質量改進

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

質量改進（Quality Improvement）

　　為向本組織及其顧客提供增值效益，在整個組織範圍內所採取的提高活動和過程的效果與效率的措施。質量改進是消除系統性的問題，對現有的質量水平在控制的基礎上加以提高，使質量達到一個新水平、新高度。

　　質量改進的步驟本身是一個PDCA迴圈,即計劃(Plan),實施(Do), 檢查(Check),處置(Action)四個階段內容如下:

• 計劃:包括制定方針,目標,計劃書,管理項目等;
• 實施:按計划去做,落實具體對策;
• 檢查:實施了具體對策後,驗證其效果;
• 處置:總結成功的經驗,實施標準化,以後可以按該標準進行。對於沒有解決的問題,轉入下一輪PDCA迴圈解決,為制定下一輪改進計劃提供資料。

　　質量改進是企業跨部門人員參加的突破性改進；由企業各部門內部人員對現有過程進行漸進的持續改進活動。

　　質量改進是一個過程，要按照一定的規則進行，否則會影響改進的成效，甚至會徒勞無功。質量改進的組織是分為兩個層次，一是從整體的角度為改進項目調動資源，這是管理層，即質量管理委員會。二是為了具體地開展工作項目，這是實施層，即質量改進團隊或稱質量改進小組。

　　ISO9000：2000的定義是：質量管理的一部分致力於滿足質量要求的能力。

　　質量管理活動可劃為兩個類型。一類是維持現有的質量，其方法是“質量控制”。另一類是改進目前的質量，其方法是主動採取措施，使質量在原有的基礎上有突破性的提高，即“質量改進”。

　　美國質量管理學家朱蘭在歐洲質量管理組織第30屆年會上發表《總體質量規劃》論文中指出：質量改進是使效果達到前所未有的水平的突破過程。由此可見，質量改進的含義應包括以下內容：

　　1．質量改進的對象

　　它包括產品（或服務）質量以及與它有關的工作質量，也就是通常所說的產品質量和工作質量兩個方面。前者如電視機廠生產的電視機實物的質量，飯店的輸出服務質量等；後者如企業中供應部門的工作質量，車間計劃調度部門的工作質量等。因此質量改進的對象是全面質量管理中所敘述的“廣義質量”概念。

　　2．質量改進的效果在於“突破”

　　朱蘭認為：質量改進的最終效果是按照比原計劃目標高得多的質量水平進行工作。如此工作必然得到比原來目標高得多的產品質量。質量改進與質量控制效果不一樣，但兩者是緊密相關的，質量控制是質量改進的前提，質量改進是質量控制的發展方向，控制意味著維持其質量水平，改進的效果則是突破或提高。可見，質量控制是面對“今夭”的要求，而質量改進是為了“明天”的需要。

　　3．質量改進是一個變革的過程

　　質量改進是一個變革和突破的過程，該過程也必然遵循PDCA迴圈的規律。由於時代的發展是永無止境的，為立足於時代，質量改進也必然是“永無止境”的。國外質量專家認為：永不滿足則興、裹足不前則衰。

　　此外，還要深刻理解“變革”的含義，變革就是要改變現狀。改變現狀就必然會遇到強大的阻力。這個阻力來自技術和文化兩個方面。因此，瞭解並消除這些阻力，是質量改進的先決條件。

　　4．偶發性缺陷與長期性缺陷

　　在質量管理過程中，既要及時排除產品的質量缺陷，又要保證產品質量的繼續提高。缺陷是質量管理的主要對象，缺陷是指不滿足預期的使用要求，即指一種或多種質量特性偏離了預期的使用要求。一般情況下，質量缺陷分為偶然性質量缺陷和長期性質量缺陷兩種類型。

　　（1）偶然性質量缺陷是指產品質量突然惡化所造成的缺陷

　　它是由於生產過程中系統偏差所造成的。由於偶然性質量缺陷影響生產的進展，因此需要立即採取措施使生產恢復正常。它類似產品質量的“急性病”，採取對策的方式是“救火式”，其目的僅局限於“恢復常態”。

