裁員管理

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　　伴隨世界經濟發展的低迷以及我國經濟結構的調整，企業裁員不僅是那些績效差的公司的代名詞，許多績效好的公司也將裁員作為一種戰略手段。裁員能降低企業的人工成本，提高其勞動生產率及其競爭力，合理的員工流動還會利於企業不斷引進新的人才，淘汰不合格的員工，強化現有員工的職業危機感，促使他們努力工作，提高勞動生產率。但是，裁員容易挫傷員工的積極性和忠誠度，使留任員工士氣低落，甚至可能造成優秀員工的流失；同時，裁員也容易引起企業機密的外泄，使其成為競爭對手的囊中之物。儘管如此，無論是從戰略還是從經濟上講，裁員都已成為全球的一種普遍現象。因此，研究企業裁員管理大有必要。

　　裁員是非自動離職的典型形態。在經濟不景氣時期，裁員常成為企業降低人工成本，提高勞動生產率和企業競爭力的重要手段。今天，裁員已不是“績差”、“破產”企業的專用名詞，許多業績好的企業也從組織長遠發展的角度進行裁員。在企業管理中裁員已成為一種現代組織的標準做法，一種組織管理的規範和組織慣例，甚至成為組織文化的一個部分。

　　一般而言，裁員並不是簡單地將員工從工資發放清單上清除而已，裁員是有成本的。裁員的成本包括對員工的補償成本、重新招聘的成本、企業的短期調節成本以及對留任員工的心理影響等，這些成本都會影響企業行為目標和企業效率。因此，企業在面臨裁員時需要仔細考慮的問題是：裁員是唯一的解決辦法嗎?如何對裁員對象進行篩選、確認?如何最大限度地減輕對留任員工和被裁員工的傷害?最佳的溝通途徑是什麼?

　　通常，正式裁員的費用要高於預算額，為確保企業利潤最大化，避免裁員成本和負面影響過大，企業在面臨裁員時，可以對一些裁員替代方案進行比較，例如凍結人員的進入；停止增加工資、停發獎金；不鼓勵甚至限制加班；變更勞動合同；減薪；工作分享；減少工作日；停止帶薪休假等額外福利等。

　　裁員一方面可以降低成本，提高企業競爭力，另一方面也可能帶來負面影響。為降低這些負面影響，企業在制定裁員方案時應註意以下問題：向員工傳遞正面、積極、公平的信息；裁員方案應有利於減輕在制定、實施雇佣決策時一線經理的壓力；註意維持一種企業內外的融洽關係。在市場經濟條件下，保持員工的合理流動，既有利於企業不斷引進新的人才，淘汰不合格員工，又可以強化現有員工的職業危機感，促使他們努力工作，提高工作效率。

　　企業裁員的典型程式可以分如下四個階段。

　　1．計劃階段

　　在裁員計劃方面，需要經過五個步驟：(1)明確企業戰略及目標，具體包括：明確企業業務戰略與遠景目標，充分考慮企業的現實和未來：確定新組織高層構架：對裁員的商業價值進行評估；列出具體崗位裁員的數目和依據：(2)計劃制定過程，具體包括：確定篩選被裁員工的依據；確定遣散費，補償費的數量及法律依據；制定保留或重新雇佣戰略。(3)為確保平穩裁員，制定溝通策略。溝通內容包括公司戰略、裁員原因介紹、裁員標準和裁員過程說明等。溝通方式包括員工會議、通知、信函和內部刊物等。溝通時間要註意藝術和恰當，比如溝通時間不宜過長，不宜在發放年終獎以前等。(4)建立裁員管理小組。(5)制定裁員時間表。

　　2．裁員篩選階段

　　在裁員篩選階段，主要有以下三個步驟：(1)制定篩選標準，確定裁員對象；(2)確定管理層中可能被裁名單，評估候選人；(3)確定最優裁員名單和最應保留員工名單，並對名單進行評估。

　　3．實施階段

　　在人員的遣散過程中有兩個步驟：(1)確定遣散費用的整套方案，包括遣散費用的計算依據、計算方式以及審定福利授予方案；(2)確定新職介紹方案，目的是為解雇員工提供建議和咨詢服務，提高他們對市場的—廠解，在面試時提供儘可能的幫助，從而實現員工價值。

