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倒金字塔管理法

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管理定律
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倒金字塔管理法(Pyramid Upside Down)最早由瑞典的北欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松提出。

目录

倒金字塔管理法简介

  70年代末,石油危机造成世界范围内的航空业不景气,瑞典的北欧航空公司也不例外,每年亏损2000万美元,公司濒于倒闭。在这个危急的时刻,一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人---杨·卡尔松受命于危难之际,担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松接任后采用了新的管理方法,一年后,北欧航空公司赢利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。

  卡尔松来到北欧航空公司时,公司一片萧条,人心慌慌,员工们不知道公司会走向何处。卡尔松利用3个月时间,在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布, 他要实行一个全新的管理方法。他给它起名字叫 "Pyramid Upside Down",我们简称叫倒金字塔管理法,也有人称之为倒三角管理法。

卡尔松认为:

  • “人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。”
  • “人人都希望被作为个体来对待。”
  • “给予一些人以承担责任的自由,可以释放出隐藏在他们体内的能量。”
  • “任何不了解情况的人是不能承担责任的;反之,任何了解情况的人是不能回避责任的。”

卡尔松的“倒金字塔”管理模式就是在这样一种思维的指导下产生的。

倒金字塔管理法的构架

传统的管理构架是:

  • 最上层:决策者、总经理;
  • 中间层:中层管理者(部门经理,车间主任等);
  • 最下层:一线工作人员,也叫政策的执行者。

卡尔松的“倒金字塔”构架是:

  • 最上层:一线工作人员(卡尔松将其称之为现场决策者)
  • 中间层:中层管理者;
  • 最下层:总经理、总裁(卡尔松将自己称之为政策的监督者)。

  在一般的传统公司管理中是个“正金字塔”,最上面这个人是总经理,或者是叫决策者,中间这一层叫中层管理者,最下面这一层叫"First Line Staff",就是一线人员,或者称为政策的执行者。上面是决定政策的人,下面是执行政策的人,概念很清楚,现在很多单位采用的都是这种管理方法。那么当时卡尔松为什么决定把这个颠倒过来呢?因为他发现要把公司做好关键在于员工,他个人认为是这样。在管理学上认为一个公司能不能好,管理者是最重要的。卡尔松在这个“倒金字塔”管理法的最下面,他给自己命名为政策的监督者,他认为公司的总目标一旦制定下来之后,总经理的任务是监督、执行政策,达到这个目标。那么中层管理人员不变,最上面这一层是一线工作人员,卡尔松称他们为现场决策者。

  “倒金字塔”管理法的总的含义是“给予一些人以承担责任的自由,可以释放出隐藏在他们体内的能量。” 那么这种管理方法出现了什么效果呢?SAS公司采用这种方法三个月之后,公司的风气就开始转变,他开始让员工感觉到,我是现场决策者,我可以对我分内负责的事情做出决定,有些决定可以不必报告上司。把权力、责任同时下放到员工身上,而卡尔松作为政策的监督者,他负责对整体进行观察、监督、推进。

倒金字塔管理法案例

  案例一

  有个美国商人叫佩提,这一天他接到通知要乘飞机从斯德哥尔摩到巴黎参加地区会议。我们知道阿兰德机场是斯德哥尔摩也就是瑞典的国际机场,阿兰德机场距离斯德哥尔摩市70公里,当佩提先生到达机场后,一摸口袋,脸变了颜色,发现没带飞机票。