　　（2）長期性質量缺陷是指產品質量長期處於低水平狀態所造成的缺陷　　

　　它是生產過程中隨機偏差綜合影響所造成的。人們雖然對它有所察覺，但習以為常，缺乏採取措施的緊迫感。例如，某車間不合格品率由15%下降到4%，並長期停滯在該水平上，人們認為4%的不合格品率是天經地義之事，從而不思改進。長期性質量缺陷不易引起人們的重視，所造成的經濟損失遠遠高於偶發性質量缺陷。長期性質量缺陷類似產品質量的“慢性病”，對其採取的對策是“質量突破”方式，其目的是“層次提高”。

• 質量改進有很高的投資收益率；

• 可以促進新產品開發，改進產品性能，延長產品的壽命周期；

• 通過對產品設計和生產工藝的改進，更加合理、有效地使用資金和技術力量，充分挖掘組織的潛力；

• 提高產品的製造質量，減少不合格品的出現，實現增產增效的目的；

• 通過提高產品的適應性，從而提高組織產品的市場競爭力；

• 有利於發揮各部門的質量職能，提高工作質量，為產品質量提供強有力的保證。

　　這裡主要研究兩個問題，第一是質量控制與質量改進的本質對比，第二是質量改進的典型管理策略。

　　1．質量控制與質量改進對比

　　質量控制的目的是維持某一特定的質量水平，控制系統的偶發性缺陷；而質量改進則是對某一特定的質量水平進行“突破性”的變革，使其在更高的目標水平下處於相對平衡的狀態。二者的區別可用圖表示。

　　由圖可見，質量控制是日常進行的工作，可以納人“操作規程”中加以貫徹執行。質量改進則是一項階段性的工作，達到既定目標之後，該項工作就完成了，通常它不能納人“操作規程”，只能納人“質量計劃”中加以貫徹執行。

　　2．質量改進的策略

　　目前世界各國均重視質量改進的實施策略，方法各不相同。美國麻省理工學院RobertHayes教授將其歸納為兩種類型，一種稱為“遞增型” 策略；另一種稱為“跳躍型”策略。它們的區別在於：質量改進階段的劃分以及改進的目標效益值的確定兩個方面有所不同。質量改進模型：

　　遞增型質量改進的特點是：改進步伐小，改進頻繁。這種策略認為，最重要的是每天每月都要改進各方面的工作，即使改進的步子很微小，但可以保證無止境地改進。遞增型質量改進的優點是，將質量改進列人日常的工作計劃中去，保證改進工作不間斷地進行。由於改進的目標不高，課題不受限制，所以具有廣泛的群眾基礎；它的缺點是，缺乏計劃性，力量分散，所以不適用重大的質量改進項目。

　　跳躍型質量改進的特點是：兩次質量改進的時間間隔較長，改進的目標值較高，而且每次改進均須投人較大的力量。這種策略認為，當客觀要求需要進行質量改進時，公司或企業的領導者就要做出重要的決定，集中最佳的人力、物力和時間來從事這一工作。該策略的優點是能夠邁出相當大的步子，成效較大，但不具有“經常性”的特征，難以養成在日常工作中“不斷改進”的觀念。

　　質量改進的項目是廣泛的，改進的目標值的要求相差又是很懸殊的、所以很難對上述兩種策略進行絕對的評價。企業要在全體人員中樹立“不斷改進”的思想，使質量改進具有持久的群眾性，可採取遞增式策略。而對於某些具有競爭性的重大質量項目，可採取跳躍式策略。

　　（一）產品質量改進的對象

　　質量改進活動涉及到質量管理的全過程，改進的對象既包括產品〔或服務）的質量，也包括各部門的工作質量。改進項目的選擇重點，應是長期性的缺陷。本節僅對產品質量改進的對象及其選擇方法加以討論。

　　產品質量改進是指改進產品自身的缺陷，或是改進與之密切相關事項的工作缺陷的過程。一般來說，應把影響企業質量方針目標實現的主要問題，作為質量改進的選擇對象。同時還應對以下情況給予優先考慮：

　　1．市場上質量競爭最敏感的項目

　　企業應瞭解用戶對產品眾多的質量項目中最關切的是哪一項，因為它往往會決定產品在市場競爭中的成敗。例如：用戶對於臺燈的選擇，主要是色彩和造型等因素，而對其耗電量往往考慮甚少，所以臺燈質量改進項目主要是提高它的造型和色彩的藝術性。

