心理契約

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心理契約（Psychological Contract）

　　心理契約是美國著名管理心理學家施恩（E.H.Schein）正式提出的。他認為，心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收穫而提供的一種配合。”雖然這不是有形的契約，但卻發揮著有形契約的作用。企業清楚地瞭解每個員工的需求與發展願望，並儘量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與願望。其意思可以描述為這樣一種狀態：企業的成長與員工的發展雖然沒有通過一紙契約載明，但企業與員工卻依然能找到決策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規範。即企業能清楚每個員工的發展期望，並滿足之；每一位員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能實現他們的期望。

　　在“美好的過去”，員工們在一個企業內，用他們的努力和能力換回一份有保障的工作職位，這份有保障的職位為員工提供了不斷增長的工資、覆蓋全面的福利和職務的不斷升遷。但如今，由於企業在實行人員壓縮時，不得不解雇那些給予了企業長期和忠誠服務的員工，越來越多的員工開始懷疑他們是否應該繼續對企業保持忠誠。

　　在發達國家，如美國、法國、德國、澳大利亞和日本，有兩種力量推動著企業內的種種變化，並由此引起了心理契約方面的各種變化。一種力量來自經濟的全球化，這一進程要求企業提高國際競爭力，從而使許多企業面臨著比已往大得多的壓力；另一種力量是技術進步，它迫使企業不得不進行多方面的調整。

　　心理契約方面的改變反應了一種演化過程，在這一過程中，企業的人力資源策略發生了變化，即從原來的雇用剛好可完成任務的人員，逐漸轉變到雇用那些預期可產出特定成果的人員。越來越多的企業期望員工用他們自身的技術和才能為公司實現各種成果，而不再是只求花錢雇人來聽從企業的指令和按時完成指定任務。

　　在競爭環境下，許多企業未能長期生存下來。那些確實生存下來的企業，需要依靠員工們持續不斷的貢獻，來保持企業的成就和取得進一步的成功。

　　在上圖所表示的員工和企業的運作模型中，以員工和工作職務的特點為起點，進而顯示了那些導致工作滿意度和企業認同感的各個環節的關聯方式。同時，企業的各種經營結果也會最終受到影響，這些結果（生產力、質量和服務）可在一定程度上反映企業總體目標的實現情況。

　　(1)主觀性。在Rousseau的理論中，這是心理契約的核心特點，這是一種主觀感知，是因人而異的。

　　(2)動態性。心理契約在員工與組織的關係發展過程中是變化的。

　　(3)責任性：心理契約關註員工與組織的相互責任，在已有承諾的基礎上，雙方都對彼此間的關係進行了投資，並期望得到積極的產出。

　　(4)相互性。心理契約離不開雇佣雙方這種前提，個人或是組織單方面都是無法形成心理契約的。而是在雙方的相互作用中形成了這種不可避免的關係。

　　心理契約可能包含很多內容，下列13項是員工期望獲得、組織期望提供的內容。也就是說，是員工期望組織為其提供的項目，或是組織期望向員工提供的項目。

　　(1)有意義、有目標的工作內容

　　(2)個人發展機會

　　(3)有趣的工作含量(激發好奇心並令人興奮)

　　(4)在工作中的挑戰

　　(5)工作中享有的權利和責任

　　(6)好的工作表現得到認可和贊賞

　　(7)工作地位和聲望

　　(8)人員友好，工作團隊志趣相投

　　(9)薪水

　　(10)環境的結構化程度(一般規範、紀律、控制)

