《22條商規》 對立特征法則

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　　對任何一種產品的特征，總存在著另一種與之相對立的有效特征。

　　在第6 條（概念專有法則）中，我們強調了人們不能與其競爭者擁有相同的概念和想法。你必須創造自己專有的概念，你必須找到自己獨有的特征。

　　有太多的公司試圖模仿領先者。“他們一定知道怎樣做最有效”，這是模仿者們的推理，“所以讓我們也這樣做。”這不是好的想法。

　　高明的做法是，尋求與領先者對立的特征，這使你能夠同領先者相抗衡。

　　這裡的關鍵詞是“對立”，而不是“相似”。

　　可口可樂是最早的可樂產品，進而也是老年人的選擇。而百事可樂則成功地將自己定位為年輕一代的選擇。

　　既然佳齒牌牙膏已擁有防蛀這一概念，其他品牌的牙膏就應當避免再使用這一概念，而應當擁有其他特征，如：味道好，潔白牙齒，氣味清新。

　　市場營銷是思想觀念的競爭。你要想成功，就必須有自己獨特的思想或特征，並以此為中心作出營銷努力。如果沒有這些的話，你就只好有低的價格，非常低的價格。

　　各種產品特征不是生而平等的。對於用戶來說，某些特征比其他特征更為重要。那麼，你必須努力擁有最為重要的特征。

　　防蛀是牙膏的最重要的特性，因此應當擁有它。但概念專有法則已指出這樣一個簡單事實，即一種特征一旦成功地為你的競爭者所擁有，便一去而不可得了。你必須轉向另一種次重要的特征，併在該類產品中占有一席之地。

　　你的任務在於抓住一種獨特的特征，並戲劇性地宣傳這一特征的價值，進而提高你的市場份額。

　　很多年來，IBM 以其“大”而“強”的特征統治了電腦世界。其他試圖也以這些特征而擠占市場的公司均未獲得成功。美國無線電公司、通用電氣公司（GE）、UNIVAC、巴勒斯公司、霍尼韋爾公司、NCR，以及數據處理公司都在大型機領域損失掉很多金錢。之後，來自波士頓的一顆新星——Armonk公司抓住了“小”這一特征，從此，微型機問世了。那些大公司也許在暗暗嘲笑Armonk 公司，因為他們認為，所有美國人都需要“大而強”的產品。然而，時至今日，“小”字輩已發展到使IBM 這個大型機王國遇到嚴重麻煩的程度。

　　有這樣一家公司，它從不嘲笑其他公司引進與其現有產品特征恰好相對立的新產品，這就是吉列公司——世界上最強大的剃鬚刀片生產商。它一直在高技術生產各種剃鬚刀片及刀 架行業居於主導地位。當一家法國的後起之秀以具有新特征的“一次性”剃鬚刀與之競爭時，吉列本可以對其一笑置之，並以美國人喜歡大的、貴重的和高技術的剃鬚刀為根據而全力開展自己的研究，但它並沒有這樣做。

　　相反地，吉列闖入這一新產品領域，開始生產以“好消息”命名的一次性剃鬚刀。經過大量的投資，吉列在一次性剃鬚刀的競爭中獲勝。

　　今天，吉列好消息剃鬚刀統治著一次性剃鬚刀市場，而且一次性剃鬚刀又統治了整個剃鬚刀市場。其寓意是：你無法估量新特征產品開拓市場的潛力，因此決不要嘲笑它。

　　當漢堡大王試圖奪走麥當勞的“快”的概念時，它並沒有取得成功。它本應如何做呢？難道要用相反的概念嗎？而與“決”相反的是“慢”，這是絕對不適合於快餐業的（儘管漢堡大王的“烤”的概念中含有慢的因素）。

　　只要你到任何一個麥當勞店去看一下，就一定會發現麥當勞的另一個概念：“兒童”。快餐店的確是個孩子們拖累父母的地方，麥當勞中設置的鞦韆椅就證明瞭這一點。可口可樂與百事可樂之競爭曾生動顯示出的機會正出現在這裡。如果麥當勞迎合了兒童，漢堡大王便可利用這一機會將自己定位為面向成年人，其中亦包括不想被當作孩子的孩子們。實際上就是面向10歲以上的所有人（這是一個相當大的市場）。

　　為使這一想法成功，漢堡大王將不得不遵循有所犧牲法則，而將所有的小孩讓給麥當勞。對漢堡大王來說，這不過意味著去掉幾把鞦韆椅，而且還可以將麥當勞貶低為“兒童樂園”（見第9 條：針對第一法則）。

　　為了使自己的概念深入人心，漢堡大王需要一個名詞，它可以是“大人”。

　　請大人們到漢堡大王來品嘗燒烤的味道。

　　漢堡大王的新概念將使麥當勞的董事們聞風喪膽。一個強有力的營銷計劃就應當有這樣的作用。

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