　　2．產品質量指標達不到規定“標準”的項目

　　所謂規定“標準”是指在產品銷售過程中，合同或銷售文件中所提出的標準。在國內市場，一般採用國標或部頒標準；在國際市場，一般採用國際標準，或者選用某一個先進工業國的標準。產品質量指標達不到這種標準，產品就難以在市場上立足。

　　3．產品質量低於行業先進水平的項目

　　頒佈的各項標準只是產品質量要求的一般水準，有競爭力的企業都執行內部控制的標準，內部標準的質量指標高於公開頒佈標準的指標。因此選擇改進項目應在立足於與先進企業產品質量對比的基礎上，將本企業產品質量項目低於行業先進水平者，均應列人計劃，訂出改進措施，否則難以占領國內外市場。

　　4．壽命處於成熟期至衰退期產品的關鍵項目

　　產品處於成熟期後，市場已處於飽和狀態，需要量由停滯轉向下滑，用戶對老產品感到不足，並不斷提出新的需求項目。在這一階段必須對產品質量進行改進，以此推遲衰退期的到來，此類質量改進活動常與產品更新換代工作密切配合。 　　

　　5．其他

　　諸如質量成本高的項目，用戶意見集中的項目，索賠與訴訟項目，影響產品信譽的項目等等。

　　（二）質量改進項目的選擇方法

　　質量改進項目的選定應該根據項目本身的嚴要程度、缺陷的嚴重程度、企業的技術能力和經濟能力等方面的資料，綜合分析後來決定。下麵介紹幾種常見的選擇方法：

　　1．統計分析法

　　該方法首先運用數理統計方法對產品缺陷進行統計，得出清晰的數量報表；然後利用這些資料進行分析；最後根據分析的結果，選定改進項目。常用的方法有：缺陷的關聯圖分析和缺陷的矩陣分析等。該方法的特點是目光註視企業內部，積極搜尋改進目標。

　　2．對比評分法

　　該方法是運用調查、對比、評價等手段將本廠產品質量與市場上主要暢銷的同類產品的質量進行對比評分，從而找出本企業產品質量改進的重點。該方法的特點是，放眼四方，達到知己知彼的境地，從而制定出最有利的改進項目。

　　3．技術分析法

　　該方法是首先收集科學技術情報，瞭解產品發展趨勢，瞭解新技術在產品上應用的可能性，瞭解新工藝及其實用的效果等；然後通過科技情報的調查與分析；最後尋求質量改進的項目和途徑。該種方法的特點是，運用“硬技術”，搶先一步使產品獲得高科技水平，從而占領市場。

　　4．質量改進經濟分析法

　　該方法是首先運用質量經濟學的觀點，來選擇改進項目並確定這些項目的改進順序；然後運用“用戶評價值”的概念，計算出成本效益率；最後以成本效率數值來選擇質量改進項目。其中：“用戶評價值”是指：當該項質量特性改進後，用戶願意支付的追加款額。成本效益率就是“用戶評價值”與“質量改進支出用，，的比值，該值大者優先進行質量改進，該值小於1者，無改進價值。該種方法的特點是，以企業收益值作為標準來進行質量改進項目選擇的。

　　（一）質量改進實施的基礎

　　質量改進的對象一般是長期性缺陷，所以難度大，需要很多人參加並要制定周密的計劃以後，才能得到實效。因此必須有一個堅實的基礎。該基礎包括以下三個方面：

　　1．認識上的統一

　　首先，要統一對質量危機的認識。由於影響市場占有率的主導因素是質量，質量競爭在市場經濟中是一個長期的客觀規律，即有市場經濟必存在著質量竟爭現象。企業要在競爭中取勝，必須重視質量改進工作。其次，要充分認識到質量改進工作的長期性，即是“永不停頓”的工作。因此質量改進工作不是“臨時措施”，而是“日常工作”。朱蘭近年來將質量管理工作歸納為三個基本的相關過程：質量計劃、質量控制、質量改進，並稱之謂“三部曲”。

　　2．領導階層的重視

　　搞好產品質量的改進，提高企業工作質量的關鍵在於領導，尤其是上層領導。沒有上層領導的支持與指導，質量改進工作就不可能取得決定性的勝利。這是因為在質量改進工作的實施中，如果上層領導者認為不用做的事，那麼下級人員就不會去做。正像瀑布一樣，山上無涓涓的流水，山下絕不會出現瀑布，人們把這種關係稱為“瀑布效應”。只有上層領導者首先糾正對質量的舊觀念和壞習慣之後，才有可能清除下級人員的對質量的舊觀念和壞習慣，企業的質量改進工作才能順利實施。

