中化戰略(集中策略)、目標集中戰略、目標聚集戰略、目標聚集性戰略

　　專一化戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。正如差別化戰略一樣，專一化戰略可以具有許多形式。雖然低成本與差別化戰略都是要在全產業範圍內實現其目標，專一化戰略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務這一中心建立的，它所開發推行的每一項職能化方針都要考慮這一領域中心思想的嶄新焦點。

　　這一戰略依靠的前提思想是：

　　公司業務的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊範圍內競爭的對手們。波特認為這樣做的結果，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差別化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的普遍水平。這些優勢保護公司抵禦各種競爭力量的威脅。

　　但專一化戰略常常意味著限制了可以獲取的整體市場份額。專一化戰略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關係。

　　波特在《競爭戰略》中還對三種通用戰略實施的要求進行了詳細的分析，並一一列舉。

　　波特認為，三種戰略是每一個公司必須明確的，因為徘徊其間的公司處於極其糟糕的戰略地位。這樣的公司缺少市場占有率，缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌”的資本。全產業範圍的差別化的必要條件是放棄對低成本的努力。而採用專一化戰略，在更加有限的範圍內建立起差別化或低成本優勢，更會有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎註定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性戰略決策，向三種通用戰略靠攏。一旦公司處於徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態往往要花費時間並經過一段持續的努力；而相繼採用三個戰略，波特認為註定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。

　　同時波特也認為，採用“專一化戰略”的結果是，公司要麼可以通過滿足特定群體的需求而實現差異化，要麼可以在為特定群體提供服務時降低成本，或者可以二者兼得。這樣，企業的贏利潛力會超過行業的平均贏利水平，企業也可以籍此抵禦各種競爭力量的威脅。但是，“專一化戰略”常常意味著企業難以在整體市場上獲得更大的市場份額，該戰略包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價這一層含義。

　　波特的競爭戰略研究開創了企業經營戰略的嶄新領域，對全球企業發展和管理理論研究的進步，都做出了重要的貢獻

　　專一化戰略有兩種形式，即企業在目標細分市場中尋求成本優勢的成本集中和在細分市場中尋求差異化的差異集中。

　　這種戰略的核心是取得某種對特定顧客有價值的專一性服務，側重於從企業內部建立競爭優勢。專一化戰略的實施首先表現在提供咨詢服務上，要做到人無我有、人有我精、人精我專，掌握主動權。

　　實施集中戰略的條件：

　　(1)企業實力弱。實施集中戰略的目標市場容量小，大企業一般不會青睞這樣的市場，所以行業中實力一般或弱小的中小型企業可以選擇這樣的特殊市場作為目標市場。

　　(2)必須有特殊的顧客存在。實施集中戰略的前提是必須有特殊的顧客存在，這部分顧客具有與眾不同的消費特征，是一個細分市場。

　　(3)沒有競爭對手。集中戰略的目標市場規模小、利潤水平低，一般不會存在激烈的競爭。如果沒有競爭對手，則對企業最有利。在沒有競爭對手的情況下，企業獨占該特殊市場，也可以獲得可觀的經濟效益。

　　(4)目標市場穩定。集中戰略的目標市場規模基本穩定，沒有明顯的增長或萎縮態勢，企業與顧客之間形成了較為穩定的關係。

　　(一)專一化戰略特點

　　專一化戰略是指企業以某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一個地區市場為主攻目標的戰略思想。這一戰略整體是圍繞著為某一特殊目標服務，通過滿足特殊對象的需要而實現差別化，或者實現低成本。專一化戰略常常是總成本領先戰略和差別化戰略在具體特殊顧客群範圍內的體現。或者說，專一化戰略是以高效率、更好的效果為某一特殊對象服務，從而超過面對廣泛市場的競爭對手，或實現差別化，或實現低成本，或二者兼得。例如，專為石油開采油井提供鋼棒扳手的企業，就是通過鋼棒的充足庫存、廣泛分佈服務網點，甚至提供直升機送貨服務而成功地實行了專一化戰略。

