专一化战略

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专一化战略(Market focus/focus strategy)，也称集中化战略(集中策略)、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略

　　专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一领域中心思想的崭新焦点。

　　这一战略依靠的前提思想是：

　　公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。

　　但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

　　波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并一一列举。

　　波特认为，三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。

　　同时波特也认为，采用“专一化战略”的结果是，公司要么可以通过满足特定群体的需求而实现差异化，要么可以在为特定群体提供服务时降低成本，或者可以二者兼得。这样，企业的赢利潜力会超过行业的平均赢利水平，企业也可以籍此抵御各种竞争力量的威胁。但是，“专一化战略”常常意味着企业难以在整体市场上获得更大的市场份额，该战略包含着利润率与销售额之间互以对方为代价这一层含义。

　　波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献

　　专一化战略有两种形式，即企业在目标细分市场中寻求成本优势的成本集中和在细分市场中寻求差异化的差异集中。

　　这种战略的核心是取得某种对特定顾客有价值的专一性服务，侧重于从企业内部建立竞争优势。专一化战略的实施首先表现在提供咨询服务上，要做到人无我有、人有我精、人精我专，掌握主动权。

　　实施集中战略的条件：

　　(1)企业实力弱。实施集中战略的目标市场容量小，大企业一般不会青睐这样的市场，所以行业中实力一般或弱小的中小型企业可以选择这样的特殊市场作为目标市场。

　　(2)必须有特殊的顾客存在。实施集中战略的前提是必须有特殊的顾客存在，这部分顾客具有与众不同的消费特征，是一个细分市场。

　　(3)没有竞争对手。集中战略的目标市场规模小、利润水平低，一般不会存在激烈的竞争。如果没有竞争对手，则对企业最有利。在没有竞争对手的情况下，企业独占该特殊市场，也可以获得可观的经济效益。

　　(4)目标市场稳定。集中战略的目标市场规模基本稳定，没有明显的增长或萎缩态势，企业与顾客之间形成了较为稳定的关系。

　　(一)专一化战略特点

　　专一化战略是指企业以某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市场为主攻目标的战略思想。这一战略整体是围绕着为某一特殊目标服务，通过满足特殊对象的需要而实现差别化，或者实现低成本。专一化战略常常是总成本领先战略和差别化战略在具体特殊顾客群范围内的体现。或者说，专一化战略是以高效率、更好的效果为某一特殊对象服务，从而超过面对广泛市场的竞争对手，或实现差别化，或实现低成本，或二者兼得。例如，专为石油开采油井提供钢棒扳手的企业，就是通过钢棒的充足库存、广泛分布服务网点，甚至提供直升机送货服务而成功地实行了专一化战略。

　　(二)专一化战略优势

　　(1)以特殊的服务范围来抵御竞争压力。专一化战略往往利用地点、时间、对象等多种特殊性来形成企业的专门服务范围，以更高的专业化程度构成强于竞争对手的优势。例如，位于交通要道或人口密集地区的超级商场具有销售优势；口腔医院因其专门的口腔医疗保健服务而比普通医院更吸引口腔病特别是牙病患者。企业选择适当的产品线区段或专门市场是专一化战略成功的基础。如果选择广泛市场的产品或服务而进行专门化经营，反而可能导致企业失败。例如，口腔、牙齿每天都直接影响人们的生活，人们感觉深刻，但口腔、牙齿的毛病一般不致造成生命危险，患者愿意接受这种专门化服务；而人体其他系统互相牵连，治疗中往往需要全面诊断，专门化的治疗就不再具有优势。又如，肯德基家乡鸡、麦克唐纳汉堡包快餐连锁店满足了工作节奏快、休息时间短的职员或家庭以及旅游者的饮食需要，而迅速发展这一专门市场。

　　(2)以低成本的特殊产品形成优势。例如，可口可乐就是利用其特殊配方而构成的低成本，在饮料市场长期保持其竞争优势。这一优势的实质是差别化优势，能同时拥有产品差别化和低成本优势则一定可以获得超出产业平均水平的高额利润。