　　（二）剋服質量改進的阻力

　　進行質量改進，需要在技術和管理上進行綜合性的工作，才能解決企業的質量問題。其內容涉及到技術改進和社會變革兩個方面，這兩個方面都有一定的阻力，瞭解並消除這些阻力是質量改進的先決條件。

　　1．文化方面的阻力

　　在質量改進過程中，重點是剋服“文化上對所需技術改造的抵制”。當實行一項質量改進的變革時，常會遇到一種對改革的阻力，人們對此常迷惑不解。迷惑的原因是只看到改進課題的技術性方面，而忽視了與變革聯繫在一起的社會效應，那就是對於人際關係、地位、聲譽等方面的影響。例如：某道工序是一項技術很高的手工勞動，如今要把它改變成簡單的機器操作，這樣就傷害了某些高級鉗工的感情，他們將喪失這項傳統手工藝中的地位和自豪感。因此他們很可能成為這項質量改進中的人為的阻力。

　　2．技術方面的阻力

　　質量改進工作要涉及到新技術、新材料、新工藝以及新原理的應用。掌握並應用這些“硬技術”是一個艱巨的過程，其阻力是客觀存在的。為剋服技術上阻力，應將技術人員、技術情報人員、實驗試製人員、生產管理人員組織成一個有機整體，其整體的目標一致性和行動協調性是攻剋技術阻力的基礎。經驗告訴人們：單兵作戰，對於質量改進的成效是微弱的，必須組成兵團作戰才能有效地剋服技術方面的阻力。

　　（三）質量改進步驟

　　具體實施質量改進PDCA迴圈的過程,以分成如下七個步驟:

1. 明確問題
2. 掌握現狀
3. 分析問題產生的原因
4. 擬訂對策並實施
5. 確認效果
6. 防止問題再發生並標準化
7. 總結

明確問題

　　1、操作方法

1. 明確所要解決的問題為什麼比其他問題重要。
2. 問題的背景是什麼,現狀如何。
3. 具體描述問題的後果,如產生了什麼損失,並指出希望改進到什麼程度。
4. 選定改進課題和目標值。
5. 選定改進任務負責人。
6. 預算改進活動所需費用。
7. 擬訂改進活動時間表。

　　2、評述:

1. 企業中存在的問題很多,受人力,物力,財力和時間的限制,解決問題時必須決定其優先順序。從眾多的問題中確認最主要的問題,必須說明理由。
2. 必須向相關人員說明解決問題的必要性。
3. 應該合理地設定目標值,經濟上合理,技術上可行。
4. 若需要解決的問題包括若幹具體問題時,可分解成幾個子課題。
5. 應規定解決問題的期限。

掌握現狀

　　1、操作方法:

1. 調查四個方面以明確問題的特征:時間,地點,種類,特征。
2. 從不同角度調查,找出結果的波動。
3. 去現場收集數據中沒有包含的信息。

　　2、評述:

　　(1)解決問題的突破口就在問題內部.例如:質量特性值的波動太大,必然在影響因素中存在大的波動,這兩個波動之間必然存在關係,這是把握問題主要影響原因的有效方法。而觀察問題的最佳角度隨問題的不同而不同,不管什麼問題,以下四點是必須調查清楚的.即:時間,地點,種類,特征。

1. 時間:早晨,中午,晚上,不合格品率有何差異星期一到星期五(雙休日的情況下),每天的合格品率都相同嗎 當然還可以以星期,月,季節,年等不同時間段觀察結果。
2. 地點:從導致產品不合格的部位出發.從部件的上部,側面或下部零件的不合格情況來考慮,如:燒製品在窯中位置的不同(門口附近,窗邊,爐壁附近,爐的中央等等),產品不合格品率有何不同;還可以依照方位(東,南,西,北),高度(頂部,底部)等不同角度進行分析;產品形狀非常長的情況下,可從前面,中央,後部去考慮;產品形狀複雜的情況下,不合格部位是在筆直的部位還是拐角部位等等。
3. 種類:同一個工廠生產的不同產品,其不合格品率有無差異 與過去生產過的同類產品相比,其不合格品率有無差異 關於種類還可以從生產標準,等級;是成人用還是兒童用;男用還是女用,內銷還是外銷等不同角度進行考慮,充分體現分層原則。
4. 特征:以產品不合格品項目——針孔(細小的氣孔)為例,發現針孔時,其形狀是圓的,橢圓,帶角的還是其它形狀;大多數針孔的排列有無特征;是筆直地還是彎曲地排列;是連續的還是間斷的,等等.何種情況下,針孔的大小會發生怎樣的變化;是在全部還是特定的部位出現;針孔附近有無異樣的顏色或異物存在。

