全面預算管理組織體系
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什麼是全面預算管理的組織體系[1]
全面預算管理組織體系是由全面預算管理的決策機構、工作機構和執行機構三個層面組成的，承擔著預算編製、審批、執行、控制、調整、監督、核算、分析、考評及獎懲等一系列預算管理活動的主體。它是全面預算管理有序開展的基礎環境，企業全面預算管理能否正常運行併發揮作用，全面預算管理的組織體系將起到關鍵性的主導作用。
全面預算管理組織體系的構成[1]
全面預算管理組織體系由預算管理決策機構、預算管理工作機構和預算管理執行機構三個層次構成。
預算管理決策機構是指組織領導企業全面預算管理的最高權力組織；預算管理工作機構是指負責預算的編製、審查、協調、控制、調整、核算、分析、反饋、考評與獎懲的組織機構；預算管理執行機構是指負責預算執行的各個責任預算執行主體。
預算管理決策機構和工作機構不僅承擔相應的預算管理責任，而且，預算管理決策機構和工作機構中的某些成員就在預算管理執行機構中擔任負責人的職務。因此，對於企業的絕大多數職能管理部門而言，它們都具有預算管理工作機構和預算管理執行機構的雙重身份。所以，預算管理決策機構、工作機構和執行機構並非絕對相互分離的三個層面。
企業全面預算管理組織體系如圖1所示。
全面預算管理組織體系的設置原則[1]
由於各企業的經營規模、組織結構、行業特點、內外環境等因素各不相同，在全面預算管理組織體系的具體設置上可採取不同方式，並遵循如下基本原則：
1、科學、規範原則
科學、規範是指設置的全面預算管理組織體系既要符合全面預算管理的內在規律，又要符合《中華人民共和國公司法》、本企業的《公司章程》中有關公司法人治理結構的有關規定。例如，公司法明確規定：預算的制訂責任由公司董事會承擔，預算的審定權力由公司股東會享有，這些條款都是各企業在設置全面預算管理組織體系、劃分有關機構責任與權利時不能與法律、法規相抵觸的。
2、高效、有力原則
高效、有力是指全面預算管理機制的運行要反應敏捷、作用有力、執行堅決、反饋及時，這是現代經濟社會對組織管理的基本要求。設置預算管理組織體系的目的在於充分、有效地實施預算管理職能，確保全面預算管理活動的順利運行。顯然，只有高效、有力的組織機構才能保證此目的的實現。
3、繁簡適度、經濟適用原則
全面預算管理組織體系的建立一定要結合本企業的實際，既不能搞煩瑣哲學、擺花架子，又不能過於簡單。因為，繁簡適度的組織體系是全面預算管理機制高效運行的基礎。龐大、臃腫的預算管理機構，不僅會增加預算管理的成本，而且會降低管理效率、造成管理混亂，甚至危及全面預算管理的運行。提高經濟效益是全面預算管理的根本目的，如果因為開展全面預算管理導致費用上升、效益下滑，那將得不償失。相反，過於簡單的組織機構，又難以擔當全面預算管理的重任，造成顧此失彼、疲於應付，最終導致全面預算管理的失敗。因此，繁簡適度、因企制宜的設置全面預算管理的組織體系，並配備數量適中的工作人員，對於每一個實施全面預算管理的企業而言，都是非常重要的。
4、全面、系統原則
全面預算管理是以預算為標準，對企業經營活動、投資活動、籌資活動進行控制、調整和考評的一系列管理活動。它既涉及企業人財物各個方面，又涉及企業供產銷各個環節，是一個全員參與、全過程式控制制的系統工程。因此，企業應本著全面、系統的原則，從以下兩個方面建立健全全面預算管理組織體系：
一是明確企業全面預算管理決策機構、工作機構和執行機構的設置及組成人員，落實各機構在預算管理中的責任和權利。
二是全面預算管理組織體系的建設要與企業組織機構相適應，在由多級法人組成的集團公司、母子公司，應相應建立多級預算管理決策機構、工作機構和執行機構，避免出現全面預算管理活動相互脫節，甚至出現管理空白的現象。