　　(3)以攻代守。当企业受到强大的竞争对手全面压迫时，采取专一化战略以攻代守，往往能形成一种竞争优势，特别是对于抵抗拥有系列化产品或广泛市场的竞争对手明显有效。例如，挪威的造船业难以在整体上与欧、美、日等实力强大的造船企业匹敌，则几种选择制造破冰船而大获成功。另外，针对多品种糕点企业的广泛市场，专营的蛋糕店常能成功占有一席之地。

　　(三)专一化战略条件

　　专一化战略一般是集中一点进攻对手的弱点，或是通过专有的业务活动方式以低成本形成对竞争对手的优势，要获得这方面的优势需要具备以下某些条件：

• 拥有特殊的受欢迎的产品。如可口可乐、Dynasty于白葡萄酒。

• 开发了专有技术。如专有的胶粘接技术形成了稳定的车辆减震器市场；瑞士手表以其高质量的生产技术始终控制着名贵手表市场。

• 不渗透的市场结构。由于地理位置、收入水平、消费习惯、社会习俗等因素的不同，将形成专门化市场，这些市场之间的隔离性越强，越有利于专一化战略的实施。例如，专为大型建筑物提供中央空调系统的远大中央空调集团形成了专一化战略优势。

• 不易模仿的生产、服务以及消费活动链。例如，为顾客开辟服装专门设计、定制服务的服装企业将拥有自己的专门化市场。

　　当然，上述构成专一化的战略条件需要企业去寻找和创造，已具备专一化战略优势的企业仍须不断改善自身的地位或巩固已有市场。

　　(一)容易限锚获取整体市场份额

　　专一化战略目标市场总具有一定的特殊性，目标市场独立性越强，与整体市场份额的差距就越大。实行专一化战略的企业总是处于独特性与市场份额的矛盾之中，选择不恰当就可能造成专一化战略的失败。与这一对矛盾相对应的是企业利润率与销售额互为代价。例如，为愿意支付高价的顾客而进行专门设计加工服装的企业，将失去中低档服装市场。有很多企业为了获得专一化优势的同时又进入了广泛市场，这种矛盾的战略最终会使企业丢失其专有的市场。

　　(二)企业对环境变化适应能力差

　　实行专一化战略的企业往往是依赖特殊市场而生存和发展的，一旦出现有极强替代能力的产品或者市场发生变化时，这些企业容易遭受巨大损失。例如，滑板的问世对旱冰鞋的市场构成极大的威胁。又如，投入成本较高的夜总会等娱乐场所，专为高收入阶层或特殊顾客群服务而获取高利润率，当出现经济萧条或严格控制公款消费时，这些娱乐性企业则亏损严重。

　　(三)成本差增大而使专一化优势被抵消

　　当为大范围市场服务的竞争对手与专一化企业之间的成本差变大时，会使针对某一狭窄目标市场服务的企业丧失成本优势，或者使专一化战略产生的差别化优势被抵消。因为这种成本差的增大将降低买方效益或者降低买方使用替代品的转移成本，而使专一化市场与广泛市场之间的渗透增大，专一化战略所构成的成本优势或差别化优势则会逐渐消失。例如，过多的依赖广告宣传效果而形成自己市场的产品，如化妆品、保健用品等，容易被面对普通用户的产品借助于专一化产品的广告宣传的高投入而获益的入侵。

　　专一化战略实质上是针对不同的顾客群或专门的特殊市场而采取的成本领先战略或者差别化战略。或者说，专一化战略是以成本领先战略和差别化战略为基础的竞争战略，在特殊市场中形成成本优势或者差别化优势。这三类战略的关系或区别如图所示。总成本领先战略与差别化战略在很多地方是相互矛盾的，而专一化战略又是以这两种通用战略为基础，能否正确地分析企业所处的竟争环境即产业竞争结构，寻找其战略优势，合理选择、使用竞争战略，加强其优势和竞争能力，是企业成功的关键。若采用专一化战略的企业既能拥有差别化优势；又能在扩大市场规模而实现低成本时不抵消差别化，使这一对矛盾的战略恰到好处地揉和在一起，这个企业一定会极其成功。如可口可乐公司、Microsoft公司等企业就是典型的成功实行专一化战略的例子。