　　(2)不管什麼問題,以上四點是必須調查的,但並不充分,另外,結果波動的特征也必須把握。

　　(3)調查者應深入現場,在現場可以獲得許多數據中未包含的信息。

分析問題產生的原因

　　1、操作方法:

　　(1) 設立假說(選擇可能的原因)

1. 為了搜集關於可能的原因的全部信息,應畫出因果圖(包括所有認為可能有關的因素)。
2. 運用"掌握現狀"階段掌握的信息,消去所有已確認為無關的因素,用剩下的因素重新繪製因果圖。
3. 在繪出的圖中,標出認為可能性較大的主要原因。

　　(2) 驗證假說(從已設定因素中找出主要原因)

1. 搜集新的數據或證據,制定計劃來確認可能性較大的原因對問題有多大影響。
2. 綜合全部調查到的信息,決定主要影響原因。
3. 如條件允許的話,可以有意識地將問題再現一次。

　　2、評述:

　　到了這一階段,就應該科學地確定原因了。考慮原因時,通常要通過討論其理由,並應用數據來驗證假說的正確性,這時很容易出現將"假說的建立"和" 假說的驗證"混為一談的錯誤。驗證假說時,不能用建立假說的材料,而需要新的材料來證明。重新收集驗證假說的數據要有計劃,有根據地進行。

　　(1)因果圖是建立假說的有效工具.圖中所有因素都被假設為導致問題的原因,圖中最終包括的因素必須是主要的,能夠得到確認的。

1. 圖中各影響因素應儘可能寫具體.如果用抽象的語言表達,由於抽象的定義是從各種各樣的實例中集約出來的,因此,圖形可能過於龐大。例如,因果圖中的結果代表著某一類缺陷,圖中的要因就成為引起這一類缺陷的原因集合體,圖中將混雜各種因素,很難分析.因此,結果項表現得越具體,因果圖就越有效。
2. 對所有認為可能的原因都進行調查是低效率的,必鬚根據數據,削減影響因素的數目。可利用"掌握現狀"階段中分析過的信息,將與結果波動無關的因素捨去。要始終記住:因果圖最終畫得越小(影響因素少),往往越有效.

　　(2)驗證假說必鬚根據重新實驗和調查所獲得的數據有計劃地進行.

1. 驗證假說就是核實原因與結果間是否存在關係,是否密切.常使用排列圖,相關及回歸分析,方差分析.
2. 導致產品缺陷出現的主要原因可能是一個或幾個,應首先對主要因素採取對策.所以,判斷主要影響原因是重要的.
3. 利用缺陷的再現性試驗來驗證影響原因要慎重進行.某一產品中採用了非標準件而產生不合格品,不能因此斷定非標準件就是不合格品的原因。再現了的缺陷還必須與"掌握現狀"時查明的缺陷一致,具有同樣的特征.有意識的再現缺陷是驗證假設的有效手段,但要考慮到人力,時間,經濟性等多方面的制約因素。

擬定對策並實施

　　1、操作方法:

1. 必須將現象的排除(應急措施)與原因的排除(防止再發生措施)嚴格區分開。
2. 採取對策後,儘量不要引起其它質量問題(副作用),如果產生了副作用,應考慮換一種對策或消除副作用。
3. 先準備好若幹對策方案,調查各自利弊,選擇參加者都能接受的方案。

　　2.評述:

