品類戰略

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品類戰略(Category Strategies)

　　品類戰略是從消費者的認知出發，尋找品類分化的機會，藉助消費者心智運作規律，搶先占據心智資源，從而形成市場上的強勢品牌。

　　傳統意義上的品類主要為銷售管理概念，是指產品的物理屬性分類。營銷戰略中的品類，被“定位之父”艾·裡斯賦予了新的概念，叫做“心智中的小格子”，就是顧客心智角度對不同產品的區分。例如從傳統銷售管理意義上，賓士和寶馬同屬於高檔車品類，但從心智角度，賓士屬於“乘坐機器”，而寶馬屬於“駕駛機器”。

　　艾·裡斯先生進一步指出，顧客的行為特征是“以品類來思考，以品牌來表達”，例如，顧客期望購買飲料的時候，首先是在茶、純凈水、可樂等不同品類中選擇，在選定可樂之後所表達出的是代表該品類的品牌，如可口可樂。因此營銷的競爭與其說是品牌之爭，不如說是品類之爭。根據此發現，艾·裡斯先生重新定位品牌為“代表品類的名字”，並指出品牌無法在品類消亡的情況下生存，品牌無法永生，企業最佳的策略是拯救企業而非品牌。

　　在此基礎上，艾·裡斯和伙伴一起形成了全新的戰略思想和方法——品類戰略系統，提出企業通過把握趨勢、創新品類、發展品類、主導品類建立強大品牌的思想。品類戰略顛覆了傳統品牌理論強調傳播，以形象代品牌、以傳播代品牌的誤區，為企業創建品牌提供了切實有效的指引，品類戰略思想和方法也是定位學派現今最高級的戰略方法，被廣泛使用於實戰領域。

　　今天的營銷,與其說是經營品牌不如說經營品類,與其說要推進一個品牌戰略,不如說推進一個品類戰略.而要取得品類戰略的成功,以下四個要點可以有效幫助你.

　　1、開創一個新品類

　　品牌是心智中代表品類的名字,因此創建一個品牌的第一選擇就是開創一個品類.因為一旦你成為品類的開創者,你就具有先入為主的優勢,出生就是領導者.

　　開創品類首先可以藉助分化的趨勢.特倫蘇有什麼重大的發明或者創新嗎?這個不重要,重要的是它在普通牛奶市場中,分化並聚焦於高端牛奶市場,在此之前並非沒有高價牛奶產品,而是沒有一個獨立的高端牛奶品類.百度為什麼成功?營銷或者市場的角度看，百度的成功,是因為它成搜索市場上分化並聚焦於中文搜索。

　　開創品類還可以取巧,前面說到的喜之郎就是例子,當一個具有前景的品類已經誕生,但還沒有品牌在消費者心智中代表這個品類的時候,具有資源優勢的企業就可以通過傳播資源,搶先來占據這個品類.喜之郎後來又故伎重演,推出美好時光海苔來搶占方便海苔品類,只是,情況已經不同了,四洲、力波等方便海苔的心智地位遠比當初的金娃等牢固.

　　2、使用獨立的品牌.

　　建立一個新的品類,就應該使用新的品牌,但是企業普遍認為利用現有的品牌可以有效使用品牌資產.,事實並非如此,如果說使用新品牌意味著要從零開始建立認知的話,使用原有的品牌就是從負數開始,就好象修補房子遠比重建房子困難一樣,使用原有的品牌意味著要修補原來的認知,這是一個浩大的工程.

　　以生產中低檔酒起家的全興酒廠在推出超高端品牌“水井坊”的時候，不僅採用了獨立的品牌，甚至還註冊了獨立的公司——水井坊酒業，完全避免了“水井坊” 受全興的負面影響。生產農用車起家的福田汽車推出的新品類——經濟型微卡起用了一個全新的品牌名“時代”，這個品牌取得了空前的成功，最高時期占據了該品類30%的市場。

　　3、界定一個合適的對手

　　營銷競爭的本質是品類之爭，新品類的市場通常來自老品類，界定了品類的“敵人”，也就確定了生意的來源。高檔牛奶的市場來自哪裡？可能是普通牛奶市場中的高端人群，也可能是其它高檔早餐飲品，也可能二者都有，但必須確定一個階段性的偏重。