  那我们知道世界上各个国家的航空公司规定都是一样的,没有机票是不能够办理登机手续的。正在这个时候SAS公司的一位小姐款款走来说“Can I help you?”(我可以帮您吗?),佩提显得很不耐烦说你帮不了,可是小姐还是笑眯眯的说,您说出来或许我能帮助你。佩提说我没带飞机票,没想到小姐说:“您没带飞机票呀,这事很好办,您先告诉我机票在哪?”他说在XX饭店411号房间,小姐给了他一张纸条,让他拿着先去办登机手续,剩下的事情由她来处理。佩提先生到了登机的地方很顺利就办好了,拿到了登机卡,过了安检,到了候机厅。当飞机还有十分钟就要起飞的时候,刚才那位小姐把他的机票交给了他,佩提先生一看果然是自己落在饭店的机票。那么小姐是怎么把机票拿到的呢?她拨通了饭店的电话后是这样说的:“请问是XX饭店吧,请你们到411号房间看看是否有一张写着佩提先生名字的飞机票?如果有的话,请你们用最快的速度用专车送往阿兰德机场,一切费用由SAS公司支付。”

  是什么力量使她这样做呢?就是“倒金字塔”管理法,因为他把权力充分的赋予了一线工作人员。

  案例二

  德国人艾森.候波从柏林到法兰克福转机,又乘SAS公司的飞机赶到斯德哥尔摩办事。在机场他找到了值班经理,怒气冲冲的说:“SAS公司不好,你们看把我的皮箱摔成这样!” 经理看到皮箱上是有一个崭新的口子,再仔细看以后,他笑着对德国人说:“先生,实在对不起。这样吧,您能不能等我几分钟?”十分钟后,经理拿来一个基本和客人的一样的皮箱,对他说,这个皮箱就作为SAS公司送给您的一件礼物吧,请收下。德国客人想了想,拿着箱子走了。这个德国人晚上翻来覆去的想,心里很不好受。第二天带着新皮箱找到那位经理说,我很不好意思......,经理赶忙说:“您别说了,我都知道,我已经说了,就作为一件礼物您收下。”

  德国人很惊奇,你怎么知道呢?机场的经理笑了笑说:“您昨天拿的皮箱的裂痕确实是新摔的,但是不是我们公司摔的。因为皮箱在上飞机之前我们都是要检验的,如果皮箱已经有裂痕或者破损的情况,旁边要贴有标记。而我在您的皮箱上看了这个标记。”德国客人脸红的说,我的皮箱是在法兰克福摔坏的,找他们, 他们不承认。到阿兰德机场本来想跟你们泄泄气,但没想到你们会这样处理。我回去之后都要鼓励他们坐SAS公司的飞机。

  这也是“倒金字塔”管理法在起作用,在SAS公司处处都能感到员工们那种自信、自豪的感觉,他们有着非常明确的奋斗目标,而且总裁卡尔松带领他们向这个目标进发。

  案例三

  SAS公司很多员工胸前别着一个很精制的鸡心。

  在门口有一个警卫,是个50多岁的老职工,精神抖擞的站着,他的胸前就别有一个鸡心,这是怎么回事呢?原来卡尔松觉得公司的情况已经基本扭转,应该奖给员工一些东西。想了想对秘书说,去定做精制的鸡心别针,每个员工一个,不能以发的形式下发,按照每个人的家庭地址,通过邮局寄给他(她)的配偶。当老员工回到家里的时候,老伴冲上来报住他狠狠亲了一口,还说,汤姆,你真棒!老员工感到莫名其妙。老伴这才说,你知道你们的总裁给我们寄来了什么?汤姆一看原来是一个精制的鸡心别针,还有一张纸条,上面写着:

  尊敬的汤姆逊太太:

  感谢您一年来对汤姆逊先生的工作的全力支持,使得北欧航空公司的工作取得了很大的成就。我谨代表我个人向您表示衷心的谢意。                   杨·卡尔松 (亲笔签名)