1. 對策有兩種,一種是解決現象(結果),另一種是消除引起結果的原因,防止再發生。

生產出不合格品後,返修得再好也不能防止不合格品的再次出現,解決不合格品出現的根本方法是除去產生問題的根本原因。因此,一定要嚴格區分這兩種不同性質的對策。

1. 採取對策後,常會引起別的問題,就像藥品的副作用一樣.為此,必須從多種角度對措施,對策進行徹底而廣泛地評價。
2. 採取對策時,有關人員必須通力合作.採取對策往往要帶來許多工序的調整和變化,如果可能,應多方聽取有關人員的意見和想法.當同時存在幾個經濟合理,技術可行的方案時,通過民主討論決定是一個良好的選擇。
3. 繪製系統圖是同時採取多項對策時常用的工具,但要註意對策間的關係及先後順序。

確認效果

　　1、操作方法:

1. 使用同一種圖表將對策實施前後的不合格品率進行比較。
2. 將效果換算成金額,並與目標值比較。
3. 如果有其它效果,不管大小都可列舉出來。

　　2.評述:

1. 本階段應確認在何種程度上做到了防止不合格品的再發生.比較用的圖表必須前後一致,如果現狀分析用的是排列圖,確認效果時必須用排列圖.
2. 對於企業經營者來說,不合格品率的降低換算成金額是重要的.通過對前後不合格品損失金額的比較,會讓企業經營者認識到該項工作的重要性.
3. 採取對策後沒有得到預期結果時,應確認是否嚴格按照計劃實施了對策,如果是,就意味著對策失敗,重新回到"掌握現狀"階段.沒有達到預期效果時,應該考慮以下兩種情況:

　　是否按計劃實施了,實施方面的問題往往有:

1. 對改進的必要性認識不足;
2. 對計劃的傳達或理解有誤;
3. 沒有經過必要的教育培訓;
4. 實施過程中的領導,組織,協調不夠;
5. 資源不足。

　　計劃是否有問題,計劃的問題往往是:

1. 現狀把握有誤;
2. 計劃階段的信息有誤和/或知識不夠,導致對策有誤;
3. 對實施效果的測算有誤;
4. 沒有把握實際擁有的能力。

防止問題再發生和標準化

　　1、操作方法:

1. 為改進工作,應再次確認5W1H的內容,即What(為什麼),Why(為什麼),Who(誰),Where(哪裡),When(何時做),How(如何做),並將其標準化。
2. 進行有關標準的準備及傳達。
3. 實施教育培訓。
4. 建立保證嚴格遵守標準的質量責任制。

　　2.評述:為防止不合格品的再出現,糾正措施必須標準化,其主要原因是:

(1)沒有標準,不合格品問題漸漸會回覆到原來的狀況。

(2)沒有明確的標準,新來的職工在作業中很容易出現以前同樣的問題。 標準化工作並不是制訂幾個標準就算完成了,必須使標準成為職工思考習慣的一部分。因此為了貫徹實施標準,對職工進行知識與技術的教育和培訓也是必要的。

1. 標準化是表示作業順序的一種方法。有了How(如何做)規定的有關內容,就可認為是標準化了;含有4W1H(除去"為什麼"Why)的內容,就可以認為非常完全了。對於完成作業的方法,沒有"為什麼"也許是可以接受的;但對於職工卻是不可缺少的內容,他們需要瞭解為什麼要這麼做。
2. 導入新標準時引起的混亂,其主要原因是標準沒有充分地準備和傳達,實施新標準意味著作業方法將發生改變,這時會引起許多細小的差錯。尤其對於將工作劃分成許多具體操作,系統性很強的作業現場,一部分工作做了調整,另一部分未做相應調整,於是問題就出現了。
3. 反覆,充分地教育培訓對標準的順利實施是必要的。否則,標準再完備也無法保證嚴格遵守,無法防止產品缺陷的再次出現。

總結

　　1.操作方法:

1. 找出遺留問題。
2. 考慮解決這些問題下一步該怎麼做。
3. 總結本次降低不合格品率的過程中,哪些問題得到順利解決,哪些尚未解決。

　　2.評述:

1. 要將不合格品減少為零是不可能的,但通過改進,不斷降低不合格品率是可能的。同時也不提倡盯住一個目標,長期地就一個題目開展活動。開始時就定一個期限,到時候進行總結,哪些完成了,哪些未完成,完成到什麼程度,及時總結經驗和教訓,然後進入下一輪的質量改進活動中去。
2. 應制訂解決遺留問題的下一步行動方案和初步計劃。