　　但是，任何一个实行专一化战略的企业总是或从差别化战略人手，或从总成本领先战略人手，逐步形成企业的专一化战略，这才是成功的途径。若一个企业不断徘徊在这几类战略之间则是很危险的，最终会使企业处于极不利的战略地位。前面已经多次强调，差别化战略与总成本领先战略之间存在矛盾性，在还没有利用某种通用战略而形成企业的优势地位之前，任何企业都不可能将差别化和总成本领先融合在一起。过早地这样做或者在几种战略之间徘徊，会使不同战略的优势互相抵消，企业必须特别注意这一点。

　　19世纪末，咨询业在美国破土萌芽。国外管理咨询业已经发展成为一个成熟的行业。我国目前管理咨询业正处于成长阶段。我国管理咨询公司面临的主要任务就是要确定一个适合自身的竞争战略，其核心就是能够形成有特色的盈利模式，拥有自己的核心竞争力，从而形成管理咨询公司的专一化优势。

　　一、目前我国管理咨询业存在的问题

　　我国管理咨询业兴起于2O世纪8O年代。发展至今，虽然正在逐步地走向完善，但也存在着许多问题。笔者认为，处于成长中的管理咨询业存在着一个根本问题，就是缺乏自己的竞争战略模式，即在宏观上缺少一套为其确立发展思路和指明方向的竞争战略。由此所引起的问题主要体现在以下四个方面：

　　1.行业内部定位模糊，品牌知名度低

　　我国的咨询业有一个奇怪的现象：我国有十大策划家，却没有让业内人士脱口而出的咨询企业我国的咨询企业数以干计，却至今没有一家是众望所归的管理咨询权威。众所周知，麦肯锡擅长战略而埃森哲精于IT。而国内很多管理咨询公司对业务没有明确定位划分，未能形成自己的品牌。

　　2.市场同质化严重，未以客户需求为中心

　　管理咨询业提供的咨询内容相似，过程雷同。众多企业花费了大量人力、物力、财力，却得不到预期的效果。究其原因，主要是管理咨询公司忽视了客户的多样化需求，盲目采用最流行的战略、ERP、CRM、电子商务等，甚至没搞清客户到底存在什么问题就上项目，这严重损坏了管理咨询业的声誉，并已经影响到了管理咨询业的生存和发展。

　　3.管理咨询能力有限，缺乏核心竞争力

　　目前，管理咨询业整体水平不高，鱼龙混杂。虽然我国咨询公司数量较多，但咨询公司有效供给能力不足，管理咨询能力有限，往往难以满足客户的需求。此外，我国管理咨询公司缺少自己的专长业务，没有形成自己的核心竞争力，在与国际知名咨询服务结构竞争中，大多处于劣势。

　　4.国际知名企业的入驻，导致市场竞争目趋激烈

　　科尔尼、麦肯锡、埃森哲、波士顿、罗兰·贝格等国际型咨询公司相继进入中国，未进入中国的大型国际咨询公司也跃跃欲试。这些公司都有经营了几十年的品牌，它们在客户心目中建立了很高的信任度、美誉度乃至忠诚度，具有极强的竞争力。

　　二、专一化战略及其核心内容

　　专一化战略，也称集中化战略，最先是由美国著名的企业战略学家迈克尔·波特于l980年提出的。专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。

　　据其理论，专一化战略有两种形式，即企业在目标细分市场中寻求成本优势的成本集中和在细分市场中寻求差异化的差异集中。

　　这种战略的核心是取得某种对特定顾客有价值的专一性服务，侧重于从企业内部建立竞争优势。专一化战略的实施首先表现在提供咨询服务上，要做到人无我有、人有我精、人精我专，掌握主动权。提出在管理咨询业实施专一化战略，蕴含着两方面的含义：一是指管理咨询公司应在业内建立与竞争对手的不同的服务优势，形成自己特有的专长；二是指管理咨询公司应向客户提供专一化的服务，解决同一类客户的问题。

　　三、在管理咨询业实施专一化战略的途径

　　1.定位专一化

　　竞争大师迈克尔·波特在《竞争论》中承认，其战略思想动力来自于定位。本文讲的定位，一是指管理咨询公司明确定位业务范围，提升公司在某一领域的专业化水平。二是定位服务对象，比如中小企业。我国的中小企业，如合伙企业、高新技术企业等等近几年来发展飞速，它们都有迫切的管理咨询需求。国内管理咨询机构可利用了解我国国情，熟悉国内企业的运作、管理，成本低、收费便宜等方面的优势，更多地关注中小企业成长，把他们发展成为稳定的客户群。