　　(11)工作的保障性

　　(12)提升機會

　　(13)反饋和評價的數量和頻率

　　下列17項是員工期望付出、組織期望獲得的內容。也就是說，是員工期望向組織貢獻的項目，或是組織期望從員工那裡得到的項目。

　　(1)有能力完成需要一定技術知識和技巧的、與非社會工作相關的任務

　　(2)在職時瞭解職位各方面情況的能力

　　(3)有發現執行任務新方法的能力；解決新問題

　　(4)有效並有說服力地闡明觀點的能力

　　(5)與多團隊人員合作高效工作的能力

　　(6)有能力進行有組織的清晰口頭髮言和書面陳述

　　(7)管理、指導他人工作的能力

　　(8)有能力在沒有他人幫助的情況下很好地作出負責任的決策

　　(9)為自己和他人計劃、組織工作的能力

　　(10)有能力從公司的利益出發使用時間和精力

　　(11)有能力接受與個人特權相衝突的公司需要

　　(12)工作之外與公司其他成員保持社會關係

　　(13)在與績效不直接相關的工作領域，可以遵守組織或團隊的習慣

　　(14)工作外時間獲得的進修

　　(15)在公司內保持良好的公眾形象

　　(16)將公司的價值觀和目標視為自己的價值觀和目標

　　(17)有能力辨明應該做的事情和必須做的事情，開展適當的活動

　　心理契約是一個複雜的心理結構，具有主觀性、個體性、動態性和社會性的特點，且受個人、組織、經濟、政治和文化因素的影響。

　　(1)交易契約與關係契約

　　Rousseau(1990)對所調查的129名MBA畢業生心理契約的7項雇主責任和8項雇員責任進行維度分析，從實證角度驗證了法學家Macneil提出的員工與組織之間的契約類型可劃分為交易契約和關係契約兩種類型的觀點。Robinson等(1994，1995，1996)在對125名MBA畢業生心理契約違背的跟蹤研究中，對員工心理契約中的雇主責任進行因素分析，結果也提取了兩個因素。第一個因素包括高額報酬、績效獎勵、提升和發展等與物質交換有關的契約項目，稱之為交易契約。第二個因素包括長期工作保障、職業發展、培訓等與社會情感交換有關的契約項目，稱之為關係契約。Millward和Hopkins(1998)以Rousseau的“交易一關係”維度模式為基礎編製量表，通過對英國不同地區、企業及職業的1200名員工心理契約維度的分析，結果也證實了“交易契約”與“關係契約”兩個因素的存在。Rousseau和Tijoriwala(1999)對護士心理契約中護士責任進行因素分析，結果也得到了“交易契約”和“關係契約”兩個因素。

　　(2)內在契約與外在契約

　　Kickul和Lester(2001，2002)通過對以往心理契約雇主責任的分析發現，所有心理契約內容都涉及兩個基本的允諾，一是與工作完成有關的，一是與工作性質有關的。通過246名在職MBA學員11項雇主責任的因素分析，結果提取了外在契約(extrinsic contract)和內在契約(intrinsic contract)兩個因素。外在契約涉及雇主所做的與員工工作完成有關的允諾，如靈活的工作時間、安全的工作環境、有競爭力的工資和獎金。內在契約涉及雇主所做的與員工工作性質有關的承諾，如工作自我選擇、自主決策、自我控制、從事挑戰性工作、提供組織支持、參與決策、有發展機會等。

　　(3)交易責任、培訓責任和關係責任

　　有學者主張心理契約是多維度的，其維度可從多種角度以多種方式進行分析。Shapiro和Kessler(2000)用因素分析方法對英國703名經理和6953名普通職員9項雇主責任進行分析，得到3個因素。第一個因素包含與相同行業員工有相同的報酬、相同的福利，報酬與責任掛鉤，隨著生活水平的提高增加工資等與經濟物質有關的組織責任，稱為“交易責任”(transactional obligations)；第二個因素包含必要的工作培訓，新知識、新技能培訓和組織支持等與員工知識和能力增長有關的責任，稱為“培訓責任(training obligations)”；第三個因素包含長期工作保障和良好職業前景等與員工個人前途有關的責任，稱為“關係責任”(relational obligations)。三因素結論與已有“交易一關係”兩契約模式的結論不同。然而，在已有研究中，培訓究竟是交易契約還是關係契約並沒有得到一致的結論，Shapiro和Kessler認為，培訓責任既不是交易契約也不是關係契約，而是一個獨立的契約維度。

　　交易型契約強調具體、有形、基於當前利益的工具性相互交換。眼前的功利的顧客關係

　　關係型契約強調雇用雙方相互支持和依賴、彼此溝通與交流、共同承擔長久的完整的責任。明確的、合作的伙伴關係

　　團隊成員契約是指員工與組織在事業發展上彼此承擔義務。非功利的主動的知己關係

　　(1)減少不安全感。因為正式的書面合同中不可能包括雇佣關係的所有方面，而心理契約正是填補了雇佣關係中的這個空白。

　　(2)塑造員工行為。員工會將自己對組織的責任與組織對員工的責任進行比較，並根據重要結論調整自己的行為。雇佣雙方雖然不公開討論心理契約，但心理契約卻是員工行為與態度的重要決定因素。