　　(二)專一化戰略優勢

　　(1)以特殊的服務範圍來抵禦競爭壓力。專一化戰略往往利用地點、時間、對象等多種特殊性來形成企業的專門服務範圍，以更高的專業化程度構成強於競爭對手的優勢。例如，位於交通要道或人口密集地區的超級商場具有銷售優勢；口腔醫院因其專門的口腔醫療保健服務而比普通醫院更吸引口腔病特別是牙病患者。企業選擇適當的產品線區段或專門市場是專一化戰略成功的基礎。如果選擇廣泛市場的產品或服務而進行專門化經營，反而可能導致企業失敗。例如，口腔、牙齒每天都直接影響人們的生活，人們感覺深刻，但口腔、牙齒的毛病一般不致造成生命危險，患者願意接受這種專門化服務；而人體其他系統互相牽連，治療中往往需要全面診斷，專門化的治療就不再具有優勢。又如，肯德基家鄉雞、麥克唐納漢堡包快餐連鎖店滿足了工作節奏快、休息時間短的職員或家庭以及旅游者的飲食需要，而迅速發展這一專門市場。

　　(2)以低成本的特殊產品形成優勢。例如，可口可樂就是利用其特殊配方而構成的低成本，在飲料市場長期保持其競爭優勢。這一優勢的實質是差別化優勢，能同時擁有產品差別化和低成本優勢則一定可以獲得超出產業平均水平的高額利潤。

　　(3)以攻代守。當企業受到強大的競爭對手全面壓迫時，採取專一化戰略以攻代守，往往能形成一種競爭優勢，特別是對於抵抗擁有系列化產品或廣泛市場的競爭對手明顯有效。例如，挪威的造船業難以在整體上與歐、美、日等實力強大的造船企業匹敵，則幾種選擇製造破冰船而大獲成功。另外，針對多品種糕點企業的廣泛市場，專營的蛋糕店常能成功占有一席之地。

　　(三)專一化戰略條件

　　專一化戰略一般是集中一點進攻對手的弱點，或是通過專有的業務活動方式以低成本形成對競爭對手的優勢，要獲得這方面的優勢需要具備以下某些條件：

• 擁有特殊的受歡迎的產品。如可口可樂、Dynasty於白葡萄酒。

• 開發了專有技術。如專有的膠粘接技術形成了穩定的車輛減震器市場；瑞士手錶以其高質量的生產技術始終控制著名貴手錶市場。

• 不滲透的市場結構。由於地理位置、收入水平、消費習慣、社會習俗等因素的不同，將形成專門化市場，這些市場之間的隔離性越強，越有利於專一化戰略的實施。例如，專為大型建築物提供中央空調系統的遠大中央空調集團形成了專一化戰略優勢。

• 不易模仿的生產、服務以及消費活動鏈。例如，為顧客開闢服裝專門設計、定製服務的服裝企業將擁有自己的專門化市場。

　　當然，上述構成專一化的戰略條件需要企業去尋找和創造，已具備專一化戰略優勢的企業仍須不斷改善自身的地位或鞏固已有市場。

　　(一)容易限錨獲取整體市場份額

　　專一化戰略目標市場總具有一定的特殊性，目標市場獨立性越強，與整體市場份額的差距就越大。實行專一化戰略的企業總是處於獨特性與市場份額的矛盾之中，選擇不恰當就可能造成專一化戰略的失敗。與這一對矛盾相對應的是企業利潤率與銷售額互為代價。例如，為願意支付高價的顧客而進行專門設計加工服裝的企業，將失去中低檔服裝市場。有很多企業為了獲得專一化優勢的同時又進入了廣泛市場，這種矛盾的戰略最終會使企業丟失其專有的市場。

　　(二)企業對環境變化適應能力差

　　實行專一化戰略的企業往往是依賴特殊市場而生存和發展的，一旦出現有極強替代能力的產品或者市場發生變化時，這些企業容易遭受巨大損失。例如，滑板的問世對旱冰鞋的市場構成極大的威脅。又如，投入成本較高的夜總會等娛樂場所，專為高收入階層或特殊顧客群服務而獲取高利潤率，當出現經濟蕭條或嚴格控制公款消費時，這些娛樂性企業則虧損嚴重。