　　不僅是新品類和新品牌，對於已經建立起地位的老品類和老品牌而言，也面臨界定競爭對手的問題，否則，品類和品牌都將面臨衰落的危險。露露杏仁露的對手是誰？似乎不確定，真正進入沒有對手的所謂“藍海”並非好事，露露這個品牌面臨的巨大而且緊迫的問題就是要給自己找一個合適的對手。

　　4、推廣品類而非品牌

　　一旦開創新品類，營銷推廣的焦點就是圍繞新品類來展開，脈動在國內開創了維生素水品類，它幾乎是樂百氏近年來最成功的品牌，在它成功之前，幾乎沒有進行過任何廣告的宣傳和推廣，這個品牌風靡一時。

　　糟糕的是接下來的廣告推廣，主題是“時刻迎接挑戰”，不知道它到底想說什麼？脈動應該怎麼做？應該宣傳推廣維生素水與與其它的主流飲料如純凈水和運動飲料甚至茶飲料相比有什麼好處？也就是說做品類的推廣而非品牌的推廣。但是，大多數廣告公司都不會接受這個建議和想法，因為在他們看來，這樣做沒有創意。或者會覺得訴求太理性而影響了品牌延展的空間。

　　類似的例子還有澳的利，這個品牌開創了葡萄糖飲料品類，成為當年發展速度最快的飲料品牌，可是，很快它就把焦點轉向了品牌的宣傳，這個品類沒有太多的企業關註和跟進，因此也沒有太大的發展，最終這個品牌也消失了。

　　消費者，不會像企業設想的那樣，對新產品來者不拒；創業家，推出新品類的激情，更化解不了來自市場的冷漠。當品類戰略開始在中國市場上流行起來的時候，不得不提醒中小企業家們：創新的品類，只有被消費者心智接受才有價值，不然，一文不值；也只有執行正確的戰術推進步伐，才能完美上市，不然，品類戰略風險重重。

　　推出一類新品，通過規劃有節奏的戰術推進，逐步實現和領先品牌共存，甚至取代領先品牌的位置，統領整個品類的高級營銷戰略稱為品類戰略。可是，有很多企業家開始疑慮：新產品的上市成功率是極低的，更何況是消費者從來沒見過的新品類？

　　據國外一項研究顯示：新產品的失敗率在40%到90%之間，視品類不同而不同，有些品類的失敗率高達90%。以美國包裝類商品為例，每年有30,000種新品，其中70%~90%在貨架上擺放的時間不超過12個月。很多產品創新力度很大，等於開創了一種全新的品類或顛覆了舊品類，但也有 47%的市場先行者都以失敗告終。也就是說，開創新品類的公司約有一半退出了市場。

　　“中國式”的新品上市方式，造成了新產品或新品類，會迅速地上市，然後迅速地滅亡。

　　那麼，正確的品類戰略，應該如何規避品類戰略的風險呢？首先，我們將弄清品類戰略失敗率高的罪魁禍首是什麼；然後，分析具備什麼素質的新品類成功率會高；最後，歸納出規避品類戰略風險的七大原則。

　　失敗率高的首因——心智認知誤差

　　希望消費者接受創新產品的公司都面臨著一個根本問題：雖然開發者已認同這些產品，並將它們作為必需品，但消費者卻很不願意捨棄現有的產品。消費者通常對新品類取代舊品類的“心理轉換成本”評估誇大3倍；相反，企業方對新品類取代舊品類的“產品性能優點”評估擴大3倍。同時面對新品類上市的觀點，兩者心智具有“3倍×3倍=9倍的”誤差。這種矛盾導致創新者對市場需求的預測與消費者的實際需求之間出現錯位，誤差高達9倍！這就是哈佛商學院市場營銷學教授Joho T.Gourville提出的“九倍效應”。

　　心智認知誤差，造成的“九倍效應”，就是導致絕大多數新品類上市失敗的根本原因。消費者的心智難以改變，他還會根據自己選擇偏好品牌時間的長短，而越來越嚴重。比如：如果你是一位從小就偏愛可口可樂的年輕人，王老吉想通過廣告說服你轉喝涼茶，就會異常困難，這個門檻比“九倍效應”還大。

