伊利集團

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官方網站網址:http://www.yili.com/

　　內蒙古伊利實業集團股份有限公司是全國乳品行業龍頭企業, 2006年，伊利主營業務收入達163.39億元，較去年同期增長34.2%，連續四年保持第一，是中國有史以來唯一一家為北京2008年奧運會提供乳製品的企業。

　　2006年，伊利集團納稅達到創紀錄的10.32億元，較去年同期增長17.40%，高居中國乳業榜首，是內蒙古乳品行業唯一一家A級信用企業。伊利集團在繼續為國家和社會創造大量財富的同時，表現出良好的盈利能力。

　　最新的權威機構調查數據表明，伊利集團的品牌價值從去年的152.36億元飈升至167.29億元，蟬聯中國乳業榜首。這意味著伊利無論在經濟影響力、技術影響力、文化影響力、社會影響力等方面已經展示了行業領導者的絕對優勢。

　　 伊利集團下設液態奶、冷飲、奶粉、酸奶和原奶五大事業部，所屬企業130多個，生產的“伊利”牌冰淇淋、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、無菌奶、酸奶、乳酪等 1000多個品種通過了國家綠色食品發展中心的綠色食品認證。伊利冰淇淋、冰淇淋連續12年產銷量居全國第一，伊利超高溫滅菌奶連續9年產銷量居全國第一，伊利奶粉、奶茶粉產銷量自2005年起躍居全國第一位。

伊利集團的市場佈局：

　　近年來，伊利集團先後在內蒙古中西部地區，北京、天津、上海、黑龍江、河北、陝西、廣東、新疆、河南等全國十多個地方建立了現代化乳業生產基地。2006年伊利集團“織網計劃”順利實施，織網計劃的核心內容是實現生產、銷售、市場一體化運作，對每個市場進行精耕細作。

　　由此，伊利集團成為第一家真正有能力同時覆蓋全國市場的乳品企業，伊利的產品也將在最短的時間內被送到消費者手中。

伊利的奶源基地：

　　奶源基地是乳業生產的第一車間，多年來伊利集團始終視奶源基地建設為重中之重。

　　在奶源基地的創新建設上，伊利實施了四步走的戰略。第一步：實施了“公司+農戶”的發展模式；第二步：2000年，伊利實施了“公司+牧場小區+奶戶” 的發展模式；第三步：2005年，伊利第七牧場成功建立，“公司+規範化牧場園區”的發展模式正式誕生。第四步：伊利集團與內蒙古土左旗政府簽約，推行由奶牛養殖戶、政府職能部門、奶站經營者等組成的奶牛合作社。

　　截止目前，伊利集團擁有優質牧場近200個，可控良種奶牛超過200萬頭。在最近十幾年的發展中，為瞭解決農民養牛資金困難的問題，伊利為養奶牛戶累計發放奶款230多億元，以滾動的方式累計向農戶發放購牛款近20億元；為確保乳品行業的健康發展,伊利一次性投入2000多萬元，用於防疫工作補貼和疫病防治；設立了2000多萬元的風險基金，補償奶農在養牛過程中的意外損失，從而解除奶農的後顧之憂。

伊利的技術創新：

• 2007年，“伊利營養舒化奶” 在全球首屆乳業大會上獲得“最佳創新液態奶產品高度推薦獎”，這是中國乳製品第一次在國外獲獎，實現了中國乳業創新的歷史性突破。
• 2007年，“伊利金典有機奶”面世，標志著伊利成為中國第一家擁有完善有機鏈的乳品企業。成為國內唯一一家能夠規模化生產有機奶的企業。
• 2006年內蒙古自治區唯一一家博士後科研工作站正式在伊利集團掛牌。
• 2006年伊利集團被國家知識產權局授予“第二批全國企事業專利試點工作先進單位”榮譽稱號，這是乳品行業唯一一家獲此殊榮的企業。
• 2005年伊利集團與國家知識產權局聯合建成了國內唯一一個中外乳業專利信息平臺；與自治區科技廳聯合組建了國內第一家乳業研究機構——內蒙古乳業研究院。
• 2004年，伊利集團技術中心被確定為國家級企業技術中心。

