《22條商規》 有所犧牲法則
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有所失才能有所得。
有所犧牲法則與商標擴展法則正好相反。今天，你如果想成功，就必須先放棄某些東西。
要犧牲的東西有三：產品系列、目標市場，以及不斷的變化。
對於失敗者來說，完整的產品系列是一種奢侈品。你若想成功，就必須縮短自己的產品系列，而不是擴展它。以埃默瑞空運公司為例，這是一家提供航空貨運服務的公司，你想運送任何東西，都可以藉助於埃默瑞：小件空運、大件空運、次日送達、定時服務，其服務項目無所不包。
而聯邦快運公司市場營銷的重點是什麼呢？它集中進行小件貨物的次日送達業務。今天，聯邦快運比埃默瑞要大得多。
聯邦快運公司的優勢來自於通過犧牲其他服務項目而使其“次日送達”
的概念深入人心。當貨物絕對要在次日送達時，你一定會去找聯邦快運。
後來，聯邦快運又如何做了呢？它做了埃默瑞所做的同樣的事。它花費8.8 億美元購買了飛虎國際航空公司的飛虎貨運公司，從而失去了其次日送達的特色。今天，聯邦快運提供全球空運服務，但卻不具有全球公司的地位，在短短21 個月中，聯邦快運在國際業務中虧損達11 億美元。
市場營銷是智力、觀念的競爭，而不是產品或服務的競爭，在用戶心目中，聯邦快運公司是提供次日送達的快運公司。聯邦快運在次日送達業務方面占有優勢。在轉向國際市場時，聯邦快運要面對一個市場營銷中的古典的兩難問題：是將其國內的名字用於國際領域？還是另起一個應用於全球的新名字？此外，如何處理與敦豪快遞公司的關係？該公司已經首先進入了國際快運領域。
糟糕的是，聯邦快運偏離了自己“次日送達”的觀念。更為不幸的是，該公司也沒能用一個新觀念來取代它。
永備公司是電池生產業的一貫領先者。但像在大多數產業發生的那樣——新技術出現了。第一種改變了電池業的技術是高能電池生產技術。假如你已經擁有了電池業的第一名牌，又如何稱呼自己新生產的高能電池呢？你可能會叫它永備高能電池，而永備公司正是這樣做的。
之後，鹼性電池問世了。同樣，永備公司又將其鹼性電池命名為永備鹼性電池。這好像很合乎邏輯。
後來，P·R·馬洛里開發了專門的鹼性電池系列，而且該公司還給這一系列起了專門的名字：金霸王。
經久電池公司的優勢在於，通過在其他方面做出犧牲而使自己的“經久電池”的概念深入人心。據其廣告所宣揚的金霸王電他的使用時間要比永備公司生產的電池長一倍。
永備公司遂即將其鹼性電池命名為“勁量”牌，但已為時過晚，金霸王已經成為電池市場中的領先者。
商業界的組成
商業界由兩種類型的人或企業構成：一類是大的，經營多樣化的全才；
另一類是小的，專營某一方面的專才。如果商標擴展和多樣化經營是有效的市場營銷戰略的話，你應當看到全才們在占上風。但實際上並非如此，他們中大多數都遇到了麻煩。
全才的缺陷
全才是軟弱的。以克拉夫特公司為例，大家都知道卡夫是個很知名的商標。在果凍和果醬市場中，克拉夫特只占有9％的份額，而斯馬克公司則占有35％的份額。“卡夫”意味著各種食品，而“斯馬克”則只意味著果凍和果醬，因為它專門生產這兩種產品。在沙拉醬市場，卡夫占有市場的18％，而赫爾曼公司則占有42％。
（從市場占有率的角度講，克拉夫特公司的確有一個領先的品牌，然而，它不是“卡夫”，而是“費城”。費城牌乳酪有70％的市場占有率。）
再以零售業為例，目前處境不佳的是哪一類零售商呢？是百貨公司。而什麼是百貨公司呢？賣所有東西的地方。這一特點正是使其陷入困境的根源。
坎皮爾、L·J·胡克、金貝爾都遭到了破產的結局。埃姆斯百貨公司申請破產；希爾斯百貨公司申請破產；梅西——世界上最大百貨公司的擁有者，也申請破產。
國內百貨公司同樣趨於破產。研讀了有關營銷的書籍後，該公司決定集中經營盈利的商品：玩具。當國內百貨公司一旦決定集中經營玩具之時，便將公司更名為“Я”字美國玩具公司。今天，“Я”字美國玩具公司經營著美國 20% 的玩具零售生意，而且獲利頗豐。在上一財政年度里，該公司從 55 億美圓的銷售額中獲得了 3.26 億美圓的利潤。
許多零售連鎖商店通過採取“Я”字美圓玩具公司的經營模式而取得了成功。其模式的要點在於：專而精。斯特普爾斯公司（辦公用品供應商）和布洛克伯斯特影像公司就是近期的兩個例子。