5、權責明確、權責相當原則
全面預算管理是以人為本的管理活動，全面預算管理的各個組織機構必須要有明確、清晰的管理許可權和責任。只有做到權責明確、權責相當，才能在實施全面預算管理中減少或杜絕“扯皮”現象。
權責明確是指應根據全面預算管理組織機構所從事的具體活動，明確規定其應承擔的經濟責任，同時賦予其履行職責所必須的權利。
權責相當是指有多大權利，就應該承擔多大的責任；反之，承擔多大的責任，就應該擁有多大的權利。有責無權、責大權小，責任無法落實；有權無責、權大責小，就會造成權利濫用。只有權責匹配、將責權利有機結合起來，才能使全面預算管理活動充滿生機和活力。
全面預算管理組織體系的具體框架[2]
1、股東大會
股東大會是企業的最高權力機構，在全面預算管理中的主要職責如下：
(2)審議批准企業年度預算和決算方案；
(3)對發行企業債券做出決議。
2、董事會
董事會是具體負責全面預算管理的最高決策機構，在全面預算管理中的主要職責如下：
(1)決定企業年度經營計劃和投資方案；
(2)制定企業年度經營目標，決定年度經營目標偏差的修訂；
(3)制定企業年度全面預算方案，提出預算總目標；
(4)決定企業資本性投資預算；
(5)決定企業整體預算考評與獎懲方案；
(6)制定企業年度財務決算。
3、全面預算管理委員會
預算管理委員會是在董事會領導下，專門負責全面預算管理的決策機構，其組織成員如下：主任由企業總經理兼任，副主任由副總經理、財務總監兼任，各預算責任單位負責人兼任委員。其主要職責如下：
(1)制定預算管理的制度、規定等全面預算的綱領文件；
(4)審查預算編製委員會提交的整體預算草案，並提出必要的修改意見；
(5)向董事會提交預算執行的月度、季度、年度執行情況及分析報告；
(6)在預算編製和執行過程中，對各預算責任單位之間以及預算責任單位與預算監控、考評部門之間出現的分歧進行協調和仲裁；
(7)將經過審查的預算方案提交董事會審批，待董事會批准後下達正式預算；
(8)根據需要，對預算的調整事項進行審議並做出決定：
(9)審議預算獎懲辦法和兌現方案。
4、全面預算編製委員會
預算編製委員會是預算日常管理機構，是在全面預算管理委員會領導下負責組織企業預算的編製、預算監控和考評、預算協調和預算信息反饋工作，其成員大部分由企業內部各職能部門的領導擔任。企業財務部門具有信息管理、分析評價、資金管理、費用控制等方面的優勢，因此，通常將機構設在企業財務部，其主要職責如下：
(1)根據下達的預算總目標及年度經營計劃，編製企業預算大綱，確定預算編製的原則和程式，具體分解各預算責任單位的預算指標，分別在投資中心、利潤中心和成本(費用)中心設計預算指標體系。
(2)組織預算培訓工作，提供統一編製業務計劃和預算所使用的表格，指導各預算責任單位編製業務計劃和預算草案，提供相關定員、定額、費用開支標準等基礎信息。
(3)負責初步審查各預算責任單位的業務計劃和預算草案。
(4)彙總編製預算草案並上報預算管理委員會審查。
(5)負責企業預算管理制度的起草和報批，並負責監控各預算責任單位預算管理制度的執行。
(6)負責審核各預算責任單位預算偏差分析及預算糾偏措施報告，負責彙總編製預算偏差分析報告並提交預算管理委員會。
(7)對預算責任單位提出的預算修改、調整方案做出初步判斷並提出意見。
(8)根據全面預算管理需要，調整會計核算工作。
(9)定期向預算管理委員會提交預算執行報告，負責組織相關部門對預算的執行情況進行考評。
5、預算責任單位