伊利的社會貢獻：

　　伊利集團通過積極納稅，為社會承擔責任，為國家貢獻更多財富。十多年來，伊利集團納稅總額接近60億，是乳品行業公認的納稅狀元。

　　此外，在伊利集團的帶動下，五百萬奶農走上了致富路。伊利的發展為社會創造了幾十萬個就業崗位，同時推動了基地周邊地區農業產業化的進程，帶動了基地周邊地區相關產業的發展和經濟騰飛，產生了巨大的社會效益。

　　伊利還有計劃有戰略地推進社會公益活動。截止目前，伊利集團已經累計投入近6億元用於各項公益事業，這在行業內也是排在第一位的。

牽手奧運領跑中國乳業：

　　2005年伊利通過了全球最高標準的檢驗，成為中國有史以來第一個贊助奧運會的中國食品品牌，這也是中國乳業的至高榮譽。

　　2007年4月9日“伊利奧運健康中國行”正式啟動，這是迄

　　今為止開展的全國規模最大、覆蓋範圍最廣、最貼近社區的奧運主題活動，旨在推動“全民奧運”熱潮，引領大眾參與全民健身，“做健康明星，與奧運同行”是活動所倡導的理念。

　　“伊利奧運健康中國行”包括奧運社區行、奧運主題體驗公園、萬人健步走、千萬人“做健康明星與奧運同行”簽名等多項活動。活動從4月中旬啟動，將持續至北京奧運會開幕。

伊利集團發展願景：

• 2010年，進入世界乳業20強。
• 2015年，進入世界乳業10強。
• 2006年，伊利集團啟動“健康中國”計劃，它是2006年到2010年的五年品牌戰略規劃，在該規劃中，伊利將以最優質的產品、持續豐厚的股東回報、積極承擔社會責任以及牽手奧運來帶領中國乳業健康發展，實現健康中國人，健康中國的願景目標。

• 伊利人力資源管理“一總則”：以德取才，以能用才，以需育才，以信留才；
• 伊利人力資源管理“二基點”：既要用人之力，更要用人之智；
• 伊利人力資源管理“三部曲”：信任、約束、成長。信任是前提，約束是保障，成長是歸宿。
• 選人：以德為先，以才為上
• 用人：汰弱留強，以能用人;發現人才、知人善用、人盡其才、才盡其用;能者上，平者讓，庸者下
• 育人：內修外補，以需育才；人人受培訓，人人培訓人
• 績效考核：以績論效，公平透明

　　精確管理一定是標準化的管理，一定是以嚴格標準再造流程的管理。

　　天下大事，必成於細——精確管理在伊利

　　多年來，伊利集團先進的管理模式，總是在業內被廣泛稱道。在2005年第一季度創造了歷史最佳業績之後，伊利集團董事長潘剛要求公司居安思危，變中求精，從第二季度首次在企業內部推出了以"精確管理"為主題的經營管理活動。

　　"精確管理"，是科學管理的一種方式方法，其目的在於提高企業效率，提升企業執行力，更是一種經營管理思想，它所關註的核心是:顧客需求、量化管理、業務流程和整體合作。

微利時代要求精細化管理

　　"中國決不缺少雄韜偉略的戰略家，缺少的是精益求精的執行者;決不缺少各類管理制度，缺少的是對規章條款不折不扣的執行"。國內有不少企業"企業形象轟轟烈烈、經營效益羞羞答答"，原因之一就是由於具體實施遠大目標時，缺乏對細節的執著追求，加上執行的偏差，從而導致許多美好的計划到最後一個環節早就已經變得面目全非了。