　　消費者依舊按照原有的購物習慣，選擇已有的品牌，這是人類大腦規避消費風險的最直接反應。同時，企業方也依舊絲毫不考慮消費者的心智規律，根據自己的一廂情願，大步邁進新品類上市的陷阱。更危險的是，企業通常對此毫無察覺。

　　70年代，美國的“可樂戰”日漸升溫，可口可樂推出“新可口可樂”運動——為了以牙還牙，應對百事可樂的口味“挑戰”運動，可口可樂研發出更符合人們口味的新配方。並且經過20萬人次的口味盲測，偏愛新口味的消費者基本是偏愛原口味的3倍。採用暴露標簽的方式，再做測試，情況是偏愛原味可樂是新口味的4倍。擁有悠久歷史的可口可樂，消費者無形擴大了品牌傳統的影響力，高估原味可樂4倍的價值。如果說第一種測試方式符合企業方的思維（更好的產品），那麼第二種方式則應該是市場的真實反應（認知既事實）。在可樂的品類中，兩者心心智認知誤差距3倍×4倍=12倍！

　　後來，不到3個月，可口可樂就宣佈將原味可樂命名為“經典可口可樂”，原味回歸了市場。在百年交戰中可樂戰的同時，新的營銷哲學也開始形成，人們都在思考，影響營銷成敗的關鍵力量是什麼？答案是：心智。

　　規避品類戰略風險的起點——選擇成功品類

　　企業規避品類戰略風險的前提是，推出的新品類，必須是消費者心智能接受的。新品類的新，無疑就要改變兩個方面：產品本身的改變、消費者使用行為的改變。成功的品類，通常是產品本身變化顯著，而使用行為變化不大，這樣的品類才容易被消費者的心智接受。

　　身邊最明顯的例子是數位相機的上市。從膠卷相機，到數位相機，產品本身改變很大（從模擬成像到數字成像），但消費者的使用行為改變不大，依然可以凝固瞬間、方便沖印。更重要的是，它不需要膠卷的購買費用，也不用擔心膠卷暴光了。

　　更有一些創新品類優點很多，而需要行為變化的少之又少，這類產品，註定成功。手機的發明，擁有固定電話所有的優點，又增加了“可移動”、“隨時隨地 ”的方便價值。現在手機是科技類產品最具活力的品類之一。能滿足現代都市人選擇健康要求的“非油炸”速食麵，和傳統速食麵一樣泡或煮，行為沒有任何變化，但消費者似乎得到了更多的利益——健康。（無論是否具備“更健康”的真實性，無疑“非油炸”品類的優勢還是存在的。）

　　通常營銷史上失敗的新品類上市案例，通常就是產品變化不大，反而要求消費者使用行為發生極大的變化，企業還自認為是“更好的產品”。

　　1936年美國人發明德沃拉克（Dvorak）鍵盤，這是一種通過分析電腦鍵盤字母使用概率，結合人類手指的構造，而提出的最符合人體工程學原理的 “完美鍵盤”。但它只比我們現在用的傳統的QWERTY鍵盤只略快一點，消費者根本體會不到它的好處，卻要求使用者做出的極大的行為改變。技術的革命，最終被“革”了自己的“命”，至今還沒推廣開來。

　　綜上所述：企業選擇創新品類時，要評估產品本身的創新價值（產品有明顯的利益點嗎？），更要儘量減少消費者行為的改變（消費行為改變了嗎？），這就是確保規避品類戰略風險的關鍵所在。

　　規避品類戰略風險的七大原則

　　一、可信度原則——新品類上市面臨的首要問題是可信度，新產品、新概念、新主張不可信。特別是首先用廣告推出的時候。這時，新品類必須由第三方提供可信度。我們服務的全代客戶康佳彩電，在奧運期間計劃推出“最適合看運動賽事”的彩電，為了增加新產品的可信度，採用了藉助進入奧運場館的公信力。“水立方的唯一供應商”成為剋服消費者選擇“運動高清”新品類心理顧慮的一大理由。

