企業轉型

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企業轉型（Enterprise Transformation）

　　企業轉型是指企業長期經營方向、運營模式及其相應的組織方式、資源配置方式的整體性轉變，是企業重新塑競爭優勢、提升社會價值，達到新的企業形態的過程。當前我國大多企業的轉型主要是屬於企業戰略轉型。“轉型”大師拉里·博西迪和拉姆·查蘭(Larry Bossidy & Ram Charan)曾言，“現在，到了我們徹底改變企業思維的時候了，要麼轉型，要麼破產”。企業主動預見未來，實行戰略轉型，確是明智之舉；但從另一角度看，也是無奈之策。因此，企業分析、預見和控制轉型風險對於轉型能否成功至關重要。

　　企業轉型的概念可以從廣義和狹義兩個方面理解。從廣義上理解，企業轉型是一個比較泛的稱謂，在研究工作中，廣泛地閱讀了相關文獻，發現耳熟能詳的辭彙就有轉型、轉制、轉軌、轉行、戰略轉換（Transition）等，被用於描述企業變革行為。單純從文字的錶面理解，它們都可以歸類為企業轉型。而狹義上的理解，企業做出轉型的戰略決定，根源在於其深刻的動因。企業往往是由於自身在所處行業的競爭能力降低和競爭優勢的衰退，促使企業通過組織等的變革，提升企業在產業內的能力；或者由於所處行業的衰退，企業發展前景黯淡，迫使企業不得不主動或者被動地採取產業轉移的戰略，尋求新的經濟增長點，使企業獲得新的生機。這種行業間的轉移，可能是企業保留原有行業的業務，實行多元化的策略也可能是完全退出原有行業，全部進入新的行業。從形式上看，企業轉型屬於戰略轉換，區別於其一般性的企業戰略在於轉型的內涵，即轉型動因。

　　要深刻地理解企業轉型的概念，必須要深刻剖析其內涵所在。通過對企業轉型現象的全面分析，結合企業“外在成長理論”和“內在成長理論”有關內容，我們發現企業轉型的本質動因在於變革對象的“內生性”和“外生性”的特征變化，即企業轉型的動因從內部視角看來，是由於企業資源、能力的非優化狀態，導致企業競爭優勢的降低；或是由於外部行業環境的影響導致企業成長衰退。

　　從企業經營決策層面看，轉型屬於企業戰略決策。企業的轉型和產業密切關聯，但是，如果是由於企業自身內生性原因導致的，使其本身在所處行業競爭力的相對降低，那麼此時的轉型內容更多的是將關註力投向企業內部，通過組織、人力資源管理、企業文化、企業生產運作模式等的轉變提升自身的能力，進而提高企業在行業內的（而非退出或者進入其他行業）相對競爭能力；或者由於企業內部資源能力優化後，產生資源能力冗餘，實現跨行業的多元化經營戰略這就是我們認為的內生性企業轉型（關註企業的自身變革）。如果以現有的企業能力，即便經過變革也不能在行業內謀求新的發展空間，或者所處行業已經屬於成熟、衰退性行業，為了獲得企業的持續增長能力，那麼此時企業的轉型應將更多的關註力投向行業及行業以外的新生領域，尋求新的經濟增長點，完全退出現有行業，進入新的行業領域的戰略，這就是我們認為的外生性企業轉型^[1]。

　　從企業轉型的靜態和動態兩個視角開展研究，得出企業轉型表現為競爭優勢函數關係變化的結論；借鑒最優問題的優化演算法，得出企業轉型選取最優搜索下降路徑方向的結論。上述兩個結論的得出，從理性角度進一步揭示了企業轉型的本質動因和路徑選擇依據，也隱喻性地指出了企業轉型問題研究的“面向過程”的工作邏輯。

　　企業轉型是一個競爭優勢提升的過程。企業轉型的“資源-能力-行業內地位提升-產業定位”，簡稱RCSP範式的轉型研究邏輯線索。。

　　企業轉型的競爭優勢的分析框架，揭示企業轉型的動因。運用企業要素集成模型（RUC），分析企業轉型的因素，揭示企業轉型的動因，即：

　　①異質性要素的結構不合理性促使企業沿著要素結構優化的方向，實現要素結構的優化，導致企業轉型，這是企業轉型的內生動因；

　　②外界環境的變化，導致企業異質要素結構必須做出調整，從而要求企業轉型。這種轉型可能是在本行業內，也可能是跨行業，這是企業轉型的外生動因。

　　企業轉型是一個龐雜的研究課題，涉及的理論學科龐雜，研究分支眾多。關於未來的企業轉型研究方向，主要集中在以下三個問題：

　　（1）基於風險的企業轉型研究；

　　（2）基於集成創新的企業轉型路徑方式研究；

　　（3）面向企業轉型的中觀層面（地方政府的區域）經濟政策制定，這些問題的解決，必將進一步完善企業轉型理論體系，使我們能更好地利用企業轉型這一戰略工具，引導企業科學制定戰略調整方案，促進區域經濟的健康、協調發展。