　　伊利集團成為行業領導者的發展之路上，也經歷過先追"快"而"精"其次的操作方法。因此，即使穩健快速、國內領先的伊利集團，與全球一流食品企業相比，管理與服務水準仍存有相當差距。在實現了高速發展的同時，潘剛把"精確"提到了最高議程上，意在向顧客提供超一流的服務。

　　在現代社會，當所有的技術和信息都能共用的時候，唯一決定成敗的就是細節。細節的工作讓競爭對手無法複製，無法共用，從而保持自己的競爭優勢。

　　所以在乳品市場競爭日益激烈，行業平均利潤空間巨大壓縮的大背景下，要提升企業執行力，提高企業運營效率，就必須實施極度精細的科學管理，這是所有企業發展的必然選擇。可以說，精確化管理是超越競爭者、超越自我的必然選擇，是企業適應激烈競爭環境的必然選擇，也是企業謀求基業常青的必然選擇。

　　時至今日，伊利集團在業內率先全方位應用的"精確管理"模式，已經開始發揮出強大的經營效應，對於企業贏利能力的提升意義非凡。

用精確管理推進銷售市場建設

　　精確管理一定是標準化的管理，一定是以嚴格標準再造流程的管理。

　　伊利全面實施的精確管理，在對顧客需求準確定位的前提下，對業務流程、工作方法進行了大膽地改革和創新，通過對全部合作環節的全面檢討，使伊利的整體業務能力和工作績效獲得了顯著改善。

　　到目前為止，對市場份額的爭奪還是乳業的一大重心。無論是國內品牌還是洋品牌，無不在為獲取更大的市場份額而絞盡腦汁。在這場沒有硝煙的市場份額爭奪戰中，伊利取得了先發優勢，確立了行業唯一全能冠軍的地位。通過加大異地投資，輸出行業領先的技術、設備、人才和管理理念，伊利在全國主要乳製品市場都名列前茅。今年以來，潘剛嚴令旗下各路諸侯，必須把精力集中於業務主流程，在保證產品品質的安全基礎之上，不斷提升營養價值，同時實現市場反應能力的明顯提速，逐步滿足顧客更加豐富多樣的個性化需求。作為對市場的支持，集團也主導進行營銷觀念的更新，持續改善物流配送體系，收效巨大，上半年僅保鮮事業部在原來偏弱的華北地區就實現了600%的增長。

　　在渠道銷售上，伊利在強化原先多層級分銷模式的同時，健全並賦予了大區更大自主權，還建立了幾個區域營銷中心，增強了與經銷商的緊密聯繫;伊利還在某些特定產品的銷售上採用直銷模式，在北京地區，它的產品已有70%通過直銷銷售;在上海，伊利冰淇淋銷售已經全部由直銷替代了代理制，並且正在籌建牛奶的直銷網路。由此，產銷之間的距離與周期大幅縮短。

　　作為一個全國性品牌，伊利的產品銷售很大程度依賴於外地市場。牛奶本身就是深受運輸半徑限制的特殊產業，即使有了暢通的銷售渠道，但是如果沒有完善的配送系統和合理的產能佈局，一切都無濟於事。因此，伊利在進行大規模技術改造以擴大生產能力的同時，對過去的物流配送體系進行了徹底改造，在全國建立起一個低成本、高效率的物流配送網路。至此，伊利共建成12家物流中心、160個配送中心和覆蓋全國的現代化物流配送網路。

　　有種觀點認為整個行業產能過剩，所以才出現價格下跌的後果。但對於伊利集團來說，也許行業劣質產品過多才是問題的根本，他們自己優質產品的產能不足已經嚴重製約了公司前行的腳步。潘剛在7月份一口氣主導伊利通過了近13億元的投資計劃，震動業界，但據知情人士透露，這些投資已經全部到位，伊利正在考慮追加更多投入，而在精確管理理念的指導下，伊利集團將長達數年的資源整合，必然強化伊利對於產銷全局的全面掌控。