　　2.专注特长业务，打造强势品牌，培养核心竞争力

　　管理咨询公司不应涉入所有的业务，认为自己无所不能，而是要找准自己的专长业务，对其进行深挖掘，力争做到专、精、深、强，打造出自己的核心能力。只有企业拥有了核心竞争力，才能在同行的竞争中立于不败之地，在企业界留下良好的口碑，才能树立公司形象，逐渐形成自己的品牌优势。

　　3.以客户为中心，加强与客户的联系，建立信任关系

　　调查表明，有45%的企业更愿意把管理咨询公司当做朋友。所以管理咨询公司应以客户为中心，应持对客户负责的服务态度，把企业的问题看作自己的问题，切实从企业的利益出发，帮助企业解决难题，在给企业带来价值的同时，实现自身价值的增值。而且在双赢的同时，与顾客结成长期合作伙伴关系。例如：麦肯锡奉行“客户利益高于一切”，北大纵横将其咨询价值观归结为“服务战略、适应变化、尊重现实、顾客导向”。

　　专一化战略可以帮助管理咨询公司吸引客户，建立信任，形成客户品牌忠诚，最终提升管理咨询公司的核心竞争力。然而专一化战略的实施有可能导致企业的管理成本提高、客户市场范围缩小。但是，我们不能因噎废食，就目前管理咨询公司面临的窘境以及进一步发展来看，专一化战略的采用是一个不错的选择。扬长避短的同时，合理采用专一化战略会为管理咨询公司带来更多的发展机遇。

　　格力空调是唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业，著名财经杂志美国《财富》中文版揭晓的消息表明：作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以7.959亿美元的营业收入、0．55亿美元的净利润，以及6．461亿美元的市值再次荣登该排行榜第46位，入选《财富》“中国企业百强”，成为连续两年进入该排行榜的少数家电企业之一。不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且在2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅达20％，销售额及净利润均有不同程度的提高，取得了良好的经济效益，充分显示了专一化经营的魅力。

　　波特曾经指出“有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴”的战略原则。指出了“如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散”的战略后果。正因为如此，许多企业在商战中选择和确定了自己的专一化发展战略，并且运用这种发展战略取得了明显的经济效益。格力就是一个这样的企业。

　　格力的专一化战略并不是“一篮子鸡蛋”的战略。把专一化战略当成“一篮子鸡蛋”的战略完全是一种理论上的糊涂、逻辑上的混乱。近年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚至为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候，格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市投放了一款高档豪华的空调新品——“数码2000”，它以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧化碳监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。

　　缘何在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码2000”却能在淡季热销?就因为格力“数码2000”已经不再是“一篮子普通的鸡蛋”。它的过人之处在于采用了世界独创的人体感应和一氧化碳感应两项新技术，使空调步入了感性化时代，具有了智能化和环保两大优势。当你推开家门，不用动手，空调就会自动开启，徐徐凉风或阵阵温暖随之而来；您忘记关空调或房间没有人活动时，空调会自动关机；空调还能感知室内有毒气体——一氧化碳的含量，当其即将达到危害人体健康的浓度时，会自动连续不断地发出阵阵蜂鸣般的警报声，提醒您注意打开门窗通风换气，以降低“煤气中毒”现象的发生。不仅如此，该产品还将“彩色背光液晶显示技术”、“塑料外观电镀镶件技术”以及“直流变频技术”等国际领先技术在世界上首次运用到了格力“数码2000”上。凝聚了众多新技术的“数码2000”这款新品，历经5年的技术攻关潜心研究和360多天恶劣环境的可靠性试验，不仅功能卓越、外观精美，而且其稳定性技超群雄。

　　事实雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力，不仅产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势，而且充分地显示了10多年来，该企业的专业化技术积累、雄厚的技术开发实力和经济效益再增值的潜在能力!