　　(3)使員工感覺到自己對於在組織內遇到的事情是有影響的。

　　建立企業的“心理契約”，必須以科學的職業生涯管理為前提。企業作為一個經濟組織，其成長與發展永遠處於一個動態的發展過程之中，在這一過程中，企業人力資源的物理狀態和心理狀態都處於一個不斷變化的過程中。如何保證企業的人力資源有效地長期地為企業的發展服務，而不至於隨著企業的變動成長而發生人心離散，是企業人力資源管理的目標，企業能與員工達成並維持一份動態平衡的“心理契約”是這一目標狀態的生動體現。職業生涯管理是美國近十幾年來從人力資源管理理論與實踐中發展起來的新學科。

　　所謂生涯，根據美國組織行為專家道格拉斯·霍爾的觀念，是指一個人一生工作經歷中所包括的一系列活動和行為。組織生涯發展是組織生涯管理和個人生涯計劃活動相結合所產生的結果。把個人的生涯計劃和組織的生涯管理兩者結合起來，通過組織內生涯發展系統以達到組織人力資源需求與個人生涯需求之間的平衡，能創造一個高效率的工作環境。馬克思就認為，人所奮鬥的一切，無不與他的利益有關。職工培訓配合生涯設計是加強職工成就感和工作滿意度以及對企業忠誠度，阻止企業人才外流的好辦法。

　　達成與維持“心理契約”要以人為本的企業文化為氛圍。健康向上的企業文化能在企業中創設出一種奮發、進取、和諧、平等的企業氛圍和企業精神，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體。以人為本的現代企業文化，指的是現代企業的文化價值觀應建立在註重人的能力充分發揮這一基石之上，企業的一切經營管理活動都圍繞如何正確發揮人的能力。這裡的能力，特指有益於企業人的合理生存發展、社會職業活動和社會發展的能力，其精神實質在於倡導企業員工通過充分正確發揮其能力，為企業多做貢獻，實現個人的社會價值。現代企業理論認為，企業員工把自己的工作自由與權利交給企業安排，是因為他們相信企業能實現他們的願望，能提供與之工作績效對稱的發展。否則這種平衡是不能維持的。建設以人為本的企業文化，實現人盡其能，人盡其用，高效開發員工的能力與潛力，無疑給達成與維持“心理契約”創設良好的氛圍、空間，增強員工努力工作的熱情與信念，激發企業與員工共同信守“契約”所默示的各自對應的“承諾”。因此，這種企業文化的建設，要求企業及其管理者為職工的能力發揮提供良好的制度保障、有效的機制、正確的政策和寬鬆的企業氛圍，換言之，它要求建立一個以能力發展為價值導向的企業經濟體制及其運行機制；還要求每個企業員工把能力最大限度地正確發揮作為自己價值追求的主導目標，並積極為此而努力。在這種文化之下，企業領導與員工上下同心，使經營理念得以落實、共識得以建立，公司使命得以實踐，實現人與事的理想結合。

　　建立“心理契約”要認識到員工的特定需要和有效激勵方式。激勵的形式分為精神的和物質的。精神激勵用以滿足“心理上的需要”，物質激勵用以滿足“生理上的需要”。由於物質是人類生存的基礎和基本條件，衣食住行是人類最基本的物質需要，從這種意義上說，物質利益對人類具有永恆的意義，是個永恆的追求。同時現代心理理論認為，人類的行為是一個可控的系統，藉助於心理的方法，對人的行為進行研究和分析，並給予肯定和激勵，使有利於生產、有益於社會的行為得到社會的承認，達到定向控制的目的，使其強化，這樣就能維持其動機，促進這些行為的保持和發展。