　　在硬體上不斷加強銷售市場建設的同時，伊利在還十分註重更新營銷觀念，逐漸把營銷重點向研究終端消費者、滿足消費者的方向轉變，消費者開始成為伊利市場營銷的核心。這種營銷觀念的轉變，使伊利在市場上得以與消費者及時互動，能夠有效把握市場的脈動，並根據消費者的需求調整自己的產品生產，有力地推動了伊利的產品銷售。

　　在信息化建設上的精益求精，也為伊利集團建設現代化企業奠定了技術保障。伊利認識到，要集中資源構建"世界伊利"，進入世界乳品行業20強，必須擁有獨到的管理理念和管理模式。1996年，伊利集團響應國家經貿委提出的企業信息化的號召，就在內部開始推行當時最先進的信息化管理系統-- MRPI。2005年伊利集團開始啟動用友為其"量身定製"的ERP項目的建設，將全國所有的分支機構及用戶都納入到專有網路中，緊跟網路時代趨勢的信息化建設，不僅搭建了更加方便快捷的溝通平臺，而且大大節省了企業運營成本，改變了管理的思維方式，實現了數字管理和過程管理，達到了真正的目標管理。

管理到方方面面 精確到各個細節

　　"細節經濟"時代，靠的是細節制勝。細節是敬業，是專業，是態度。不管大事小事，忽略了細節都要給工作造成不同程度的影響或損失。因此在伊利，企業員工的一項基本素質就是態度要認真。嚴謹的工作態度才是做好細節的前提條件。所謂嚴謹，就是認真到近乎苛刻。

　　大處著眼，小處著手。在伊利日常考核的規章制度中，不僅包括公司的各項作業規定，還包括職工用餐、服裝儀容等，從普通員工到公司領導，誰違規誰受罰，而且員工出錯，幹部也要受罰。比如，在伊利總部有一條"古老的"食堂管理規定至今仍在執行，任何人不許剩飯，否則罰款50元。現在，總裁辦公室隨時都會對公司各個角落進行現場檢查，發現違規現象，馬上就對相關部門負責人進行處罰，毫不留情，關註內容之細、處罰力度之大，業界罕見。

　　在獎勵方面，伊利也毫不吝惜。伊利集團要求員工對公司和工作嚴謹敬業，同時公司也為員工提供業界最為優厚的多項福利:帶薪年休假、子女商業保險、集體公寓住房、子女入托補貼、誤餐補貼、回族員工爾代節賀金、生日賀金、婚禮賀金、喪事奠金等，並按照國家規定為員工繳納社會保險金和住房公積金。伊利集團推行管理和技術雙軌晉升制度，使所有員工獲得公平而符合實際的職業發展前景;為鼓勵員工突破和創新，伊利還專門設立總裁特別獎勵、技術進步獎和合理化建議獎等獎項，每年都會通過公開評選，使員工得到物質和精神的雙重激勵;並且設立特別激勵項目，對錶現卓著的員工大力獎勵。

　　員工的主人翁意識，健康向上的精神面貌，形成了伊利充滿人性化的企業文化。伊利集團從普通員工和高層領導，對公司的責任感都是一樣的，公司對所有員工來講都是自己的家，作為公司的主人，人人都會自覺地維護它。科學嚴格的管理制度，和充滿人性的關懷相結合，不僅增強了伊利的凝聚力，同時也為其今後的發展打下了堅實的內部基礎。

　　壓縮綜合管理成本，是伊利集團管理規範化、標準化的另一個側面。為實現管理的精確化，伊利進行了對業務流程、工作方法的改革或創新，使得"以制度管人，按流程辦事"的理念深入人心。在伊利集團內部，小到買筆、本，大到幾十萬甚至上百萬元的開支，只要是預算內的，事業部總經理簽字就生效，總裁很少過問。這樣不僅可以減少公司的流通環節，也使員工更能自覺地意識到自身的重要性，充分發揮了員工的能動性。整個企業內形成了良好的執行意識，從而獲得整體業務能力和工作績效的過問。