　　1.發現擴張和贏利的新路徑

　　很多電子、汽車和化學行業企業的轉型就是出於這個原因，在市場份額和公司規模已經達到一定程度時，公司發現其利潤回報、股票價值並不令人滿意。這些公司，往往選擇捨棄低成本產品，而轉向創新性的、差異化的產品，或是專註於某些快速成長的市場。

　　2.應對本土市場上的行業格局劇變

　　伴隨著市場的供求逆轉，大量外資巨頭進入市場或新業務模式的出現，企業不可避免地要加入激烈的成本競爭，同時也必鬚根據對客戶需求的清晰劃分來實現產品差異化。在零售業和中介服務行業，這種情況比較常見。

　　3.併購重組

　　併購重組後，對整個公司的運營實現順利磨合，是一項十分具有挑戰性的工作。一旦執行不力，往往出現“機構麻痹症”，讓有價值的客戶和優秀的員工失去信任和耐心。這時，就必須對組織機構實行重新設計和業務流程再造。

　　4.增強企業活力

　　很多中小型企業會碰到這樣的情況：雖然高層管理人員不斷地強調全新願景，但卻總是停留在語言上，不能轉化為實際的行動。如何使企業的戰略深入人心、留住優秀人才，就成了這些企業轉型的重要內容。

　　5.為生存而戰

　　這種悲壯的處境並不少見，尤其在中國，很多企業都背負著高額的債務負擔。如何在企業長遠發展規劃和眼前的盈利需要之間找到一條出路，就成了它們背水一戰的緊迫任務。

　　從以上的情形來看，企業在面臨困難或是遭遇發展瓶頸、希望擺脫現狀時，需要仔細考慮的是：自己真正需要解決的問題是什麼？短期和長期來看，必須要優先處理的問題是什麼？怎樣的業務流程會更有效率？企業發展的機遇有哪些？此外，在企業決定轉向新的發展目標和模式時，不但有戰略選擇的風險，同時也面臨與原有的業務、組織形式以及企業文化等諸多方面的衝突，因此企業轉型是一項充滿挑戰性的工程。

　　1.挑戰一：Web化管理

　　這裡的web不僅僅Internet上的Web，更意味著未來公司賴以成功的Web化組織體系。傳統公司的組織體系就像金字塔一樣，由普通員工到管理人員層層堆砌而成。居於塔尖的就是決定公司命運的CEO，與此相反，21世紀公司的組織體系則更多地帶有Web特征：公司雇融、戰略合作伙伴、外部合同員工、供就商與客戶通過各種各樣的協作關係。錯綜複雜然而又是平等有序地鏈接在一起，鏈中的每一個環節都相互依存。

　　同時，將生產與營銷的所有環節完全集於一身的公司將少之又少，公司將更傾向於在包括從產品研發，到製造與營銷在內的各個環節上，尋求公司以外的援助。

　　對這些由戰略合作伙伴、原材料供應商、合同員工及自由職業者構成的複雜網路的管理，將與公司內部業務運營的管理同等重要，實際上，這二者之間有時根本無法加以區分。在這個錯綜複雜的網路內，尤其是對外部人員，根本無從分辨哪一個環節隸屬於哪一家公司。

　　2.挑戰二：消除固定模式

　　從某種意義上講，21世紀的公司並沒有理想的固定模式，有些公司可能是完全虛擬的，所有業務運作完全依賴於網路中的供應商、製造商及分銷商，而有些公司的虛擬化程度則要差一些；部分最成功的公司可能是一些非常小的專業公司，但另一些組織體系略為複雜，規模、業務範疇更為寬泛的公司也同樣存在著成功機會。

　　3.挑戰三：新技術整合競爭力

　　先進的技術可使公司的每位職員抓住每一個稍縱即逝的業務發展機會，同時每位員工也均肩負著使公司保持市場領先地位的責任與壓力，這就需要公司通過各種形式的網路，將員工的設想整合至業務發展之中。不遠的將來，公司還將能夠藉助Web進一步將公司以外的設計人員、模具製造商、產品製造高及分銷商整合到一起，共同完成特定的工作。而且新興的技術將可使來自不同國家與地區的員工與外聘人員，無需藉助翻譯就可通過線上途徑順利交流。一家在美國註冊的公司可以在斯裡蘭卡進行軟體開發、在德國進行工程設計、在中國進行生產，其中的每個環節都通過網路無縫連接在一起。

