《22条商规》 不可预见法则
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不可预见法则：除非你亲自为你的竞争对手制定计划，否则你无法预见未来。
1972年，阿尔·里斯和杰克·特劳特在《广告时代》杂志上正式提出定位观念，被公认为“有史以来对美国营销影响最大的观念”；1993年，特劳特与里所历经20多年实践，将定位理论归纳为22条可供操作的简明法则，被誉为规划品牌战略的“力学原理”。
在制定市场营销计划时，要注意一点：没有人能够对未来做出准确的预测。调查研究只可以最有效地评价过去，而新思想和新概念几乎是不可能被评价的。
绝大多数市场营销计划都是一种对未来的假设。然而，这种假设通常是错误的。
尽管依靠数百台计算机和成批的气象学家，仍没有人能准确地预测出三天以后的天气。你又怎么可能期望对三年后的市场进行预测呢？IBM 公司曾制定了一套大规模的市场营销计划，即试图将所有的个人机与其主机系统联机。公司给这一系统命名为“事务先知”（Office Vision）。
但由于太阳微系统公司、微软公司以及其他公司的发展，这一计划以失败告终。可以说“事务先知”预见到了所有的事情，就是没有预见到市场竞争。
不能正确预测竞争者的反应是市场营销计划失败的一个主要原因。
然而有些人认为，美国人的最大问题就是缺乏长远观点，美国管理人员思考问题时过于短视。难道排除掉长远计划就会使事情更糟吗？从表面上看这些忧虑是现实的。但更重要的是，要弄清这里的长期与短期都意味着什么。大多数美国公司中存在的问题都与短视的营销思维方式无关。问题出在短视的财务观念上。
绝大多数公司都依赖于季度报表掌握经营情况。问题正出在这里。公司既生在这些数字上，也灭在这些数字上。国际电话电报公司知名的哈罗德·吉宁最近成为应用这一方式的最好典型。他亲自上阵，大力督促其管理人员不断地增加盈利，其结果是建造了一座终将倒塌的纸房子。今天的国际电话电报公司只是以前的一个空壳。为什么呢？良好的会计，糟糕的市场营销。
在只重视数字，不重视牌子的财务人员接管大权之前，通用汽车公司曾经营良好。这些财务管理人员上台后，批准了艾尔弗雷德·P·斯隆的细分不同品牌的计划。各个分部负责人为了实现短期内的经营指标，努力追赶着中档车的市场潮流。
一个好的短期计划应提出细分产品品种与公司组织的手段和保证。而后再建立与之相协调的基于扩大这一想法的长期营销规划。它不是长期计划，而是长期的发展方向。
汤姆·莫纳汉制定的多米诺比萨饼公司的短期计划出自“送货上门”和建立快速、高效发送系统的创意。其长期发展方向是尽快建立第一家遍及全国的送货上门的连锁店系统。
在拥有足够的特许权以便进行全国范围的广告宣传之前，莫纳汉是不能拥有“送货上门”这一概念的。他实现了他的两个目标。今天，多米诺是一家价值26.5 亿美元的公司，它占有40%的送货上门业务。莫纳汉根本没有一个复杂的10 年计划。
那么你应如何做呢？你如何才能对付不可预见性呢？尽管你不能准确地预测未来，但你却可以把握未来发展的趋势，而这正是在形势变化中获得优势的途径。这种趋势的一个例子便是美国人日益增长的重视健康的倾向。这一趋势已经为一些产品，尤其是健康食品打开了市场大门。健康选择牌冷冻主菜最近取得的全面成功，便是在把握长远发展趋势中获利的一个例子。
康阿格拉公司于1989 年3 月推出了“健康选择”。而在此之前的几年中，市场上已有大量的低钠、低脂肪的名牌产品。但这些健康的概念已被埋没在扩展后的品牌系列之中。康阿格拉公司是第一家用简单的名字与概念从已经流行了数年的趋势中获利的公司。
不幸的是，康阿格拉公司正在大规模地将“健康选择”系列扩展到主菜以外的其他商品，从而将事情搞乱。这正违背了有所牺牲的法则。
一种在把握市场发展趋势中的危险作法是简单推断。很多公司过于简单地对有关趋势的存在时限进行判断。如果听信预言家们几年前的推断的话，今天所有的人都应当在吃烤鱼或牧豆树枝烤鸡了。（谢天谢地，汉堡包目前仍然畅销。）
与简单推断发展趋势同样糟糕的是，普遍存在的一种认为将来会重现今日的观念。当你认为一切都不会变化时，你是在与认为将来会发生某种变化一样肯定地预测未来。请记住彼得定律：没有预见到的事却总会发生。
尽管把握发展趋势可以作为应付不可预见之未来的有用工具，但市场研究往往会带来更多的问题而不是帮助。调查研究可以最有效地评价过去，而新思想和新概念几乎是不可能被评价的。任何人都不可能有一个评价未来的参照系。在进行现实的选择之前，人们并不知道他们应如何做。
一个典型的例子便是施乐公司在开发普通纸复印机之前进行的市场研究。其研究所得结论是，当人们可以花1.5 美分得到一张热敏传真纸复印件时，没有人愿花费5 美分进行一次普通纸复印。
施乐并没有理睬这一结论，之后便是其成功的历史。
应付不可预见的未来情况的方法之一，便是建立具有极大灵活性的企业组织。当你所经营产品的市场发生根本性变化时，你若想长久地生存下去，就必须愿意，并且能够快速地进行改革。
昨天，通用汽车公司对汽车小型化的变化趋势反应迟钝，结果为此付出了巨大代价。 今天，IBM 不能及时认识到计算机微型化的发展趋势，它也将为此付出巨大代价。
当前，工作站是对大型机和微型机两者共同的真正威胁，它以很低的成本提供了巨大的计算能力。
IBM 如果想保持其在计算机领域的领先地位，就必须在由太阳微系统公司和惠普公司所统治的产品领域中认真、谨慎地与对手开展竞争。
一个很自然的作法将是推出新的产品类型。
IBM 最好的机会大概是，将其新的高能工作站命名为“pMs”，正如它过去曾成功地使用过的“pCs”一样。“pM”代表“个人主机”。这两个属名可以戏剧性地抓住新型桌上机的快速与高能这两个特征，它们分别也正是IBM已拥有的概念。这两者的结合将形成十分强大的力量。
使用这一概念的唯一问题可能会发生在IBM 内部。“个人主机”这一术语可能会同时冲 击IBM 本身的个人机和主机两个部门。人们会认为“个人主机”会很快地摧毁掉公司这两项重要的收入来源。我们想，这一新概念也一定会遭到来自主机和个人机两部门的抗议。 也许个人主机产品的确可以破坏掉IBM 的其他两个收入来源。但一个公司必须具有以新观念向自己挑战的胆量与灵活性。变革是不容易的，但它却是应付不可预见之未来的唯一方法。
最后需要强调的是，“预见未来”与对未来进行投机是两码事。奥维尔·雷登巴赫尔的美味爆米花公司将宝押在人们将乐于为昂贵的印度玉米付双倍的价钱上。在今天富足的社会中这倒是一个不错的冒险。
没有人能够对未来做出准确的预测。市场营销计划也不要试图做到这一点。