　　在"精細"上下工夫的結果是整個經營水平的提升。今年上半年乳業競爭更趨激烈，眾多企業都不可避免地增加了營業費用，但伊利卻在實現主營業務持續走高的同時，營業費用的增長趨勢明顯放緩，這就是伊利經營團隊進行精確管理的成果體現。

精確管理或成業界大勢

　　作為國家520家重點工業企業之一，首批全國農業產業化龍頭企業之一，"中國500強"企業之一，伊利集團已經具備了成熟的企業管理、優秀的領導能力以及強大的企業品牌為一體的企業核心競爭力。基於精確管理的成功實踐，伊利在競爭日益激烈的市場環境下，通過進一步加大市場開拓力度、加緊基地建設步伐、加快新產品研發進度、加強企業質量管理，使企業多年持續穩健、快速發展。

　　2005年上半年，伊利集團實現主營業務收入高達56.59億元，同比增長30.29%;實現利潤總額2.79億元，同比增長12.45%;創凈利潤1.71億元，同比增長11.48%;實現每股收益0.44億元，同比增長12.82%，主營業務收入、主營業務利潤、納稅額全部排名行業第一。併在液態奶、奶粉和冷飲三大產品收入上，保持著業內唯一全能冠軍的地位。

　　與此同時，在世界品牌實驗室最新公佈的"中國500最具價值品牌排行榜"中，伊利又以136.12億元位列食品業第一，品牌價值高出同行業第二名近50億元，品牌第一提及率超出同行業第二名17%(根據博納時機構數據)。經營業績、品牌價值同時折桂，再次驗證了伊利在國內乳品行業絕對領先的實力。

　　精確管理的關鍵目標是要爭取為消費者提供更加超出期望的服務，這將幫助伊利集團更加準確和快捷地服務於顧客，實現長期的高效運行，助力它提前實現進入世界乳業20強的目標，成為中國食品業第一家世界級的領導品牌。

　　伊利，2006年營業收入達163億元的中國最大的乳品企業，業務發展一年一個臺階，但其信息化建設卻一直躑躅不前，直到2005年之後才有一個實質的飛躍。

走走停停的信息化

　　根據伊利信息工程部總經理王曉剛的介紹，伊利的信息化建設可以用一波三折來形容。

　　伊利的信息化建設其實起步比較早。根據公開的媒體報道，伊利在1996年的時候，就上了MRP2，主要是冰淇淋事業部在用。當時是內蒙古第一家上這個系統的企業。

　　1999年底到2000年，伊利集團層面財務系統都統一用了用友的U8。2000 年，王曉剛進入伊利，而伊利從該年的下半年開始計劃做分銷信息系統，覆蓋全集團的業務，大概用了9個月的時間。到2001年的時候，已經有媒體報道說“我們在電腦上一點滑鼠就可以讓貨物流轉，非常的快捷。”王曉剛告訴記者，伊利是唯一的一家租用IDC機房的傳統企業。“當時我們去租伺服器的時候，IDC的人員很奇怪的問：你們伊犁來這裡乾什麼？”

　　但要當上到核心的集團ERP系統的時候，伊利卻一直躑躅不前了。“從2001年開始就說要上ERP，但一直到2005年才確定下來。供應商都有一些怨言了。”王曉剛說。

　　至於伊利信息化停滯五年的原因，王曉剛歸結為幾點：

　　首要的因素是伊利前任董事長鄭俊懷，他年過50了，對於信息化這種新興的東西，“接受不是很順暢。”

　　其次，當時業界有傳言，“上ERP找死”，不具備管理條件就貿然上ERP效果不好，業界對ERP的懷疑之聲對伊利造成了影響。

　　此外，在2004年年底，伊利發生了“高管事件”導致公司發生調整。

　　“這三方面的因素對於我們的信息化建設造成了一定的影響。”王曉剛告訴記者，一些供應商如Oracle和ICP的代表，他們從2000年的時候就參與這個項目，“我們跟他們說是這是拉鋸戰，堅持下來就是勝利。”