  老汤姆看了激动的不得了,他只是个普通的警卫。老两口激动的一边喝酒庆祝一边探讨,我明年要怎么干才对得起总裁对我的关心呢。

  在SAS公司看到一位小姐也别了个同样的鸡心,以为她也会高兴的谈她的感受,但是出乎我们的意料,她眼含热泪的说,她是个秘书,她的部门负责航线,白天开会做出航线的计划,晚上她就要打出来,所以经常加班,和她新婚不久的丈夫就起了疑心了,两个人闹的关系很紧张,已经到了要说分手的地步。这天她又加班,她想算了不解释了,反正我说了他也不信。她到了家打开房门,发现和平时不太一样,餐桌上放着几个菜和一瓶酒,她心往下一沉,这时候她丈夫听到她回来,对她说:“你回来了,这么晚,累不累?”一反常态,以前他根本不问,你解释也没用,今天怎么问寒问暖问辛苦。她跟丈夫说有什么话就直说吧,没想到她丈夫对她说,看来以前我是误解你了,我错了,我希望你能原谅我。他奇怪的看着丈夫。原来她丈夫收到了卡尔松总裁寄给他的信和一个精制的鸡心,信上写道:

  感谢你在过去的一年里全力支持你的妻子为SAS公司的成就做出了这样大的努力,我谨代表我个人向你表示最真挚的问候。 杨·卡尔松(亲笔签名)。

  就这样挽救了一个家庭。

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评论(共50条)

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59.172.218.* 在 2010年4月16日 19:19 发表

应该根据公司的不同状况而定,至少尊重了员工,也是不错的激励方法

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58.38.67.* 在 2010年4月25日 00:32 发表

在中国目前的这个环境中,难以实施。

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58.246.78.* 在 2010年5月31日 14:22 发表

感觉上海的海底捞用的就是这个法子

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116.228.229.* 在 2010年5月31日 15:04 发表

激发员工的自主意识和主人翁精神,是很好的方法,但这里需要有很多标准和前提:员工自主决策的教育和培养、有效的监控机制(避免关键性问题)、与之配套的激励机制。

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180.109.34.* 在 2010年8月13日 23:24 发表

有这样的总裁,哪有员工不为之卖命的

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Ylflong (Talk | 贡献) 在 2010年8月30日 15:52 发表

这个方法很好,但是要有很好的监督和管理机制。

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222.246.242.* 在 2010年10月17日 17:18 发表

充分相信员工,对员工授权,员工作为主人把握好自己的权力、履行好自己的义务,充分调动了员工的积极性

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219.148.140.* 在 2010年11月7日 19:36 发表

是基层员工成为现场的决策者,充分的授权,起到倒金字塔的作用,需要:1、整个社会的文化氛围,向中国这么个比较中庸的社会实现有一定的难度。2、授权有一个明确的界限,而且要让整个公司的人乃至相关方接受和支持。3、管理是计划,并监督实际的生产实践活动是否按计划进行。 倒金字塔管理最经典的是指出了提高员工积极性的有效途径,值得借鉴

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115.61.170.* 在 2010年11月15日 21:24 发表

我们也许会有这样的人才,但是不一定有适合这样人才的土壤,我作为一个培训师,感触良深!

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219.145.50.* 在 2011年6月26日 11:55 发表

中国陈旧思想难以实施

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along (Talk | 贡献) 在 2011年9月4日 20:19 发表

实施的条件有限

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180.110.136.* 在 2011年11月18日 01:30 发表

给予一片土壤需要自己吸收土壤里的营养,更有利的发挥自己的优势

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222.217.232.* 在 2011年12月27日 17:57 发表

很不错的一个管理模式,给予真诚的心员工,使得员工热情,并积极。

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60.55.48.* 在 2012年1月7日 18:46 发表

感觉只有服务型行业适用,生产型较难有明显成效

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182.144.94.* 在 2012年1月25日 19:56 发表

一套行之有效的准则前提下实施有限的灵机独断是可以允许的

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210.13.114.* 在 2012年4月20日 14:03 发表

不错 很好 很强大

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卞莹卿 (Talk | 贡献) 在 2012年9月17日 12:34 发表

土壤不是问题,海底捞做的就很好,关键在于怎么样学以致用,用的好,用的适合中国的土壤

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Jianpaitoto 2012 (Talk | 贡献) 在 2012年11月6日 16:58 发表

任何企业、公司只有让员工自己真实的感受到自己是企业的主人,才能更好的为企业服务!