　　(三)成本差增大而使專一化優勢被抵消

　　當為大範圍市場服務的競爭對手與專一化企業之間的成本差變大時，會使針對某一狹窄目標市場服務的企業喪失成本優勢，或者使專一化戰略產生的差別化優勢被抵消。因為這種成本差的增大將降低買方效益或者降低買方使用替代品的轉移成本，而使專一化市場與廣泛市場之間的滲透增大，專一化戰略所構成的成本優勢或差別化優勢則會逐漸消失。例如，過多的依賴廣告宣傳效果而形成自己市場的產品，如化妝品、保健用品等，容易被面對普通用戶的產品藉助於專一化產品的廣告宣傳的高投入而獲益的入侵。

　　專一化戰略實質上是針對不同的顧客群或專門的特殊市場而採取的成本領先戰略或者差別化戰略。或者說，專一化戰略是以成本領先戰略和差別化戰略為基礎的競爭戰略，在特殊市場中形成成本優勢或者差別化優勢。這三類戰略的關係或區別如圖所示。總成本領先戰略與差別化戰略在很多地方是相互矛盾的，而專一化戰略又是以這兩種通用戰略為基礎，能否正確地分析企業所處的竟爭環境即產業競爭結構，尋找其戰略優勢，合理選擇、使用競爭戰略，加強其優勢和競爭能力，是企業成功的關鍵。若採用專一化戰略的企業既能擁有差別化優勢；又能在擴大市場規模而實現低成本時不抵消差別化，使這一對矛盾的戰略恰到好處地揉和在一起，這個企業一定會極其成功。如可口可樂公司、Microsoft公司等企業就是典型的成功實行專一化戰略的例子。

　　但是，任何一個實行專一化戰略的企業總是或從差別化戰略人手，或從總成本領先戰略人手，逐步形成企業的專一化戰略，這才是成功的途徑。若一個企業不斷徘徊在這幾類戰略之間則是很危險的，最終會使企業處於極不利的戰略地位。前面已經多次強調，差別化戰略與總成本領先戰略之間存在矛盾性，在還沒有利用某種通用戰略而形成企業的優勢地位之前，任何企業都不可能將差別化和總成本領先融合在一起。過早地這樣做或者在幾種戰略之間徘徊，會使不同戰略的優勢互相抵消，企業必須特別註意這一點。

　　19世紀末，咨詢業在美國破土萌芽。國外管理咨詢業已經發展成為一個成熟的行業。我國目前管理咨詢業正處於成長階段。我國管理咨詢公司面臨的主要任務就是要確定一個適合自身的競爭戰略，其核心就是能夠形成有特色的盈利模式，擁有自己的核心競爭力，從而形成管理咨詢公司的專一化優勢。

　　一、目前我國管理咨詢業存在的問題

　　我國管理咨詢業興起於2O世紀8O年代。發展至今，雖然正在逐步地走向完善，但也存在著許多問題。筆者認為，處於成長中的管理咨詢業存在著一個根本問題，就是缺乏自己的競爭戰略模式，即在巨集觀上缺少一套為其確立發展思路和指明方向的競爭戰略。由此所引起的問題主要體現在以下四個方面：

　　1.行業內部定位模糊，品牌知名度低

　　我國的咨詢業有一個奇怪的現象：我國有十大策劃家，卻沒有讓業內人士脫口而出的咨詢企業我國的咨詢企業數以乾計，卻至今沒有一家是眾望所歸的管理咨詢權威。眾所周知，麥肯錫擅長戰略而埃森哲精於IT。而國內很多管理咨詢公司對業務沒有明確定位劃分，未能形成自己的品牌。

　　2.市場同質化嚴重，未以客戶需求為中心

　　管理咨詢業提供的咨詢內容相似，過程雷同。眾多企業花費了大量人力、物力、財力，卻得不到預期的效果。究其原因，主要是管理咨詢公司忽視了客戶的多樣化需求，盲目採用最流行的戰略、ERP、CRM、電子商務等，甚至沒搞清客戶到底存在什麼問題就上項目，這嚴重損壞了管理咨詢業的聲譽，並已經影響到了管理咨詢業的生存和發展。

