《22條商規》 唯一策略法則

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　　在各種場合中，只有一種舉措會產生重大的效果。

　　許多市場營銷人士把成功看作是大量細小而高超的努力的總體結果。他們認為可以同時選擇並實施多種戰略，而且只要投入足夠的努力，便可以取得成功。如果他們是在為某個領域中的領先者工作，他們只不過是在實施多種不同營銷計劃中浪費自己的資源。他們似乎認為企業發展的最好方法是做一切事情。

　　如果他們不是在為領先者工作，他們往往試圖做與領先者所做的同樣的事情，只不過想做得更好一些。這正如海珊·侯賽因所說的，我們所必須做的一切，就是更加努力地戰鬥，而且一切努力都將成功。然而在市場營銷中，更努力地工作並不是成功的秘訣。

　　無論你努力地工作還是輕鬆地工作，其結果是沒有多大差別的。而且，在越大的公司里，平均化定律就越將排除掉努力工作方法的優越性。

　　歷史的經驗教育我們，在市場營銷中起作用的，只有唯一的、大膽的突擊。而且，在任何既定條件下，只有特定的某一種行動可以產生實質性的效果。

　　成功的將軍通過對戰局的研究，要謀划出一個出其不意、克敵制勝的突擊方案。找出一個這樣的方案都十分困難，要找出多個這樣的方案，通常是不可能的。

　　軍事戰略家、作家利德爾·哈特稱這種大膽的突擊為“最小預期行動”。

　　在第二次世界大戰中，盟軍選擇的登陸及向德軍反攻的地點是諾曼底，那裡的海浪及岩石海岸使德軍認為，任何規模的登陸都不會選擇在這樣的地點進行。

　　在市場營銷中同樣如此。在大多數情況下，你的競爭者只有一個容易攻破的薄弱環節。正是這個環節，應該成為你全力攻擊的焦點。

　　在此，汽車工業是一個很有意義的案例。在很多年中，領先者的主要優勢在於中檔車。依靠雪佛蘭、旁蒂亞克、奧茲莫比爾、別克以及卡迪拉克這樣一些車型，通用汽車公司輕而易舉地回擊了來自福特、克萊斯勒以及美洲汽車公司的正面進攻。通用汽車公司對汽車業的統治成為一段商界傳奇。

　　在上述市場營銷中發揮作用的正是在軍事行動中起作用的同一因素：未預料性。

　　漢尼巴爾穿越阿爾卑斯山，走的是一條被認為不可能穿過的路徑。希特勒當年繞過馬其諾防線，並使其裝甲師通過阿登，選的是法國將軍們認為不可能為坦克所穿過的地帶。（實際上，他這樣做了兩次，一次是在法國的戰鬥中，另一次是在比利時的戰鬥中。）

　　在近年中，只發生過兩次對通用汽車公司的強烈進攻。兩次都是對該公司的“馬其諾防線”展開的側面進攻。日本人從低檔車一端送來了豐田、達特桑和本田等小型車；而德國人則從高檔車一端送來了像梅賽德斯和寶馬這樣的豪華車。

　　在日本人和德國人成功的側翼進攻下，通用汽車公司面臨著投入資源以加強其高、低檔產品的壓力。（相對於昂貴的德國進口車來說，卡迪拉克太便宜了。）

　　為了節約資金並保持盈利水平，通用汽車公司犯了一個致命的錯誤，即決定用同樣的外形式樣生產多種中檔車。突然間，人們再也分不清雪佛蘭與旁蒂亞克，或奧茲莫比爾與別克，它們看上去都是一個模樣。

　　正是這些看上去都一樣的車削弱了通用汽車公司在中檔車市場上的優勢，併為福特公司突破歐洲風格的金牛座和黑貂的樣式提供了機會。之後，日本人又打入了阿庫拉、凌志和無限等汽車。現在通用汽車公司成了整個汽車行業中的弱者。

　　再看看可口可樂。目前可口可樂正在用傳統型可樂和新可樂在兩條戰線上同其他飲料進行競爭。當傳統可樂重新獲得其原有優勢時，它只是在勉強維持。

　　我們已看到太多的可口可樂的廣告詞：“我們將滿足您的口味”，“這是真正的選擇”，“請跟上潮流”，“紅色、白色以及你”，“你不能否認自己的感覺”。而目前是：“你不能否認事實”。然而這一切並未為其贏得多少消費者。

　　可口可樂公司的先生們在不懈地努力。他們甚至曾聘請了好萊塢天才的專業人員們為其出謀劃策。

　　目前，新攝影師們不時地涌進亞特蘭大的會議室中，並將一批批新口號貼滿牆壁。可口可樂高級管理人員們將坐在一起討論最新創作的廣告片。當然，從理論上講，如果你毫無規律地想出所有你可能想到的新主意，你也可能碰到正確的主意，但這畢竟不是有效率的工作方法。

　　可口可樂應取得實質性進展，而不應僅局限於挖別人的生意。正如我們看到的，可口可樂只能做出這樣的舉動——一方面是向後退一步，另一方面是再向前進一步。

　　首先，可口可樂應縮小其陣線，放棄新可樂。這不僅因為它是一個失敗的或使人窘迫的品種，而且因為新可樂的存在阻礙了公司有效地使用它擁有的唯一武器。

　　使新可樂順利引退後，可口可樂便可以按照集中精力的法則，重新使用“真正的飲料”的概念同百事可樂競爭。

　　為了發起進攻，可口可樂公司可以在電視中對百事可樂的新一代消費者們這樣說：“好吧，孩子們，我們不會強迫你，但當你們想喝真正飲料的時候，我們已為你準備好了。”這或許將是使百事可樂消費群潰散的開端（如果百事可樂還沒有自己失掉這一消費群的話）。

　　這一戰略不僅易行、有力，它的確也是可口可樂公司唯一可行的做法。

　　它利用了可口可樂在人們心目中擁有的唯一概念：“真正的飲料”。

　　為確定唯一的概念或舉措，營銷人員必須知道市場上正在發生著什麼。

　　他們必須親臨市場競爭的第一線，必須知道如何做有效，如何做無效。他們必須實際介入市場競爭。

　　由於失誤的代價是巨大的，管理人員承擔不起將重要的營銷決策權下放而產生的不良後果。而這正是在通用汽車公司所發生的事。當財務管理人員接管了經營大權後，其營銷計劃遭到慘敗。這些財務管理人員關心的只是數字，而不是牌子。頗為諷刺的結果是，其銷售量與商標的聲譽一同下降。

　　如果只是在總部辦公室閑蕩而不親臨市場競爭其境的活，你便很難找到這種唯一的舉措。

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