　　在保留或重新雇佣過程中，包括以下兩個步驟：(1)確立重新雇佣戰略，包括闡明工作、薪酬和福利的安全性問題，保證員工及時瞭解企業動態；(2)建立保留戰略，包括為所有員：工建立保留體制，申明解釋員工可能存在的擔憂等。

　　4．溝通階段

　　裁員管理方案的制定與實施應由企業的主要領導人親自過問，由至少一名高層領導參加組成的工作小組來負責，裁員管理工作不是簡單的企業人力資源管理工作。裁員管理方案的制訂要根據企業的戰略和曰標，方案的實施會影響到企業的各個層面。

　　總之，無淪是基於勞動力成本戰略實施的裁員，還是基於系統戰略包括組織更新、組織再造實施的裁員，企業都要依法進行裁員管理，減少裁員過程中的勞動糾紛，避免不必要的成本支付，同時註意裁員的藝術與技巧，實行人性化的裁員，如在裁員過程中應註意保護員工個人隱私；尋求反饋信息，與員工充分溝通；措辭謹慎、語氣誠懇、態度堅決；努力創造友好、輕鬆氣氛，對員工未來發展計劃給予關心和鼓勵，甚至企業可以為員工的重新就業進行積極正面的推薦。裁員管理既是一項艱難的工作，又是一項極具挑戰性的工作。

　　按照戰略人力資源管理的基本思想，要構建裁員管理的概念框架，還必須對影響和制約裁員管理活動的主要外部因素有一個清楚的認識。綜合該領域的理論成果和實踐特征看，如下四種因素在企業裁員過程中顯得特別重要。

　　1．組織能力與裁員管理

　　組織能力是一個廣泛的概念，它包括組織的特殊技能、特殊知識和特殊能力。在組織運行過程中，它是組織獲取或者創造競爭優勢的基礎，也是一個組織區別於另一個組織的標誌。失去或者削弱組織能力，就可能導致組織績效迅速下降，甚至可能危及一個組織的存在。相反，保持或增強組織能力，就可能使組織績效逐步上升，就會使一個組織長期立於不敗之地。組織能力，作為組織的一種特殊資源，與諸如資金、設備等資源不同，它通常都依附在某個或某些組織成員身上，不能獨立存在。它的存在與消失，通常與組織成員的去留關係密切。在很多情況下，掌握或控制著這種能力的核心成員離開，組織就可能永遠失去這種能力。從這個角度看，組織的人力資源管理對組織能力的存亡具有至關重要的作用。

　　對於裁員這種特殊的組織行為和人力資源調配活動而言，由於它涉及到員工的去留，所以，這一活動與組織能力的存亡具有直接關係。稍不留意，就可能危害到組織能力狀況，從而使整個裁員活動得不償失。在這方面，美國蘋果公司在20世紀80年代後期到90年代的幾次裁員活動就是一則經典案例。眾所周知，蘋果電腦公司是一家新興的高科技企業，其自1976年創建以來，在組織內部形成了以競爭、創新、相互溝通為特征的富有活力的企業文化。正是在這種獨特的企業文化基礎中，蘋果公司才在80年代初實現了快速成長。然而，由於其銷售和利潤並未達到預期目標，企業從1985年開始採用雇員裁減方式來實現成本節約的目的，其後在1991年、1993年、1997年又相繼大規模裁員，受到影響的員工一次比一次多，到1997年，企業一次性減員1／3。如此大規模且連續性的減員行動，一方面使幸存下來的雇員對企業的未來失去信心，進而導致公司的優秀人才相繼流失；另一方面，企業獨特的組織文化標準也在一波接著一波的減員浪潮中遭到致命的損害。由此可見，在裁員管理過程中，企業首先就必須全面考慮組織能力的特征，並採取有效措施，避免組織能力在裁員過程中遭到削弱和損失。

