國際化經營戰略

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國際化經營戰略(International business strategy)

目錄

國際化經營戰略概述

  國際化經營戰略是指企業從國內經營走向跨國經營,從國內市場進入國外市場,在國外設立多種形式的組織,對國內外的生產要素進行配置,在一個或若幹個經濟領域進行經營的活動的戰略

   從事國際化經營的企業通過系統評價自身資源和經營使命,確定企業戰略任務和目標,並根據國際環境變化擬定行動方針,以求在國際環境中長期生存和發展所作的長遠的總體的謀劃。

國際化經營戰略的類型

按照戰略實施的重點,企業國際化經營戰略可以分為四種類型,即國際化戰略多國本土化戰略全球戰略跨國戰略

  (一)國際化戰略

  國際化戰略是指企業將其具有價值產品與技能轉移到國外市場,從而創造價值的戰略。 大部分企業採用國際化戰略時,是把在母國所開發出的具有差別化的產品轉移到海外市場來創造價值。在這種情況下,企業大多把產品開發職能留在母國,而在東道國建立製造和營銷機構。在大多數的國際化企業中,企業總部一般嚴格地控制產品與市場戰略的決策權。

  如果企業的核心競爭力使企業在國外市場上擁有競爭優勢,而且在該市場上降低成本的壓力較小,企業採取國際化戰略是非常有利的。

  但是,如果當地市場要求能夠根據當地的情況提供產品與服務,企業採取這種戰略就不太合適。同時,由於企業在國外各個生產基地都有廠房設備,會形成重覆建設,則加大了經營成本,這對企業也是不利的。

  (二)多國本土化戰略

  為了滿足所在國的市場要求,企業可以採用多國本土化戰略。這種戰略與國際化戰略的不同之處在於,要根據不同國家的不同的市場,提供更能滿足當地市場需要的產品和服務;相同點是,這種戰略也是將自己國家所開發出來的產品和技能轉到國外市場,而且在重要的東道國市場上從事生產經營活動。因此,這種戰略的成本結構較高,無法獲得經驗曲線效益和區位效益

  在當地市場強烈要求根據當地需求提供產品和服務並降低成本時,企業應採取多國本土化戰略。

  但是,由於這種戰略生產設施重覆建設並且成本比較高,在成本壓力大的行業中不太適用。同時,實行多國本土化,會使得在每一個東道國的子公司過於獨立,企業最終有可能會失去對於公司的控制。

  (三)全球化戰略

  全球化戰略是向世界市場推廣標準化的產品和服務,併在較有利的東道國集中進行生產經營活動,由此形成經驗曲線規模經濟效益,獲得高額利潤。有些企業採用這種戰略主要是為了實現成本領先

  在成本壓力大而當地特殊要求較少的情況下,企業採用全球化戰略是有利的。但是,在要求提供當地特色的產品的市場上,這種戰略是不合適的。

  (四)跨國戰略

  跨國戰略是在全球激烈競爭的情況下,形成以經驗為基礎的成本效益和區位效益,轉移企業的核心競爭力,同時註意當地市場的需要。為了避免外部市場的競爭壓力,母公司與子公司、子公司與子公司的關係是雙向的,不僅母公司向子公司提供產品與技術,子公司也可以向母公司提供產品與技術。

  跨國戰略的顯著特點是業務經營的多樣化和市場的多樣性。多元化跨國公司的管理者們不僅要制定和執行大量的戰略,還要根據各國市場條件的需求進行調整變化。

國際化經營戰略的戰略目的

  1、轉移核心競爭力

  核心競爭力是由企業創新、效率、質量以及顧客的忠實度所組成,構成企業競爭優勢的基礎。

  2、獲得區位經濟效益

  一是降低價值創造的成本,有利於企業達到成本領先的地位;

  二是使企業形成差別化,獲得超平均水平的利潤。

  3、形成最佳經驗曲線

  企業的規模經濟是經驗曲線的成因,最佳經驗曲線是指該曲線儘可能地下滑,使企業獲得成本優勢。

國際化經營戰略的實施

  國際化經營戰略實施的關鍵問題

  要有效地實施國際化經營戰略,就必須充分認識到國家和文化的差異,在眾多的考慮因素中,有四點非常重要

  (一)戰略伙伴的選擇

  戰略聯盟實施的關鍵在於當地合作者的選擇。聯盟雙方不但要考慮各自的戰略目標,而且還要考慮各自的資源

  (二)組織結構的設計

  國際企業組織結構設計主要考慮兩個因素:

  • 行業及所處國際化經營的階段。
  • 集權分權對不論是多國市場或全球市場的企業都是尤為重要的問題。一方面需要適應當地環境以求最有效,而另一方面需要大力協調使整個公司活動一致以求效率最大化;

  企業的國際化經營一般要經歷五個階段,每個階段對組織結構的要求是不一樣的。

  • 1、通過本國的代理商出口部分產品,所有的出口事務通過設立出口部來解決。
  • 2.企業建立自己的銷售公司併在其他國家設立辦理處以減少中間商。這時企業建立出口事業部來管理國外銷售辦事處
  • 3.公司在主要國家投資建立生產設施,這時企業便建立國際部負責國外的業務。
  • 4.企業在東道國設立分公司或子公司,這時企業在投資國建立了生產部門和其它管理職能部門(如研究開發部、財務營銷等部門)。
  • 5.企業有全球的人事、研究開發和財務等戰略。這時組織結構的設計應從全球角度來考慮。企業的組織結構大都以地區、產品線和職能組合形成矩陣式。

  (三)文化價值觀與管理

  美國學者G·霍夫斯特德用了五個指標對管理文化與價值觀進行分析和比較:

  ①權力距離;② 迴避風險;③ 個人——集體;④ 剛性——柔性;⑤ 人本與物本。

  霍夫斯特德認為由於文化不同,管理風格人力資源管理也應適合於它國的具體情況,現在國際企業傾向於從投資所在國聘用管理人員。據一份調查,一個國際經理人員應具備五種素質:①戰略意識; ②新環境的適應能力; ③對新文化的敏感性; ④與國際人員工作的能力; ⑤語言技巧。

  (四)外匯風險管理

國際化經營戰略的控制

  (一)所有權控制

  一般來說,對子公司的所有權多少就意味著對子公司控製程度的大小,通過控股,使母公司在董事會成員中占絕對多數,從而控制了企業重要事項的決策,使子公司的運作更能符合母公司的意圖。

  (二)人員控制

  國際企業通過培養子公司忠實的經營者,加強與子公司經理人員的感情交流,以及通過“文化熏陶”來實現對海外子公司的控制。主要有兩種形式:個人控制和私訪控制。

  • 個人控制是指國際企業讓海外子公司的關鍵人物參與母公司的正式或非正式的組織活動,從而達到控制子公司的目的。
  • 私訪控制則是通過旅行、考察、個人接觸等私訪活動使企業內人人感到同處一個和睦的大家庭,從感情上維繫住子公司。

  (三)信息控制

  國際企業可以看成是不同國家企業之間資本、產品和知識交易而構成的網路。信息不斷地從一個子公司流向其它公司又反饋回來,結果,國際企業越來越依賴於國際信息網路來協調它們的國際經營活動,以及實現對子公司的控制。

  (四)財務控制與評價

  對海外子公司的經營業績評價主要有三種技術方法:投資回報分析財務預算分析歷史比較分析

  為了謀取全球競爭優勢,國際企業努力將一些標準化的產品的生產和營銷設施分散到世界各地,因而一些關鍵的經營決策必須集中化,海外子公司通常被視為成本中心收入中心費用中心而不是投資或利潤中心

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