　　當然，伊利高管事件後管理層調整，年輕的潘剛出任董事長。“我們潘總是70年代出生的人，他對新興的東西接受速度快，如在2000年的時候他就讓我去幫他找移動上網卡以方便其出差。”而正是在2005年，潘剛一上任，就提出要上ERP系統，開始招標。

　　王曉剛也承認，伊利以前在各個公司做的一些小系統對於公司各級領導提高信息化的認識還是有促進作用的。另外，伊利公司這些年業務發展很快，也對信息化提出了需求。“更重要的是，伊利從2005年開始強調集團化運作。”這些都促成伊利信息化建設提速。

ERP從規範業務開始

　　伊利通過整合信息部門和大規模採購硬體設施，為集團整體上ERP做好了準備。2005年伊利決定上開始上ERP。命名為：供應鏈項目。

　　“我們決定再上這個項目的時候，我們跟相關的業務部門經過了多次的溝通，以便確定項目到底做哪些範圍。”王曉剛說，潘剛親自參加過兩到三次會議。“經過充分討論，我們最終確定下來：目前急需的應該還是銷售這一條鏈。”而在傳統ERP項目里最核心的生產製造部分信息化卻被伊利認為是最不重要的。因為伊利的生產製造，都是引進國外最先進的自動化生產線，裡面自動控制的一些系統都是設備自帶的，不需要額外開發。

　　伊利原來有兩套系統都是用友的——財務和分銷系統。“用友的這套分銷系統是改日我們定製開發的，它是完全根據我們的現狀後做出來的。”王曉剛指出該系統的不足：這個分銷系統裡面所管的，只有成品的庫存這一塊，包括訂單，成品的庫存，而牛奶和包裝箱業務部分都沒有，“就目前的情況它已經有一些局限性。”再有，用友的財務系統U8定位於中小企業，而伊利已經轉向集團化運作，U8已經不能適應了。

　　當然，用友也有針對集團運作的高端NC，但伊利最後也沒有選擇它而選了甲骨文。王曉剛給出的解釋是：國外企業有很成熟的行業應用經驗，“比如說伊利有一個業務，我們做訂單，訂單類型，伊利有五種，國內企業可能是就給定製出五種來，而對於Oracle這種企業來說，因為它幫比我們大很多的乳品企業做了很多的案例，那麼它就能提供10個20個左右的類型。”王曉剛告訴記者，這樣就給企業留了很大的擴展空間，不用重新開發和磨合。此外，甲骨文公司的顧問還能根據他們的經驗，根據伊利現有的系統，提出改進意見，不用重新開發新系統。“不用花新的錢就是省錢。”

　　甲骨文公司從效率方面帶來了很多東西。“我覺得最主要是規範性。”王曉剛坦白，伊利信息化雖說在行業內是領先的，流程規範性卻比較差，比如某個產品名稱，每個部門和崗位的叫法都不一樣。這樣的導致做出來的報表在彙總的時候根本無法統一。“我們上了這個系統以後，以前所有的不規範的，個人的一些想法扔掉，按照確定好的東西來做，即便是某個人走了，再換一個人，按照標準流程，還是能得出正確的數據。”

　　當然，除了規範性，王曉剛也有覺得頭疼事情。因為伊利分佈在各地的分支機構人員素質參次不齊。2007年7月ERP一期系統上線前後，“我們儘量派人教他們使用新的系統，如果實在跟不上趟的，就換掉。”而補位的是剛招的大學生，他們對電腦相對熟悉多了，但那些都是各地的倉庫管理等艱苦的工作，王曉剛也擔心能否留得住這些大學生。

　　“下個階段我們將利用冷飲的淡季在冷飲事業部上ERP系統。”王曉剛說，各個事業部都要求先上，“尤其是酸奶事業部的總經理，已經問了好多次了。”王曉剛現在是“忙並快樂著。”