　　在裁員管理過程中，企業如何才能既保護組織能力，又實施裁減呢?在這方面，企業決策者應該註意如下幾點：首先，在決定裁員之前，企業決策者應該對組織能力、尤其是組織的核心能力有個清楚而準確的認識。例如，在一家製造型企業中，研究開發能力常常是企業產品創新的基礎，是企業核心能力的重要組成部分。但是，由於多種原因，這種部門又常常會出現富餘人員。面對這種情況，企業是否要進行裁員呢?是否把整個研發機構都納入到裁員的範圍中來呢?要作出這一決策，決策者就必須準確理解企業研發能力的核心成分，然後再作出相應的決策。在某些情況下，公司的研發能力主要集中在真正從事研發工作的技術人員和設計人員身上，而研發機構的富餘人員主要集中在這類機構的一般管理或輔助崗位上，那麼，企業的裁員即使將研發機構納入到裁員範圍中，也不會直接影響到組織能力的存在。其次，由於組織能力常常依附在某些組織成員身上，所以，要避免裁員活動導致企業中某些關鍵人才或重要人才流失，企業就必須認真設計和選擇裁員的具體對象。再次，由於組織能力的存在與消失與整個組織氛圍有密切關係，所以，要保證組織能力在裁員活動中不遭到損害，企業還必須註重裁員後的組織整合問題。通過這種組織整合，企業可以迅速消除或削弱裁員所造成的負面影響和效應，從而為組織能力的正常發揮提供良好的環境條件。

　　2．組織戰略與裁員管理

　　由於人力資源管理活動必須與組織戰略相互一致，才能夠發揮出改善組織績效的作用，所以，在裁員管理過程中，要使裁員活動有效，也必須保證裁員活動與組織戰略之間的相互吻合。

　　組織戰略是一個十分寬廣的範疇。從橫向看，它包括戰略的制定、戰略的選擇以及戰略的實施；從縱向看，它包括公司戰略、競爭戰略以及各種職能層面的戰略。從這個角度看，裁員管理活動應該與哪種戰略保持一致呢?筆者認為，從橫向看，裁員管理活動主要與組織戰略的實施有密切關係。從一定意義看，裁員活動本身就是組織戰略實施的一種手段和策略。所以，裁員管理活動應該與戰略的實施過程保持一致。從縱向看，裁員活動與公司戰略、競爭戰略和各種職能性戰略都有關係，但相對而言，與公司戰略和競爭戰略的關係更為密切。一般而言，一個組織的發展戰略和競爭戰略並不是矛盾的，在某種程度上，競爭戰略是實現發展戰略的具體措施和手段。所以，在裁員管理過程中，應該重點考慮一個組織的發展戰略和競爭戰略。

　　組織戰略對裁員管理的影響首先體現在裁員與否的決策過程中。一般而言，裁員活動本身就是組織實施某種戰略的必然結果。例如，當企業實施兼併、收購或者分立戰略時，企業就可能採取裁員活動來削減富餘人員；在組織實施成本領先戰略，企業就可能決定通過裁員方式來達到迅速降低成本的目的。從這一角度看，裁員活動本身就是組織戰略的重要組成部分。其次，組織戰略還直接影響到裁員目標的定位和選擇。雖然企業裁員活動的最終目標都是為了改善組織績效，但是，在這種終極目標下，各自的具體目標卻存在巨大差異。有的企業的具體目標定位在成本節約和效率提高方面，有的則定位為調整組織人力資源的數量與結構方面。在企業定位和選擇其具體目標時，組織戰略無疑是一個重要的制約因素。例如，對於一家正在實施兼併收購戰略的企業而言，它的裁員目標就不會是節約成本，而是人力資源的重新配置；而對於一家處於經濟蕭條環境且業績迅速下滑的企業而言，其裁員目標就可能定位為迅速降低成本，節省有關費用，而不可能是人力資源配置的科學與合理。無論如何，組織必須保證其定位的裁員目標與戰略目標是相互吻合和統一的，否則，就可能制約和阻礙組織戰略的實施。再次，組織戰略還直接影響到裁員方式的選擇。例如，當企業實施成本領先戰略時，它就可能選擇一種能夠迅速降低成本的裁員方式進行裁員；而當企業採取別具一格的競爭戰略時，其選擇裁員方式的標準就主要不是成本的多寡，而是裁減速度的高低。從這個角度看，由於各種裁員方式所產生的效果差異懸殊，有的是裁減速度快但是成本高；有的則是裁員成本低但裁減速度較為緩慢，所以，企業必鬚根據其總體戰略的要求和特征來決定裁員的具體方式。最後，組織戰略也直接影響到裁員後組織整合策略的制定與實施。裁員後的組織整合是裁員管理的重要環節。它直接或間接地影響著裁員後組織的演變方向。因此，企業在制訂和實施組織整合策略時，必須要考慮組織戰略的特征，並使裁員後的組織變化與整個組織戰略保持一致。例如，當企業因推行兼併收購戰略而進行裁員時，裁員後的組織整合策略就要集中在整合組織，灌輸組織價值觀，重塑組織文化方面。相反，當企業為了縮減規模而進行裁員時，裁員後的組織整合活動就會更加註重提高員工士氣，增強組織凝聚力。總之，在不同的組織戰略背景下，企業所採取的組織整合戰略應該各不相同。