　　4.挑戰四：低“交互成本”運作

　　對於21世紀的公司而言，技術的核心就是人們今天所稱的數字化。簡而言之，數字化就是將人們的手與腦自大量重覆性勞動中解放出來，交由電腦與網路加以承擔，數字化可以節省大量時間及人力物力，並能夠極大提高業務處理速度與效率。

　　每家公司都不同程度地存在著“交互成本”，即外部公司與員工之間在產品生產與銷售過程中，相互協作方面的成本開銷。在美國，這類交互成本占了所有勞動成本的半數以上，而數字化可以顯著降低這類成本。

　　5.挑戰五：生產物流數字化

　　這一迅速涌動的信息化潮流將逐漸改變公司的業務與管理模式，訂單處理的電子化，能夠使訂單處理完全可以脫離電話聯絡與紙制票據，“虛擬財務決算”系統可使公司主管，藉助語音命令通過電腦或行動電話實際瞭解公司的銷售與利潤指標。網路化的潛力在傳統經濟領域普遍存在，它滲透於每一個行業內、每一個生產流程中。一家公司的規模越大、開銷越大、由此帶來的效益也就越明顯。未來數年中，網路給傳統公司帶來的效益將尤為顯著。在有著創新意識的公司主管手中，即便是那些最古老的行業也同樣能夠通過全新的管理模式獲得顯著的效率提高。

　　6.挑戰六：依賴個性化服務

　　生產與消費的規模化是此前100年商業領域的主要特征，產品與客戶的規模是公司孜孜以求的首要目標，而未來公司的目標則是：使產品滿足用戶的個性化需求，使客戶成為公司的合作伙伴，讓他們藉助公司提供的技術，自行設計出能夠最好地滿足其特定需求的產品。在這種模式下，商業公司需要研究與預測客戶的需求與規模。

　　7.挑戰七：豐富的人才庫

　　技術與組織體系的變革，實際上僅僅使公司主管初窺了21世紀公司管理模式的門徑，若想在這條道路上闊步向前，人才將是一個先決條件。吸引、培養與容留優秀人才，將是21世紀公司實現產品與業務空前增長的關鍵之一。

　　l.政策法律的風險

　　轉型戰略能否成功在一定程度上取決於國家的相關法律和政策，如國家對於土地控制、能源消耗、環境保護、信貸稅收等政策甚至會關乎企業轉型的生死存亡。國家對於企業擬介入轉型業務領域的程度和方式的限定與變數、對於部分政策條款的逐步明朗化、對於某行業的改革重組等對企業轉型、對企業戰略發展方向的影響將是巨大的。企業面對政策法律的風險，必須仔細研究並能夠成功預見、規避與有效釋放。

　　2.企業定位的風險

　　企業既然實行轉型，其轉型前後的業務無論是在內涵還是在外延上都有一定差異。尤其對於歷史悠久、業務成熟、平臺穩定、廣大客戶熟悉甚至認可度仍較高、而事實上危機四伏的業務無論向全新的或者相關的企業定位推進時，出資人、管理層到操作層、客戶端能不能在較短的時間內接受，也是一個值得深思的問題。

　　3.轉型剛度把握的風險

　　轉型業務有一個投入回收期的問題，前期收不到錢，或者收益不明顯，需要傳統業務加以支持。但是，轉型的步伐小，無法達到轉型的目標，在未來新的環境下，經營和競爭就會滯後；如果都做轉型業務，轉型的攤子鋪得過大，那麼傳統業務就不足以支撐轉型業務，所以就必須確定一個轉型的“度”，把握好這個“度”非常重要。

　　4.觀念轉變的風險

　　態度決定一切，觀念影響行為。如果失去與行動相匹配的理念，再科學的發展戰略也沒有意義。轉型是戰略層面的一種選擇，基層企業和員工對此並不十分理解。企業經過宣貫和組織大討論，短期內員工對於轉型的重要性與必要性可能會有初步的認識，但真正樹立與企業轉型相適應的全新理念，尚需要一個過程。通常，企業員工對轉型存在四種認識和態度：

• 一是從內心裡認為應該轉型，
• 二是表態式地擁護，
• 三是持有異議或反對，
• 四是認為轉型是上層的事、事不關己而採取漠視態度。

　　如果大多數員工在理念上不能適應轉型的要求，那麼轉型的實踐不可避免地會受到影響。

　　5.人力資源配置的風險

　　從理論上而言，擬轉型的企業多是老企業或大中型企業，其員工人數多，各類人力資源組成參數複雜，絕大多數員工面臨技術、觀念、思維等方面的挑戰，企業大多又不可能像國外企業那樣採用市場化的簡單手段，那麼，對原有人力資源進行有效、和諧的配置，面臨較大的風險。