　　3.管理咨詢能力有限，缺乏核心競爭力

　　目前，管理咨詢業整體水平不高，魚龍混雜。雖然我國咨詢公司數量較多，但咨詢公司有效供給能力不足，管理咨詢能力有限，往往難以滿足客戶的需求。此外，我國管理咨詢公司缺少自己的專長業務，沒有形成自己的核心競爭力，在與國際知名咨詢服務結構競爭中，大多處於劣勢。

　　4.國際知名企業的入駐，導致市場競爭目趨激烈

　　科爾尼、麥肯錫、埃森哲、波士頓、羅蘭·貝格等國際型咨詢公司相繼進入中國，未進入中國的大型國際咨詢公司也躍躍欲試。這些公司都有經營了幾十年的品牌，它們在客戶心目中建立了很高的信任度、美譽度乃至忠誠度，具有極強的競爭力。

　　二、專一化戰略及其核心內容

　　專一化戰略，也稱集中化戰略，最先是由美國著名的企業戰略學家邁克爾·波特於l980年提出的。專一化戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。

　　據其理論，專一化戰略有兩種形式，即企業在目標細分市場中尋求成本優勢的成本集中和在細分市場中尋求差異化的差異集中。

　　這種戰略的核心是取得某種對特定顧客有價值的專一性服務，側重於從企業內部建立競爭優勢。專一化戰略的實施首先表現在提供咨詢服務上，要做到人無我有、人有我精、人精我專，掌握主動權。提出在管理咨詢業實施專一化戰略，蘊含著兩方面的含義：一是指管理咨詢公司應在業內建立與競爭對手的不同的服務優勢，形成自己特有的專長；二是指管理咨詢公司應向客戶提供專一化的服務，解決同一類客戶的問題。

　　三、在管理咨詢業實施專一化戰略的途徑

　　1.定位專一化

　　競爭大師邁克爾·波特在《競爭論》中承認，其戰略思想動力來自於定位。本文講的定位，一是指管理咨詢公司明確定位業務範圍，提升公司在某一領域的專業化水平。二是定位服務對象，比如中小企業。我國的中小企業，如合伙企業、高新技術企業等等近幾年來發展飛速，它們都有迫切的管理咨詢需求。國內管理咨詢機構可利用瞭解我國國情，熟悉國內企業的運作、管理，成本低、收費便宜等方面的優勢，更多地關註中小企業成長，把他們發展成為穩定的客戶群。

　　2.專註特長業務，打造強勢品牌，培養核心競爭力

　　管理咨詢公司不應涉入所有的業務，認為自己無所不能，而是要找準自己的專長業務，對其進行深挖掘，力爭做到專、精、深、強，打造出自己的核心能力。只有企業擁有了核心競爭力，才能在同行的競爭中立於不敗之地，在企業界留下良好的口碑，才能樹立公司形象，逐漸形成自己的品牌優勢。

　　3.以客戶為中心，加強與客戶的聯繫，建立信任關係

　　調查表明，有45%的企業更願意把管理咨詢公司當做朋友。所以管理咨詢公司應以客戶為中心，應持對客戶負責的服務態度，把企業的問題看作自己的問題，切實從企業的利益出發，幫助企業解決難題，在給企業帶來價值的同時，實現自身價值的增值。而且在雙贏的同時，與顧客結成長期合作伙伴關係。例如：麥肯錫奉行“客戶利益高於一切”，北大縱橫將其咨詢價值觀歸結為“服務戰略、適應變化、尊重現實、顧客導向”。

　　專一化戰略可以幫助管理咨詢公司吸引客戶，建立信任，形成客戶品牌忠誠，最終提升管理咨詢公司的核心競爭力。然而專一化戰略的實施有可能導致企業的管理成本提高、客戶市場範圍縮小。但是，我們不能因噎廢食，就目前管理咨詢公司面臨的窘境以及進一步發展來看，專一化戰略的採用是一個不錯的選擇。揚長避短的同時，合理採用專一化戰略會為管理咨詢公司帶來更多的發展機遇。

