《22條商規》 不可預見法則
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不可預見法則：除非你親自為你的競爭對手制定計劃，否則你無法預見未來。
1972年，阿爾·裡斯和傑克·特勞特在《廣告時代》雜誌上正式提出定位觀念，被公認為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”；1993年，特勞特與里所歷經20多年實踐，將定位理論歸納為22條可供操作的簡明法則，被譽為規劃品牌戰略的“力學原理”。
在制定市場營銷計劃時，要註意一點：沒有人能夠對未來做出準確的預測。調查研究只可以最有效地評價過去，而新思想和新概念幾乎是不可能被評價的。
絕大多數市場營銷計劃都是一種對未來的假設。然而，這種假設通常是錯誤的。
儘管依靠數百台電腦和成批的氣象學家，仍沒有人能準確地預測出三天以後的天氣。你又怎麼可能期望對三年後的市場進行預測呢？IBM 公司曾制定了一套大規模的市場營銷計劃，即試圖將所有的個人機與其主機系統聯機。公司給這一系統命名為“事務先知”（Office Vision）。
但由於太陽微系統公司、微軟公司以及其他公司的發展，這一計劃以失敗告終。可以說“事務先知”預見到了所有的事情，就是沒有預見到市場競爭。
不能正確預測競爭者的反應是市場營銷計劃失敗的一個主要原因。
然而有些人認為，美國人的最大問題就是缺乏長遠觀點，美國管理人員思考問題時過於短視。難道排除掉長遠計劃就會使事情更糟嗎？從錶面上看這些憂慮是現實的。但更重要的是，要弄清這裡的長期與短期都意味著什麼。大多數美國公司中存在的問題都與短視的營銷思維方式無關。問題出在短視的財務觀念上。
絕大多數公司都依賴於季度報表掌握經營情況。問題正出在這裡。公司既生在這些數字上，也滅在這些數字上。國際電話電報公司知名的哈羅德·吉寧最近成為應用這一方式的最好典型。他親自上陣，大力督促其管理人員不斷地增加盈利，其結果是建造了一座終將倒塌的紙房子。今天的國際電話電報公司只是以前的一個空殼。為什麼呢？良好的會計，糟糕的市場營銷。
在只重視數字，不重視牌子的財務人員接管大權之前，通用汽車公司曾經營良好。這些財務管理人員上臺後，批准了艾爾弗雷德·P·斯隆的細分不同品牌的計劃。各個分部負責人為了實現短期內的經營指標，努力追趕著中檔車的市場潮流。
一個好的短期計劃應提出細分產品品種與公司組織的手段和保證。而後再建立與之相協調的基於擴大這一想法的長期營銷規劃。它不是長期計劃，而是長期的發展方向。
湯姆·莫納漢制定的多米諾比薩餅公司的短期計划出自“送貨上門”和建立快速、高效發送系統的創意。其長期發展方向是儘快建立第一家遍及全國的送貨上門的連鎖店系統。
在擁有足夠的特許權以便進行全國範圍的廣告宣傳之前，莫納漢是不能擁有“送貨上門”這一概念的。他實現了他的兩個目標。今天，多米諾是一家價值26.5 億美元的公司，它占有40%的送貨上門業務。莫納漢根本沒有一個複雜的10 年計劃。
那麼你應如何做呢？你如何才能對付不可預見性呢？儘管你不能準確地預測未來，但你卻可以把握未來發展的趨勢，而這正是在形勢變化中獲得優勢的途徑。這種趨勢的一個例子便是美國人日益增長的重視健康的傾向。這一趨勢已經為一些產品，尤其是健康食品打開了市場大門。健康選擇牌冷凍主菜最近取得的全面成功，便是在把握長遠發展趨勢中獲利的一個例子。
康阿格拉公司於1989 年3 月推出了“健康選擇”。而在此之前的幾年中，市場上已有大量的低鈉、低脂肪的名牌產品。但這些健康的概念已被埋沒在擴展後的品牌系列之中。康阿格拉公司是第一家用簡單的名字與概念從已經流行了數年的趨勢中獲利的公司。
不幸的是，康阿格拉公司正在大規模地將“健康選擇”系列擴展到主菜以外的其他商品，從而將事情搞亂。這正違背了有所犧牲的法則。
一種在把握市場發展趨勢中的危險作法是簡單推斷。很多公司過於簡單地對有關趨勢的存在時限進行判斷。如果聽信預言家們幾年前的推斷的話，今天所有的人都應當在吃烤魚或牧豆樹枝烤雞了。（謝天謝地，漢堡包目前仍然暢銷。）
與簡單推斷發展趨勢同樣糟糕的是，普遍存在的一種認為將來會重現今日的觀念。當你認為一切都不會變化時，你是在與認為將來會發生某種變化一樣肯定地預測未來。請記住彼得定律：沒有預見到的事卻總會發生。
儘管把握髮展趨勢可以作為應付不可預見之未來的有用工具，但市場研究往往會帶來更多的問題而不是幫助。調查研究可以最有效地評價過去，而新思想和新概念幾乎是不可能被評價的。任何人都不可能有一個評價未來的參照系。在進行現實的選擇之前，人們並不知道他們應如何做。
一個典型的例子便是施樂公司在開發普通紙複印機之前進行的市場研究。其研究所得結論是，當人們可以花1.5 美分得到一張熱敏傳真紙複印件時，沒有人願花費5 美分進行一次普通紙複印。
施樂並沒有理睬這一結論，之後便是其成功的歷史。
應付不可預見的未來情況的方法之一，便是建立具有極大靈活性的企業組織。當你所經營產品的市場發生根本性變化時，你若想長久地生存下去，就必須願意，並且能夠快速地進行改革。
昨天，通用汽車公司對汽車小型化的變化趨勢反應遲鈍，結果為此付出了巨大代價。 今天，IBM 不能及時認識到電腦微型化的發展趨勢，它也將為此付出巨大代價。
當前，工作站是對大型機和微型機兩者共同的真正威脅，它以很低的成本提供了巨大的計算能力。
IBM 如果想保持其在電腦領域的領先地位，就必須在由太陽微系統公司和惠普公司所統治的產品領域中認真、謹慎地與對手開展競爭。
一個很自然的作法將是推出新的產品類型。
IBM 最好的機會大概是，將其新的高能工作站命名為“pMs”，正如它過去曾成功地使用過的“pCs”一樣。“pM”代表“個人主機”。這兩個屬名可以戲劇性地抓住新型桌上機的快速與高能這兩個特征，它們分別也正是IBM已擁有的概念。這兩者的結合將形成十分強大的力量。
使用這一概念的唯一問題可能會發生在IBM 內部。“個人主機”這一術語可能會同時沖 擊IBM 本身的個人機和主機兩個部門。人們會認為“個人主機”會很快地摧毀掉公司這兩項重要的收入來源。我們想，這一新概念也一定會遭到來自主機和個人機兩部門的抗議。 也許個人主機產品的確可以破壞掉IBM 的其他兩個收入來源。但一個公司必須具有以新觀念向自己挑戰的膽量與靈活性。變革是不容易的，但它卻是應付不可預見之未來的唯一方法。
最後需要強調的是，“預見未來”與對未來進行投機是兩碼事。奧維爾·雷登巴赫爾的美味爆米花公司將寶押在人們將樂於為昂貴的印度玉米付雙倍的價錢上。在今天富足的社會中這倒是一個不錯的冒險。
沒有人能夠對未來做出準確的預測。市場營銷計劃也不要試圖做到這一點。