一般地講，在零售業取得巨大成功的都是專營公司，它們包括：
利米特——經營高檔職業女裝。
蓋普——經營青年便裝。
貝納通——經營青年時髦針織裝。
維多利亞奧秘——經營性感內衣。
洛克鞋店——經營運動鞋。
第二，目標市場。
以可樂市場為例，可口可樂在消費者中先聲奪人，並建立了牢固的地位。
在50 年代後期，可口可樂在銷售額上以大於5∶1 的優勢壓倒百事可樂。要想與強大的可口可樂抗衡，百事可樂該如何做呢？在60 年代初，百事可樂終於樹立了基於有所犧牲思想的新戰略。該公司犧牲了除青少年之外的所有市場。之後它通過聘用邁克爾·傑克遜、萊昂內爾·里奇和唐·約翰遜作為自己的偶像，而出色地開發了青少年市場。
在一代人的時間內，百事可樂縮小了它與可口可樂間的差距，時至今日，在美國可樂產品市場占有率上，它只比可口可樂少10％（在超級市場中，百事可樂的銷售量實際上已超過了可口可樂）。
儘管取得了成功，百事可樂卻總是受到不斷擴大其“帳篷”的壓力。最近，它終於屈從於這一誘惑。《廣告時代》報道說：“百事可樂已同青少年一代消費者一同長大成人。經過重大的營銷戰略轉變，百事可樂的營銷目標將是全體大眾”。
百事可樂新的營銷口號是“你必須享用它”。廣告中顯示著像約吉·貝拉和里吉斯·菲爾賓這樣的老年人也在喝百事可樂。
以往百事可樂廣告宣傳中的一個不足便是有點過份集中於青少年，百事可樂廣告代理BBDO公司的菲爾·杜森伯里說道，“如果我們曾拓寬視野，以更大的營銷網捕捉更多的消費者，我們本可以得到更多。”
根據《幸福》雜誌的評價，可口可樂是世界上最強大的商標。當同樣走紅的百事可樂以更為集中的經營戰略與這一領先者相差僅一步之遙時，為什麼要改變其強有力的戰略呢？的確不該如此！好像存在一種宗教式信仰似的：更大的網可以捕捉更多的消費者。但很多事實證明恰恰相反。
以百威啤酒為例。奧古斯特·布希第四說：“當我們計劃推出百威啤酒時，我們的目標是其消費者必須包括21 歲以上的所有人，不論他是男人、女人、黑人或白人。”
再看看香煙的廣告，特別是老的香煙廣告。它們總是要同時包括一個男人和一個女人。為什麼呢？當大多數吸煙者是男人的時候，香煙製造商想擴大其市場。我們已經得到了男人們，讓我們也再得到女人們。
然而菲利普·莫裡斯又是如何做的呢？它只集中面向男人，甚至是面向男人中的男人——牛仔，其商標是萬寶路。今天，萬寶路是世界上銷量最大的香煙。在美國，萬寶路在男人和女人中都是銷量最大的香煙。
你的營銷目標不等於就是你的市場。也就是說，你進行市場營銷的錶面目標與將要購買你產品的人不完全吻合。儘管百事可樂的營銷目標是青少年，但其市場卻包括所有的人。一個50 歲，但卻把自己當作29 歲的人將同樣飲用百事可樂。
萬寶路的營銷目標是牛仔，但其市場則是所有的人。你知道美國還有多少牛仔嗎？當然很少（他們的確都曾吸萬寶路香煙）。
哪本書上講你必須在每年的財務決算時都要改變經營戰略？如果你試圖追隨市場的每一個潮流與風頭，你將註定要被淘汰出局。保持永久地位的最好方法是一開始就不要改變它。
大眾快運航空公司有一個很出色的以專業化為特征的營銷起點，它是一家低價格、飛往一般城市的、實惠的航線。人們往往登上了該公司的飛機卻還在說，“我們去哪裡呢？”似乎只要票價足夠便宜，他們並不在乎別的。
而大眾快運航空公司在成功後又作了什麼呢？它試圖滿足所有人的所有需求。它投資購置諸如波音747 這樣的設備，開始飛行客運熱線，飛往芝加哥和丹佛這樣的城市，更不用說歐洲了。它購買了前線航空公司，並對機艙進行了內裝修，增設了頭等艙。
其結果如何呢？大眾快運航空公司很快就開始虧損，只是通過將自己出售給得克薩斯航空公司才免於上破產法庭，而後者卻替它做了這件事。
白色城堡快餐公司採取了另一種作法，它從未改變自己的經營模式。今天的白色城堡不僅看上去與60 年前的樣子相同，而且它仍在以令人難以置信的低價格出售與當年同樣的“冰山”。你能相信白色城堡的店均年營業收入要超過100 萬美元嗎？（這一數字高於漢堡大王，而且已同麥當勞相差不多）。
好運將降臨那些捨得作出犧牲的人。
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