　　1.高層的強力推動

　　轉型總是由高層發起的，尤其在企業轉型的劇變過程中，無時無刻不需要有強勢的高層管理介入，把清晰的轉型目標作為機構的首要任務向下傳達；高層執行官和轉型領導團隊要進行定期的決策討論，堅定地貫徹轉型意圖，做到言出必行。我們把那些能夠成功領導企業實現這些變化的人，稱作“狂熱者” （Zealots）。他們依靠自身強烈的引領企業取勝的欲望激勵下屬，他們能夠突破企業現狀，形成新的思想，並按照它們的重要性、影響範圍或綜合性的順序，發展並實施這些創新理念。

　　2.註重溝通

　　轉型需要各個層次的員工支持，轉型觀念深入人心，轉型才可能成功。轉型是對業務的重新定義，只有在員工的操作、思維和行為方式上發生了根本性的變化，轉型才算完成。因此，必須在機構內提高轉型計劃的透明度，促進頻繁的反饋和快捷的信息傳達。

　　3.精心策劃的項目框架

　　項目框架需要將管理和目標跟蹤與日常管理區分開來，突出重點和方向，把基本的轉型目標置於首要地位。執行者要合理地解決轉型需要與日常管理需要的衝突，使資源的分配達到最佳狀態，防止生產線管理把資源和管理引向其他的方面，而使轉型的需要無法得到滿足。

　　4.跨職能的整合

　　通過跨職能的整合加強團隊之間的聯繫，避免各個部門各自為政的局面。

　　5.評價體系

　　需要有對轉型項目執行情況的清晰評估標準，並及時調整資源的分配或修正計劃。

　　6.詳盡的方法和可行的方案

　　作為一個由上而下的執行過程，轉型計劃需要制定詳盡的業務模式、工作方案，使員工能夠適應這種轉變，而不至於無所適從。

　　7.強大的項目工作組

　　企業轉型是一個複雜的過程，需要有強大的跨部門專門小組對轉型工作負責，把轉型動機轉化為可行方案，對具體的執行情況進行跟蹤、評估和分析，併進行修正。

　　雖然企業轉型計劃是出於某種驅動因素，但轉型卻是一個系統性工程，而不僅是對原有業務模式細枝末節的修正。每一次成功的轉型都是系統、徹底的轉變，是一個完整的戰略決策和執行過程，並需要進行組織DNA的重新設計、以及業務流程再造。這一點，在“尼桑復興計劃”（NISSAN Revival Plan）的案例中表露無遺。

　　尼桑的轉型可謂是近年來亞洲最為成功的經典案例。在卡洛斯·戈恩的領導下，短短幾年內，公司從破產的邊緣恢復到顛峰狀態。

　　1999年，當雷諾收購了尼桑36.8%的股份時，尼桑實質上已經破產，並有高達300億美元的債務。在卡洛斯·戈恩及一個由法國和日本人共同組成的執行委員會的領導下，公司於1999年10月啟動了一項“尼桑復興計劃（NRP）”。

　　在這項復興計劃中，錶面上看是卡洛斯·戈恩大刀闊斧地對機構和人員進行了裁減，而轉型計劃真正的主心骨在以下6個方面：

　　1）根據公司的願景設定切實的目標；

　　2）成立跨職能的工作組（CFT），由其推動組織結構和業務流程的調整，以達到實現轉變、改變傳統思維和制度化新行為；

　　3）通過詳盡的分析，確認實現目標的行動步驟；

　　4）管理流程上，高層領導廣泛介入行動，以保證工作組更好地完成目標；

　　5）根據目標建立嚴格的業績評估，並對不足的表現做出迅速的反應；

　　6）和雷諾結盟，獲取寶貴的經驗和規模效益。

　　其中，9個全球性的跨職能工作組(CFT)起到了非常關鍵的推動作用。這些跨職能工作組由執行委員會成員領導，中層管理人管理，存在於職能機構之外，專門負責轉型事務並向執行委員會直接彙報，他們分別在各自的領域中改進組織結構和業務流程，為新思維、新行為的發展創造了條件。

　　在轉型過程中，公司的人員變動很大，轉型後，公司的高層管理人員只有3名是前戈恩時代的管理人員；而組織結構上也發生了很多有利的變化，形成了新的機構矩陣。

　　NRP實行兩年後，公司恢復贏利，大規模降低了成本，停止了在本土市場的份額下降，更重要的是，整個決策程式和管理文化開始贏得員工的信任和支持，為旨在追求增長的“尼桑180計劃”創造了條件。