預算責任單位就是預算的執行機構，亦即預算目標執行的責任主體或責任中心。企業因戰略不同而有不同的結構，並且以責任網路狀形式存在，也叫預算責任網路。預算責任網路中的成員為責任中心，責任中心是企業內部具有一定許可權，並承擔相應經濟責任的內部單位。無論預算執行組織怎樣設置，統一到預算責任目標上，預算責任網路可分為投資中心、利潤中心和成本(費用)中心三個層次，如圖3所示。
(1)投資中心。投資中心是最高層次的預算責任單位，擔負著整個企業的投資戰略規劃與戰略管理工作，是需要對其投資效果負責的責任中心。投資中心的預算目標就是企業的總預算目標，只有具備經營決策權和投資決策權的獨立經營單位才能成為既要對成本、收入和利潤預算負責，還要對投資報酬率相關的資本預算負責。一個獨立經營的常規企業，就是一個投資中心。投資中心應具有比其他責任中心更大的獨立性和更多的自主權，因此，投資中心的預算指標通常是投資報酬率、剩餘收益、現金流量等綜合性、價值化指標。
(2)利潤中心。利潤中心處於預算責任網路體系的中間層，是各個具體的業務單元或經營單位，它不僅需要對收入、成本和費用負責，而且還要對利潤預算負責。其衡量標準是該責任單位有無收入和利潤，凡是能取得收入，實現利潤的責任單位都可成為利潤中心。利潤中心又可分為自然利潤中心和人為利潤中心。自然利潤中心可以直接向企業外部銷售產品，在市場上進行購銷業務，從而形成利潤的責任單位，通常指獨立核算的分公司、分部。人為利潤中心是在企業內部按照內部轉移價格出售產品或提供服務，從而形成內部利潤的責任單位，如企業內部的輔助生產部門提供的修理、運輸、供水、供電、供氣業務。利潤中心的預算指標主要是營業收入、成本、費用、利潤以及一些非財務指標，如市場占有率、產品質量等。
(3)成本(費用)中心。成本(費用)中心是預算責任網路最低層次的預算責任單位，它需要對成本(費用)負責，並且只能對可控成本(費用)預算負責，一般不形成收入，如各職能部門、車間、工段、班組等。可控成本是指某責任中心事前能夠預知其發生，並且能控制和調節其耗用量的成本。判斷成本是否可控的依據是：責任中心是否能通過自己的行為有效地影響該成本的數額；該成本是否由責任中心全權使用的某項資產或勞務而直接形成；責任中心是否是該成本責任人的直接管理者。如固定資產折舊費、無形資產攤銷費均難以確定責任單位，列入不可控成本(費用)。不可控成本(費用)不宜硬性歸屬到某個部門，一般做法是由財務部門直接控制。成本(費用)中心的預算指標主要是成本和費用。
(4)各責任中心的關係。投資中心、利潤中心,和成本(費用)中心的主要區別在於各責任中心控制的區域和許可權範圍大小不同，但它們都承擔相應責任。最基層的成本(費用)中心對其可控成本向其上層成本(費用)中心負責；利潤中心對其本身的可控成本和下層轉來的責任成本負責，並對本身經營的收入、成本和利潤向投資中心負責；投資中心最終對其經營的投資報酬率向董事會負責。
需要說明的是，預算責任網路的界定過程是根據各環節、各單位在預算總目標的實現過程中的作用和職責分層設置的。如前所述，任何一個責任中心既具有管理的職能，同時又具有執行的職能。由於兩者的分層依據不同，同一單位或人員在不同組織中可能具有不同的層級，亦即其在整個預算體系中具有雙重甚至多重身份。例如，企業最高決策層作為投資中心的責任人，需要對企業總預算目標的實現負責，但作為該決策層中的決策者個人，為了正常開展他們的相應業務工作，也要發生費用。根據成本可控和權責相當的原則，他們應該對其費用負責，並將這些費用納入企業整體費用預算之中。這樣他們個人同時也成為預算執行組織中的一個成本(費用)中心。又如．各職能管理部門在實施其管理職能的同時，也不可避免地存在費用的發生，因此，他們同樣成為預算執行組織中的一個成本(費用)中心。他們均應與其他成本(費用)中心一樣，承擔相應的職責，接受預算的約束、監督和考評。總之，預算責任網路應該是一個包容並明確企業每一個單位、每一個人員職責的全方位網路。