　　管理柔性化的心理契約，往往產生事半功倍的效果。隨著知識經濟時代的到來，原來的金字塔式管理所帶來的剛性管理，開始柔性化。這其中的原因在於，知識經濟時代條件下，勞資雙方的關係將發生革命性變化。這乃是人力資源管理從剛性轉向柔化的物質原因。原來的強制與命令越來越難以奏效，權威的維繫越來越難以憑藉權力，勞資雙方的“契約關係”越來越變得更像“盟約關係”。柔性管理本質上是一種 “以人為中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和開發人力資源。在現代市場經濟中，企業要使顧客（外部上帝）滿意，首先要以員工（內部上帝）滿意作為基礎和條件。人力資源的柔性管理是在尊重人的人格獨立與個人尊嚴的前提下，在提高廣大員工對企業的向心力、凝聚力與歸屬感的基礎上，所實行的分權化的管理。柔性管理的最大特點，在於它主要不是依靠外力（如上級的發號施令），而是依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺餘力地為企業不斷開拓新的優良業績，成為企業在全球性劇烈的市場競爭中取得競爭優勢的力量源泉。對柔性管理進行過深入探討的鄭其緒教授這樣概括柔性管理的特征：內在重於外在，心理重於物理，身教重於言教，肯定重於否定，激勵重於控制，務實重於務虛。顯然，在人力資源管理柔性化之後，管理者更加看重的是職工的積極性和創造性，更加看重的是職工的主動精神和自我約束。

　　員工的工作滿意度是企業心理契約管理的重點和關鍵。心理契約管理的目的，就是通過人力資源管理實現員工的工作滿意度，進而實現員工對組織的強烈歸屬感和對工作的高度投入。企業要實現對人力資源的最有效配置，就必須全面介入心理契約的EAR迴圈(建立、調整、實現)，通過影響EAR迴圈來實現對員工的期望。

　　“心理契約”是存在於員工與企業之間的隱性契約，其核心是員工滿意度。如果將員工的任務分為封閉式和開放式，將雇主提供的報酬分為短期和長期，我們也可以發現4種類型的心理契約：交易型，有詳細的任務，雇主提供短期報酬；過渡型，沒有詳細的任務，雇主提供短期報酬；平衡型，任務非常詳細明確，而且雇主提供長期報酬；關係型，任務不明確，但雇主提供長期報酬。

　　一般而言，心理契約包含以下七個方面的期望：良好的工作環境，任務與職業取向的吻合，安全與歸屬感，報酬，價值認同，培訓與發展的機會，晉升。

　　心理契約的主體是員工在企業中的心理狀態，而用於衡量員工在企業中心理狀態的三個基本概念是工作滿意度、工作參與和組織承諾。在企業這樣的以經濟活動為主的組織中，員工的工作滿意度是企業心理契約管理的重點和關鍵。心理契約管理的目的，就是通過人力資源管理實現員工的工作滿意度，併進而實現員工對組織的強烈歸屬感和對工作的高度投入。因此，企業要想實現對人力資源的最有效配置，就必須全面介入心理契約的EAR迴圈，通過影響EAR迴圈來實現對員工的期望。所謂EAR迴圈，是指心理契約建立（Establishing，E階段）、調整（Adjusting，A階段）和實現（Realization，R階段）的過程。

　　在E階段，企業應瞭解員工的期望，並使員工明確企業及其所在部門的現狀及未來幾年內的發展狀況，從而幫助其建立一個合理預期，促使其趨同預期而努力工作。

　　在A階段，心理契約建立在對企業未來預測的基礎上，當現實與預測產生偏差時，調整不可避免。企業應及時與員工溝通，現在出現了什麼新情況，所以期望其進行調整。特別當企業的狀況發生重大改變以致引起員工的心理劇烈波動時，高層的及時溝通能降低員工的心理負擔，降低負面影響。

　　在R階段，企業應及時考察實現程度，瞭解員工的合理預期在多在程度上已變為現實：工作環境是否如所希望的那樣變好了？是否接受了應該的培訓？職務變動了嗎？薪水提高了嗎？哪些期望已經實現，實現的原因是什麼？尚未實現的是源自員工的能力問題，還是企業方面的原因。這樣一系列問題找到答案以後，企業就將隨著員工進入下一個階段的EAR迴圈。

　　簡而言之，雖然“心理契約”只存在於員工的心中，但它的無形規約，能使企業與員工在動態的條件下保持良好、穩定的關係，使員工視自己為人力資源開發的主體，將個體的發展充分整合到企業的發展之中。所以，只有充分把握心理契約，參與員工EAR迴圈過程的始終，企業才能創造出永遠充滿活力的組織。