　　如果说格力在经营上取得了骄人的成绩，那么首先是格力在发展战略上取得了成绩。这种成绩突出的表现在他们对专一化战略认识上的深刻，贯彻中的坚定和实践中的准确把握。

　　EMC集团在中国地区从2000年第三季度开始发飙，增长率一直保持在1oo％以上，2001年的业绩此上一年增长了近200％。2002年2月份以来，EMC开始剑走偏锋，在全国十几个大中城市开始一场“永不停顿”的商业路演，向一些知名的金融、电信、制造业、政府推销EMC的存储理念。这是一场非常艰难的战役，EMC面对的是几支强硬的力量，如IBM、HP、康柏、SUN，相对于竞争对手而言，EMC的遥遥领先得益于它的专一化战略。

　　“专注”或者说是“专一”在EMC眼里已经成为一个最重要的规则，在EMC中国总裁郭尊华看来，包括IBM、惠普、SUN、康柏、日立在内的同行，由于进入中国时间比较早，产品面广，在知名度方面都比EMC占优势。与这些lT巨头相比，EMC算是一家小企业，它的总人数是1．6万人，而IBM是50万人，思科也有3万人。但EMC只专注于存储，这也是它制胜的法宝之一．但是．弱点也不可避免，由于它没有其他的资源来补充、协调——康柏可以将存储产品绑在服务器上一起销售，并利用原有的销售渠道——EMc则不具有这样的资源优势。

　　EMC的专一化战略具体体现在下面的几个方面：

　　(1)专一于做存锗产品

　　回顾EMC的历史我们不难发现，由于它专一于存储，使得它曾4次引领存储产品的发展趋势。第一次，硬件时代。1990年推出的Symmetrix存储系统，将存储带入了硬件高速发展的时代。Symrnetrix是一套智能信息存储系统，基于由小型商用硬盘驱动器组成的阵列。EMC是第一家提供这种产品的公司。1995年，EMC又对Symmetrix技术进行拓展，推出了第一个独立于平台的存储系统，能同时支持所有主流计算机操作系统。第二次，软件时代。从1994年起，EMC开始将大量精力投入到软件性能上．并干当年推出了symmetrixRemoteDataFaciIity(SRDF)镜像软件，将存储带进了软件时代。现在，EMC已经拥有20多种创造性的软件方案，包括PowerPath、TimeFinder和EMCControlCenter，并成为世界上最大而且成长速度最快的软件公司之一。第三次，网络时代。2000年，EMC将注意力转移到网络化信息存储发展趋势上，EMC又推出了SAN＼NAs的解决方案与产品系列，为网络存储的发展带来了动力。用户可以通过它，将不同的存储设备、交换机、集线器和服务器组建成一个易于管理的单一信息基础架构。第四次，管理时代。2001年末，EMC针对企业用户需要投入更少的人力、完成更多工作的现状，推出了AutllS战略，即自动信息存储AutomatedlnforrnationStorage方案，满足企业用户对系统管理简便性的迫切需要。这是一个具有跨时代意义的自动信息存储战略，将存储提升到了重视管理的层面，为用户提供了“自动、简化、开放”的存储环境。

　　(2)独特而专一的服务链

　　ENC在服务上一直推崇的是“成本中心”的服务理念。衡量利润中心的标准首先是它能否获利，一旦企业的经营情况不好，就会转变其经营模式、压缩成本甚至取消该部门；但如果将服务作为成本中心，则即便是正在削减劳动力、不动产、存货方面的成本，但公司仍然会对客户服务部作一如既往的投入。

　　EMC在服务上的程序一般是这样的：首先和客户交流，了解他们的需求，将反馈交给研发部门，生产出客户需要的产品。同时，EMC还会培训面对客户的员工，比如销售队伍和系统工程师们，使他们更有能力为客户提供咨询和意见，更有能力为客户解决问题。而且，EMC还将员工的薪金与客户满意度挂钩，如果满意度达到了某一水平，员工就能得到相应的奖金。EMC还为客户服务部门设定了标准，比如到达客户处的限定时间等等。EMC有一个逐级上报的体制，如果出现问题，会根据系统逐级上报，最高可以上报到EMC总裁兼CEO那里。

　　EMC非常专注于存储领域，从未分心旁鹜过。一直到现在，EMC的市场开拓力量和开展的服务都百分之百地集中在这个领域，研发资源的投入也是专注于此，投资比几个对手的总和还要多。

　　在EMC的企业文化里，关于战略的解释是：不仅在于知道做什么，更重要的是，知道应该停止做什么。