　　格力空調是唯一一家堅持專一化經營戰略的大型家電企業，著名財經雜誌美國《財富》中文版揭曉的消息表明：作為我國空調行業的領跑企業，格力電器股份以7.959億美元的營業收入、0．55億美元的凈利潤，以及6．461億美元的市值再次榮登該排行榜第46位，入選《財富》“中國企業百強”，成為連續兩年進入該排行榜的少數家電企業之一。不僅多項財務指標均位居家電企業前列，而且在2002年空調市場整體不景氣的情形下，格力空調的銷售實現了穩步增長，銷量增幅達20％，銷售額及凈利潤均有不同程度的提高，取得了良好的經濟效益，充分顯示了專一化經營的魅力。

　　波特曾經指出“有效地貫徹任何一種戰略，通常都需要全力以赴”的戰略原則。指出了“如果企業的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散”的戰略後果。正因為如此，許多企業在商戰中選擇和確定了自己的專一化發展戰略，並且運用這種發展戰略取得了明顯的經濟效益。格力就是一個這樣的企業。

　　格力的專一化戰略並不是“一籃子雞蛋”的戰略。把專一化戰略當成“一籃子雞蛋”的戰略完全是一種理論上的糊塗、邏輯上的混亂。近年，當不少廠家都在為產品的出路犯難，甚至為吸引消費者的眼球不惜祭起降價大旗的時候，格力向北京、廣州、上海、重慶等大中城市投放了一款高檔豪華的空調新品——“數位2000”，它以其智能化的人體感應功能、安全環保的一氧化碳監測功能和獨具匠心的外觀設計，受到了各地消費者特別是中高收入階層的空前歡迎，掀起了一輪淡季空調市場少有的搶購熱潮。

　　緣何在眾多空調降價之時，價格昂貴的格力“數位2000”卻能在淡季熱銷?就因為格力“數位2000”已經不再是“一籃子普通的雞蛋”。它的過人之處在於採用了世界獨創的人體感應和一氧化碳感應兩項新技術，使空調步入了感性化時代，具有了智能化和環保兩大優勢。當你推開家門，不用動手，空調就會自動開啟，徐徐涼風或陣陣溫暖隨之而來；您忘記關空調或房間沒有人活動時，空調會自動關機；空調還能感知室內有毒氣體——一氧化碳的含量，當其即將達到危害人體健康的濃度時，會自動連續不斷地發出陣陣蜂鳴般的警報聲，提醒您註意打開門窗通風換氣，以降低“煤氣中毒”現象的發生。不僅如此，該產品還將“彩色背光液晶顯示技術”、“塑料外觀電鍍鑲件技術”以及“直流變頻技術”等國際領先技術在世界上首次運用到了格力“數位2000”上。凝聚了眾多新技術的“數位2000”這款新品，歷經5年的技術攻關潛心研究和360多天惡劣環境的可靠性試驗，不僅功能卓越、外觀精美，而且其穩定性技超群雄。

　　事實雄辯地說明：面對空調市場混亂無序的競爭，一貫堅持專一化經營的格力，不僅產品已涵蓋了家用空調和商用空調領域的10大類、50多個系列、500多種品種規格，成為了國內目前規格最齊全、品種最多的空調生產廠家，形成了業內領先的主導優勢，而且充分地顯示了10多年來，該企業的專業化技術積累、雄厚的技術開發實力和經濟效益再增值的潛在能力!

　　如果說格力在經營上取得了驕人的成績，那麼首先是格力在發展戰略上取得了成績。這種成績突出的表現在他們對專一化戰略認識上的深刻，貫徹中的堅定和實踐中的準確把握。

　　EMC集團在中國地區從2000年第三季度開始發飆，增長率一直保持在1oo％以上，2001年的業績此上一年增長了近200％。2002年2月份以來，EMC開始劍走偏鋒，在全國十幾個大中城市開始一場“永不停頓”的商業路演，向一些知名的金融、電信、製造業、政府推銷EMC的存儲理念。這是一場非常艱難的戰役，EMC面對的是幾支強硬的力量，如IBM、HP、康柏、SUN，相對於競爭對手而言，EMC的遙遙領先得益於它的專一化戰略。