遺留問題

　　若使用了相應的對策之後，生產中仍然存在問題，就應該作下一步的打算，以求徹底的解決。

　 　如果能自覺應用以上七個步驟，遇到任何問題都能得到有效解決；如果善於不斷總結經驗，自己就能不斷得到提升。人生會遇到無數的困難和問題，如果你掌握瞭解決問題的七個步驟，你就掌握了一門“武林秘籍”，它將使你武藝超群，面對各種困難和新問題而無所畏懼，而且所到之處連連出成果！

　　“總之，人類總得不斷總結經驗，有所發現、有所發明、有所創造、有所前進，停止的論點、悲觀的論點，無所作為和驕傲自滿的論點都是錯誤的，其所以是錯誤，因為這些觀點不符合人類大約幾百萬年來是歷史。”

　　IS0900l：2008標準8．5．1條款指出“組織應利用質量方針、質量目標、審核結果、數據分析、糾正措施和預防措施以及管理評審、持續改進質量管理體系的有效性。”

　　其中方針是組織的宗旨和方向，目標是組織追求的目的，審核和管理評審是組織在不同層面上用以評價體系適宜性、充分性和有效性的活動，數據分析是以監視測量(產品、過程、供方、顧客滿意)為基礎尋求並提供改進機會的活動。上述內容均是將體系運行結果與目標或預先策劃的結果對照，找出差距和不足，糾正和預防措施則是企業持續改進必不可少的手段和推動力。

　　1、糾正和預防措施實施的難點：

　　(1)錯誤的質量管理意識。

　　雖然現代質量管理的思想強調產品質量是由設計和製造所決定，但目前許多企業經營者的“質量管理思想’’f乃停留在“事後檢驗”，挑出不合格產品並對不合格品進行統計而已，由於對糾正和預防措施認識不夠，不知道如何通過適度增加預防成本來實現故障成本的實質性降低，並適當地降低鑒定成本，從而有效避免產品的質量損失。

　　(2)生產管理與質量管理分歧。

　　現在企業中有不少人認為質量和產量是對立的，如果推進質量，產量就會落後，如果推進產量，質量就會遇到困難。這種態度之下往往無法進行真正的質量改進，而以“操作者不小心”、“教育工人”、“下次註意”、“今後改進”等含糊不清、操作性差的言辭敷衍了事，將質量管理錶面；其次，有些人員認為改進質量是質量管理人員的事，缺乏企業質量全院負責的意識。

　　(3)制定糾正和預防措施的人員經驗不足。

　　要制定一個合理的糾正和預防措施，首先必須經過數據的收集、確認和分析以提高對問題的認識，客觀分析其產生的根本原因，然後就根本原因制定合理的糾正措施。但往往負責糾正和預防措施的人員技術水平及工作經驗有限，不會利用科學的方法找出問題真正的原因癥結，使得問題無法得到根本性解決，其結果是同樣的問題重覆出現，形成重覆故障。

　　2、企業如何制定合理的糾正和預防措施：

　　(1)企業應有糾正和預防措施活動的控製程序，指導該活動的順利進行。

　　以某公司的“糾正和預防措施程式”為例：首先，該程式對各部門負責採取糾正和預防措施的職責範圍做了明確劃分。其次，工作程式規定了採取糾正和預防措施的步驟：

　　A)實施糾正措施和預防措施的時機可針對內審、管理評審、事故調查與處理、重大因素改進方案、各類策劃、評審、驗證和確認活動、產品和過程的監視測量、運行績效監測、顧客(相關方)投訴、數據分析等活動結果，從而發現生產和服務全過程中出現及潛在的不合格，並對問題進行診斷確認。

　　B)進行大量的調查研究查找根本原因，並從不合格對組織的影響程度評價採取措施的需求。

　　C)評價有必要時，制定合理的糾正和預防措施，明確問題的責任單位及糾正和預防措施的實施單位。

　　D)保存有關糾正和預防措施涉及的記錄，留有可追溯性。

　　E)對糾正和預防措施進行監督及跟蹤驗證，並對有效性進行評估。

　　(2)制定合理的糾正和預防措施的方法。能否制定出一個合理的糾正和預防措施關鍵在於是否能找到問題的根本原因。

　　(3)制定合理的糾正和預防措施的內容及要求。對不合格品的評審、質量記錄、服務報告、顧客抱怨等方面出現的問題採取糾正措施，並從不完善的工作程式、生產過程、培訓等諸多方面尋找問題的根本原因，採取預防措施。糾正和預防措施均要求包含什麼時間、什麼地點、採取什麼方法、由誰完成及完成的程度，從而保證措施的跟蹤驗證及有效性評估。