　　實力相對較弱的企業，為了儘快趕上領先的企業，經常採取“跟隨戰略”，選擇一個跟隨對象，然後在產品、定價、甚至包裝等方面模仿領先企業。這是弱勢企業避免被領先企業甩開的好戰略。蒙牛在起步初期，就是以跟隨戰略迅速縮短了與伊利的差距，在2004年以後，又逐步開始超越。

　　1999年初，蒙牛剛成立，但是蒙牛的力量非常弱小，資金只有一千多萬元，這在乳品行業實在是微不足道；同時，蒙牛的生存環境卻非常惡劣，根源就在於牛根生。

放低姿態：避免和伊利直接衝突

　　牛根生實質上是被伊利驅除的，伊利當然不希望自己的叛將過得太好，這會讓伊利很沒有面子。蒙牛的管理團隊，幾乎都是從伊利叛逃的，這更是“大逆不道”的行為，伊利打壓蒙牛，既是為了出氣，也是一種震懾，穩定住自己的人馬，防止更大規模的叛逃。所以，蒙牛從一誕生起，就遭遇到很多莫名的挫折。例如，蒙牛的一些運奶車半路被人截住，牛奶被當場倒掉。蒙牛做的戶外廣告牌，剛樹立起來就被砸壞好幾塊。明眼人都知道，這些事情是誰乾的。

　　這時，牛根生的江湖智慧發揮了作用。他明白一個道理：這種事情即使是犯法，蒙牛也很難拿到證據，即使拿到一些證據，以當時蒙牛微弱的地位，也沒處說理；如果對著乾，就會把矛盾更加激化，甚至斷送了蒙牛。所以唯一聰明的做法就是“忍耐”。

　　為了減少衝突和避免不必要的麻煩，為了不搶奪伊利的奶源，同時也是為了保護自己，牛根生很快制定了三個“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企業有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收購標準、價格不一致的事，蒙牛不幹。這些措施，把蒙牛和伊利的利益區隔開，從而避免了直接衝突。

暗度陳倉：宣稱要做“內蒙第二品牌”

　　忍耐只是防守性的行為，更聰明的是化被動為主動。聰明人善於把壞事變為好事，把危機轉化為機遇。在 2000年前後，蒙牛提出了“創內蒙古乳業第二品牌”的創意。當時內蒙乳品市場的第一品牌當然是伊利，蒙牛當時還名不見經傳，連前五名也進不去。但是蒙牛的聰明也就表現在這裡，蒙牛通過把標竿定為伊利，使消費者通過伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。

　　蒙牛首先把這個創意用在戶外廣告上，地點就選在呼和浩特。2000年，蒙牛用300萬元的低價格買下了當時在呼和浩特還很少有人重視的戶外廣告牌。一夜之間，呼和浩特市區道路兩旁冒出一排排的紅色路牌廣告，上面寫著：“蒙牛乳業，創內蒙古乳業第二品牌”，“向伊利學習，為民族工業爭氣，爭創內蒙古乳業第二品牌！”這讓很多人記住了蒙牛，記住了蒙牛是內蒙乳業的第二品牌。

　　蒙牛還在冰激凌的包裝上，打出“為民族工業爭氣，向伊利學習”的字樣；有的廣告牌上寫著“千里草原騰起伊利、興發、蒙牛乳業”。蒙牛錶面上似乎為伊利和興發免費做了廣告，實際上為自己做了廣告，默默無聞的蒙牛正好借這兩個內蒙無人不知的大企業的 “勢”，出了自己的“名”。

　　這種策略還有一個額外的好處，就是在一定程度上降低了伊利的“敵意”，這對初生的蒙牛來說非常重要。

“並駕齊驅”——創造“乳都”的概念

　　蒙牛的“內蒙第二品牌”的創意使用的時間很短，在蒙牛業績突飛猛進，蒙牛真的成為內蒙的第二品牌之後，就很少使用了。這個時候再使用這個創意就不僅不能借伊利的“勢”，還會平白地滅了自己的“名”。