　　二、對立原則——目前的競爭是以顧客導向為游戲的基本砝碼，以競爭導向為終極營銷思想的商業戰爭。新品類上市，必然是爭奪已有品類的顧客，就要有足夠的替代理由。通常與領導品牌唱反調，就能取得替代位置。新品類上市，首先要確定替代對象。王老吉起步階段，就是將所有汽水定為自己的對立對象，針對“錶面清涼”推出“體內清涼”（預防上火的飲料）的對立訴求。

　　三、獨立原則——新品類機會出現時，如果沒有獨立的品牌，就會喪失打造品牌的機會。如果新品類足夠重要，最後的贏家總是專為新品類創建的新品牌。剛纔提到的手機是個重要的品類，老品牌摩托羅拉沒有推出新品牌，而繼續品牌延伸。新品牌諾基亞則收縮戰線，聚焦手機品類，最終成為贏家。海信錯失占據“變頻空調”品類機會後（現在美的開始發動進攻），對下一代顯示技術“LED電視”，又沒有獨立看待，而是繼續沿用這個已經橫跨幾大品類的品牌——海信。這樣就錯失LED光源電視打造新品牌的機會。一向重視技術革新的海信，在中國家電企業正需要推出高端獨立品牌、告別低價形象的關鍵時機，又一次錯失了良機。海信的錯誤，會不會給其它中國彩電品牌造就機會呢？

　　四、合法原則——有些新品類的推出，企業為了給消費更強的替代理由，不惜冒險，誇大宣傳，甚至違法宣傳，導致品類最終上市失敗。哈藥集團的“苗條淑女”是針對“單純性肥胖人群”的“瘦身保健飲料”，一上市，引起了銷售熱潮。2005年，因為涉嫌“誇大宣傳的嫌疑 ”，在某省工商局被查。媒介報道一齣，超市下架。據有關專家解釋，苗條淑女中的有效成分是“左旋肉鹼”（一種類似維生素的重要營養物質，存在於人體的肌肉和肝臟等組織），減肥保健品大部分都在採用，它也確實具有減肥作用。但上市之前，沒有通過有關部門的檢測，導致“瘦身”成了企業的自說自話、“誤導消費者 ”。甚至隨後報道出苗條淑女沒在有關部門備案，沒有衛生部門發放的衛生許可證。最後，這個產品也消失了。

　　五、試銷原則——洞察消費者的心智有時候會異常簡單，只要運用常識就行。但，面對新品類上市，企業家由於自身角色和由內而外的思維，造成“不識顧客真想法，一相情願推新品”的局面。企業通過試銷，就可以判定、驗證市場的接受程度和消費者的真實想法。營銷天才史玉柱一向崇尚試銷的作用。腦白金、黃金搭檔都是通過試銷，才確定產品形態、營銷戰略、廣告戰略的。腦白金在江陰、常州等地區試銷長達1年，史玉柱一個人就親身走訪了300多位大爺大媽。膠囊加口服液的複合包裝、“收禮只收腦白金”10年不變的廣告語等，都是試銷的成果。

　　六、時間原則——新品類必然面臨一個持久而漫長的市場認同過程，時間越越長，教育的就越深化，後來者就越難以撼動你的位置。新東方從1993年建立，到2006年在紐約證交所上市，花費了13年時間。即使行業發展最快的網路，巨星阿裡巴巴，從1998年創建，到 2007年上市，歷經9年。想通過人為方式縮短這個過程，註定要失敗。90年代的央視所締造的“標王”紛紛隕落，就是這個原因。但，目前還有很多企業試圖去減短這個過程，“爆炸式”、“地毯式”的廣告轟炸，如果市場一蹴而不就，資金跟不上，市場推廣就嘎然而止，新產品狼狽退市，這是中國式新品類上市失敗的典型現象。

　　七、資金原則——使新品類深入人心，需要投入足夠多的資金；隨後，使企業的營銷之輪運轉起來，也需要資金作為維持的動力。對於具有新品類創新激情的小企業來說，營銷世界是不公平的。2003年就誕生在小洋人企業的“果汁+牛奶”的創意，產生出中國最早的“果乳飲品 ”新品類。現在，卻被相對強大的娃哈哈的“純正果汁+香濃牛奶”的“營養快線”所占據。隨後為了強化對這一品類的占領權，娃哈哈又開發出了“思慕C”。