　　【實例】

　　例一返工時緊固帶過緊的問題。在某批產品的出廠評價中，檢驗人員發現部分產品緊固帶過緊，且首檢合格的產品此類現象較少，返工後重檢的產品此類現象較多。

　　1、立即採取的糾正行動：

　　1)生產裝配人員對該批產品緊固帶進行返工，緊固帶螺釘頭留有3?4個絲扣時鬆緊較為適宜。

　　2)檢驗人員檢查返工情況。

　　2、根本原因：

　　1) y1：為什麼返工後重檢的產品此類現象較多?操作工在返工首檢不合格產品時，需上機上緊緊固帶，下機未將緊固帶松至3—4個絲扣。

　　2)why2：為什麼後裝外觀檢驗員沒有發現緊固帶緊的問題?操作工返工產品後沒有經過流水線和後裝外觀檢驗，直接交由裝箱人員。

　　3)whv3；為什麼返工後不從流水線經過?沒有產品返工的管理制度。

　　3、糾正和預防措施：

　　1)返工產品經過流水線進行後裝裝箱，後裝檢驗員對此項目以頸規進行檢測。

　　2)編寫產品返工的管理制度。31對操作工進行<<產品返工制度>>的培訓，保證文件有效實施。

　　我國某機械廠採用質量改進手段，提高液膜軸承的質量，具體情況如下：液膜軸承是軋鋼機的易損件，其精度要求是：內圓尺寸Φ220 ，外圓尺寸Φ240 圓度要求是尺寸公差的一半。幾年來由於軸承質量不好，給該公司軋鋼廠造成停機損失達40多萬元。為此，該機械廠制定質量改進計劃，組織實施，用10個月的時間解決了這一質量難題，使軸承的圓度由過去的0.1mm左右改進為0.02~0.04mm而且質量穩定。該廠的做法是：

　　1．論證改進的必要性

　　該廠首先對前一年的150件不合格品進行分析，充分認識到只採用質量控制手段還不能徹底解決問題，必須進行質量改進，才有可能提高軸承的質量。

　　2．確定改進的目標

　　運用排列圖法，在圓度精度不足、壁厚不均、內襯脫離、光潔度不夠、尺寸精度不夠、加工變形、磕碰劃傷、切削熱變形等8種不良品類型中，確定了“圓度達不到要求”作為質量改進的目標。

　　3．成立組織

　　設立領導小組負責審查批准方案。其成員有總工程師、科室人員、用戶代表、車間主任、計劃組長、工藝科、科研科、工人代表等人員組成。另設一個診斷小組，組長是車間技術組組長，該組聘請車工組、鑽工組、鏜刨組代表，質量統計員及其他有關技術人員和咨詢人員參加。

　　4．診斷過程和改進過程

　　診斷小組採取的診斷步驟是：

　　（1）跟班收集資料，並整理數據和分析原因；

　　（2）分析工藝流程，找出工藝中不合理的因素；

　　（3）提出工藝流程的改進方案；

　　原工藝流程是：粗加工—精加工—燒鑄內襯—車外圓—車端面—車內孔—熱處理—半精車—兩次澆鑄內襯—精車內襯及端面—鑽孔—鏜油槽。

　　改進後的工藝流程是：粗加工—澆鑄內襯—粗車—鑽孔—鏜油槽—熱處理—精車。

　　新工藝流程的特點是將一切可能發生的質量問題（如磕碰變形、內襯脫離等）的工藝均安排在精車之前。

　　（4）建議改進工藝裝備，提高其剛度，以保證工件的精度；

　　（5） 改變切削用量，避免產生熱變形。

　　5．剋服阻力，貫徹實施

　　經過軸承工藝流程和工裝的改進，按新工藝試製27件，並畫出圓度的單值控製圖，通過對比，效果顯著。

　　6．在新的質量水平上控制質量

　　制定新的工藝流程標準，利用工序控制點嚴格監督圓度這一重要質量特性。至此，該階段質量改進工作宣告完成。