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裘海疆 (Talk | 贡献) 在 2013年8月9日 11:31 发表

员工没有做好事情,是管理者的失误。要么是从一开始就选错了人,要么就是没有正确的灌输概念和行为准则。以中国的人文观(心理上依旧存有等级制,但思想上追求平等自由),这应是一个很好的管理模式。

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old su (Talk | 贡献) 在 2013年10月30日 13:58 发表

这种方法的使用要考虑文化背景,诚信体系作为支撑的。

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old su (Talk | 贡献) 在 2013年10月30日 14:00 发表

没有放之四海而皆准的理论,都要考虑实际情况而修正。但是中心思想是一样的,信任,放权,激励员工的潜能!

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222.216.115.* 在 2014年3月18日 10:47 发表

本人认为方法是关键----不管是中国人还是外国人都一样可以做到。都是人有什么不行?

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125.214.238.* 在 2014年4月4日 13:53 发表

很受感动!

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113.12.145.* 在 2014年6月5日 22:18 发表

合理的信任授权制度是倒金字塔管理能施行的强有力保证,没有这个,倒金字塔管理法没法施行

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61.134.67.* 在 2014年8月19日 15:33 发表

一个企业是否会使用“倒金字塔”进行管理并不重要,重要的是管理者对一线员工的尊重和关怀;企业的成长和员工的成长是息息相关的,所以多为基层员工着想,就是为企业着想!黑心的老板最终是不会赚到钱的。

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杨洋 (Talk | 贡献) 在 2014年8月21日 13:50 发表

在中国的市场上,人心散漫,各怀心机,根不适合这样的法则,本人看后,启发很大,非常有感触,如果我以后开公司绝对会以这样的法则去行事.

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59.37.33.* 在 2014年8月23日 13:37 发表

倒金塔管理法要起到好的效果,有一个前提:员工与企业的利益是紧密相关、方向一致的!而这恰恰是国内企业无法很好解决的问题。只能共患难,不可同富贵这道坎很难迈过去。

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黄杰 (Talk | 贡献) 在 2014年8月26日 18:46 发表

梦想是美好的,现实是残酷的,这样的管理方法有得有失,就看把握和监督方法,把握不好容易自食其果,监督苛刻,就成效甚微,增加沟通成本,而企业一般为了规避风险,宁可不实行。

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219.146.191.* 在 2014年8月27日 09:48 发表

国内很多公司已经在做这种管理尝试,现场管理最常见的就是项目上的好处费许诺,而亲情激励,公开场合表扬是不用加工资外最省钱的激励方式。

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2.50.25.* 在 2014年8月28日 16:14 发表

文化背景、人文素质、培训教育是最大的挑战,在权力的诱惑下开始需要监管和评价制度来维持平衡,否则素质低的员工会以此作为公司漏洞来利用。 企业养成一个良好有序的文化,需要太多的因素结合在一起,久之是一个正能量的环境,人人向往!

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221.6.125.* 在 2014年9月4日 12:45 发表

58.246.78.* 在 2010年5月31日 14:22 发表

感觉上海的海底捞用的就是这个法子

给与一线员工权利

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221.6.125.* 在 2014年9月4日 12:46 发表

我觉得,需要建立公司的集体荣誉感,认同感是第一步。

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112.243.9.* 在 2014年9月4日 16:57 发表

方法非常的好,员工受到尊敬,积极性会提高。但在中国传统的管理习惯中很难实施,主要原因是思想意识问题,官僚主义是主要障碍。

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林森 (Talk | 贡献) 在 2014年9月5日 18:48 发表

很少公司會這種管理方式吧

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60.191.230.* 在 2014年9月22日 11:13 发表