　　在蒙牛成長到一定程度後，蒙牛及時修正了跟隨戰略，而開始以平等地位和伊利並駕齊驅，並開始放眼全國，提出了“中國乳都”的宣傳口號，而且在很長時間內使用。

　　從2000年9月至2001年12月，蒙牛推出了公益廣告——《為內蒙古喝彩•中國乳都》。在所投放的300多幅燈箱廣告中，首次推出“我們共同的品牌——中國乳都•呼和浩特”。

　　“乳都”的概念是一個創新，這不僅有利於蒙牛和伊利，而且對內蒙的區域經濟戰略也是一個很好的提升和宣傳，蒙牛把自己的命運同整個內蒙經濟的騰飛牢牢維繫在一起。同時，在國內其他區域市場，“乳都”的定位也能提升蒙牛奶源的正宗——雖然蒙牛後來的多數奶源不在內蒙，從而把自己和光明、三元等品牌隔離開，給了消費者一個很好的想象空間。“乳都”概念的提出，突出了內蒙乳品品牌在全國的地位，而蒙牛作為內蒙最好的乳品企業之一，同時又是“乳都”概念的創造者、宣傳者，自然而然就給人留下印象：蒙牛是“乳都”企業群中的第一品牌，雖然此時的蒙牛比伊利還是有一些差距的。

挑戰第一

　　很多跟隨戰略的實施者的最終目的是為了實現反超，在實現反超之前要耐心，但是一旦機會成熟就要主動出擊。與伊利相比，蒙牛的發展思路與戰略操作也有許多驚人之舉。

　　在蒙牛提出“乳都”概念的同一時期，蒙牛依靠從摩根斯坦利等知名投資機構得到的巨額投資，為蒙牛超常規發展奠定了基礎。2003年以後，再也沒有在宣傳中把自己和伊利相提並論，而是開始主動出擊，此時的蒙牛已經羽翼豐滿，2004年，蒙牛成功在香港上市，解決了資金問題，更是採取了一系列大手筆，力爭成為中國乳品行業的第一。

　　2005年初，蒙牛斥資3億元、日產量為100噸的通州工廠落成，它是亞洲第一大規模的酸奶研發生產基地。酸奶是一個發展潛力巨大的產品，蒙牛之所以要斥資建設這個基地，而不是採取虛擬經營的方式，就是因為蒙牛要依托這個基地為自己的趕超戰略奠定基礎。2005年，蒙牛又成功贊助“超級女聲”，在乳品行業獨領風騷，2005年1到6月，蒙牛酸酸乳在全國的銷售額比去年同期增長了2.7倍，很多銷售終端出現了供不應求的現象。

　　從迴避與伊利的衝突、到亦步亦趨地跟隨伊利，蒙牛在創業之後幾年內，很好地採取了跟隨戰略，從而快速塑造了自己的品牌，同時避免了強大競爭對手的打壓，然後，當具備一定實力之後，又及時改變了跟隨戰略，在產品結構方面蒙牛開始有所側重，與伊利有所區隔，從而在某些方面超過了伊利。例如，冰淇淋市場，伊利第一，蒙牛第二，但是在液態奶市場，蒙牛高居第一。到2004年，蒙牛成為全國第二，此時的蒙牛已經不僅是內蒙的第二品牌，而是全國的第二品牌，而且發展勢頭很猛，後來居上、超越伊利已經為時不遠。

　　2008年9月，三鹿集團生產的一批嬰幼兒奶粉中被查出含有化工原料三聚氰胺，導致中國各地多名服食受污染奶粉的嬰兒患上腎結石。而伊利生產的嬰幼兒奶粉、液態奶和冰淇淋產品中也同樣被檢出含三聚氰胺。9月17日，伊利集團發表聲明，對這些批次的產品給消費者帶來的影響表示歉意。2008年9月19日，中國國家質檢總局宣佈撤銷蒙牛、伊利和光明三個牌子液態奶產品的“中國名牌”產品稱號。事後, 伊利撤出包括香港以前的海外巿場。

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