　　“專註”或者說是“專一”在EMC眼裡已經成為一個最重要的規則，在EMC中國總裁郭尊華看來，包括IBM、惠普、SUN、康柏、日立在內的同行，由於進入中國時間比較早，產品面廣，在知名度方面都比EMC占優勢。與這些lT巨頭相比，EMC算是一家小企業，它的總人數是1．6萬人，而IBM是50萬人，思科也有3萬人。但EMC只專註於存儲，這也是它制勝的法寶之一．但是．弱點也不可避免，由於它沒有其他的資源來補充、協調——康柏可以將存儲產品綁在伺服器上一起銷售，並利用原有的銷售渠道——EMc則不具有這樣的資源優勢。

　　EMC的專一化戰略具體體現在下麵的幾個方面：

　　(1)專一於做存鍺產品

　　回顧EMC的歷史我們不難發現，由於它專一於存儲，使得它曾4次引領存儲產品的發展趨勢。第一次，硬體時代。1990年推出的Symmetrix存儲系統，將存儲帶入了硬體高速發展的時代。Symrnetrix是一套智能信息存儲系統，基於由小型商用硬碟驅動器組成的陣列。EMC是第一家提供這種產品的公司。1995年，EMC又對Symmetrix技術進行拓展，推出了第一個獨立於平臺的存儲系統，能同時支持所有主流電腦操作系統。第二次，軟體時代。從1994年起，EMC開始將大量精力投入到軟體性能上．並乾當年推出了symmetrixRemoteDataFaciIity(SRDF)鏡像軟體，將存儲帶進了軟體時代。現在，EMC已經擁有20多種創造性的軟體方案，包括PowerPath、TimeFinder和EMCControlCenter，併成為世界上最大而且成長速度最快的軟體公司之一。第三次，網路時代。2000年，EMC將註意力轉移到網路化信息存儲發展趨勢上，EMC又推出了SAN＼NAs的解決方案與產品系列，為網路存儲的發展帶來了動力。用戶可以通過它，將不同的存儲設備、交換機、集線器和伺服器組建成一個易於管理的單一信息基礎架構。第四次，管理時代。2001年末，EMC針對企業用戶需要投入更少的人力、完成更多工作的現狀，推出了AutllS戰略，即自動信息存儲AutomatedlnforrnationStorage方案，滿足企業用戶對系統管理簡便性的迫切需要。這是一個具有跨時代意義的自動信息存儲戰略，將存儲提升到了重視管理的層面，為用戶提供了“自動、簡化、開放”的存儲環境。

　　(2)獨特而專一的服務鏈

　　ENC在服務上一直推崇的是“成本中心”的服務理念。衡量利潤中心的標準首先是它能否獲利，一旦企業的經營情況不好，就會轉變其經營模式、壓縮成本甚至取消該部門；但如果將服務作為成本中心，則即便是正在削減勞動力、不動產、存貨方面的成本，但公司仍然會對客戶服務部作一如既往的投入。

　　EMC在服務上的程式一般是這樣的：首先和客戶交流，瞭解他們的需求，將反饋交給研發部門，生產出客戶需要的產品。同時，EMC還會培訓面對客戶的員工，比如銷售隊伍和系統工程師們，使他們更有能力為客戶提供咨詢和意見，更有能力為客戶解決問題。而且，EMC還將員工的薪金與客戶滿意度掛鉤，如果滿意度達到了某一水平，員工就能得到相應的獎金。EMC還為客戶服務部門設定了標準，比如到達客戶處的限定時間等等。EMC有一個逐級上報的體制，如果出現問題，會根據系統逐級上報，最高可以上報到EMC總裁兼CEO那裡。

　　EMC非常專註於存儲領域，從未分心旁鶩過。一直到現在，EMC的市場開拓力量和開展的服務都百分之百地集中在這個領域，研發資源的投入也是專註於此，投資比幾個對手的總和還要多。

　　在EMC的企業文化里，關於戰略的解釋是：不僅在於知道做什麼，更重要的是，知道應該停止做什麼。