此法在中国企业估计难以实现. 实现此法必须的前提条件:1.现场决策者必须有足够的责任心,对企业有足够的认同感,2.对企业的目标,现状有足够的了解.3.有足够的处理事情的能力.4.企业必须在人力物力上充分的授权. 如果先不计成本的话,前3点可以通过企业文化,培训,激励等等手段办到.关键是第4点,既然给了充分的授权,那么必须有相应的监管机制,程序,部门.这点在中国的国情下怕是最难办到的一点.我们目前的中管,高管等一切有决策权的企业员工,闷心自问,有几人没做过损公肥私的事?有几人没做过得不偿失的傻事?在目前这种金字塔管理模式下,28定律下, 损公肥私的,得不偿失的,还毕竟是少数,还在企业可承受的范围内,一但真按倒金字塔模式实施, 现场决策者多于监督者,………..我不敢想像结果和速度.

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203.42.209.* 在 2014年9月26日 15:02 发表

最重要的是监督机制的设立,一线员工获得权利后怎样监控他们做出最好的判断,怎样对作出的判断进行评估。要是每个人都随便叫快递,那会计部门要做多少次付款啊

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218.205.189.* 在 2014年9月28日 15:48 发表

相信这里只是展现了其中的一个方面,尊重员工,让员工充分发挥自身的价值确实可以起到意想不到的效果,但有一个前提,这个公司也一定有严格的制度规定和约束,一定有基于共同价值观的认同度,否则,倒金字塔效果很难实现,海底捞、阿里巴巴等众多的企业管理证明了这一点。

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14.152.69.* 在 2015年2月15日 10:00 发表

其实我一直不明白!公司的所有员工对工作都是那么拼命!刚开始!我觉得公司招对了人!看了这个故事后!我明白过来!正是因为这种管理模式!每个人才会那么用心工作!受益非浅!!!

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113.57.46.* 在 2015年6月20日 14:14 发表

受益还是老板,只是换种方式剥削榨取你劳动,让你觉得自己是公司主人。一个公司最下层怎么是总经理,老板不是社会弱势群体?

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王兴付 (Talk | 贡献) 在 2016年1月2日 13:49 发表

觉得这种管理模式在服务型的企业运用会越来越多

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206.125.61.* 在 2016年1月3日 02:15 发表

海底捞的服务模式感觉有点类似。不确定

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171.221.143.* 在 2016年1月4日 08:43 发表

这搁中国民航不好使吧

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222.85.139.* 在 2016年1月10日 11:02 发表

对大多企业来说不大现实……

底层员工因为能力、知识、信息的不足,不大可能能做出正确判断。

不过也不能一概而论,也要根据行业区别,服务业可能比较适合

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221.237.156.* 在 2016年3月23日 16:47 发表

58.246.78.* 在 2010年5月31日 14:22 发表

感觉上海的海底捞用的就是这个法子

海底捞不是上海的公司

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未来的MBA998 (Talk | 贡献) 在 2016年4月13日 16:34 发表

219.146.191.* 在 2014年8月27日 09:48 发表

国内很多公司已经在做这种管理尝试,现场管理最常见的就是项目上的好处费许诺,而亲情激励,公开场合表扬是不用加工资外最省钱的激励方式。

好有道理

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秦子力 (Talk | 贡献) 在 2017年9月26日 01:30 发表

02013年5月19日.20:09

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M id 3b7c62973dcb022cd7b14bcd2e953c1e (Talk | 贡献) 在 2019年3月18日 09:01 发表

死马当成活马医,不是长久之计,特别需要员工素质。

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顾洪波 (Talk | 贡献) 在 2019年3月18日 14:17 发表

所以这个在国内能不能用呢

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孙逸天 (Talk | 贡献) 在 2019年4月20日 12:52 发表

这个案例有问题,跟SAS的公司情况不符合,也没有查这个总裁的情况。

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207.226.217.* 在 2020年9月4日 12:11 发表

這裡需要有很多標準和前提:員工自主決策的教育和培養、有效的監控機制(避免關鍵性問題)、與之配套的激勵機制

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