　　3．組織制度與裁員管理

　　這裡的組織制度既包括組織所必須遵守的有關法律法規和政府政策，又包括組織所面臨的社會制度、文化傳統和習慣勢力。對於裁員管理而言，這是一個外生變數，也是一個重要的約束條件。換而言之，要使裁員管理活動有效，組織還必須接受這些條件的約束和限制，否則，裁員管理活動不僅難以產生相應的效果，還可能使裁員活動無法進行。

　　在組織制度的構成中，影響裁員管理活動的首要因素是組織外部的法律法規。例如，在美國，聯邦政府制定有《Worker Adjustment and Retraining Notification Act(WARN) of 1988》。按照該法律，超過100人以上的雇主因為工廠關閉或者裁減50人以上時必須提前60天通知被裁減的人員。在中國，政府於1994年制定有《經濟性裁員的規定》，對裁員企業的行為進行了系列規定。實際上，在世界上許多國家，都出台有類似的規定。這些規定確定了企業和員工各自的權利和義務。在裁員過程中，企業必須無條件遵守，否則，就可能受到懲罰。具體而言，這些法律法規和制度主要從兩個方面影響到裁員管理過程：其一，影響到裁員決策過程。這種影響在中國國有企業的裁員管理過程中體現得十分明顯。按照《經濟性裁員的規定》，企業在決定裁員過程中，必須將裁減方案提交職工代表大會通過，必須報相關部門批准。在發達市場經濟國家的有關規定中，基本沒有這一規定。其二，影響到裁員決策的實施過程。具體而言，在實施裁員決策過程中，企業必鬚根據有關規定按時通知被裁減員工，必鬚根據規定給予員工一定的經濟補償或其他的幫助措施。從裁員管理的效果看，這些法律法規和制度一般不直接影響到裁員效果的大小。

　　在組織制度中，社會制度、文化傳統以及習慣勢力等也是影響裁員管理的重要因素。這些因素對裁員管理活動的影響首先體現在裁員方式的選擇方面。例如，在發達市場經濟國家中，員工非常容易接受被解雇這一裁員方式，即使這一方式會對其生活、心理和收入等造成很大影響。但是，在像中國這種轉型經濟國家中，對於解雇這種裁員方式就難以接受。所以，企業通常採取下崗方式來進行員工裁減。其次，這些因素對裁員管理的影響還體現在裁員決策的實施過程中。僅以中美兩國企業的裁員過程為例，在美國，企業在裁員時，除了給予員工一定的經濟補償外，重點是與員工進行溝通和對員工進行培訓，使其更加容易找到工作；而在中國，除了經濟補償外，重點是安置員工。深入分析這種差異，個中原因主要在於兩國社會制度和習慣勢力的不同。從社會制度角度看，中國的社會保障制度相當不完善，所以，被解雇的員工的基本生活缺少保障，所以，他們難以接受被解雇這一現實；而在美國，經過多年的建設和發展後，其社會保障制度相當完善。在被解雇後，雖然會遭受心理和物質損失，但是，其基本生活是可以解決的。從習慣勢力看，中國是社會主義國家，員工長期習慣於終身制、鐵飯碗這一事實，所以，對被解雇或下崗都難以接受；而在美國，員工已經習慣了美國企業的用工制度，所以，對被解雇這一事實就比較容易接受。

　　除此之外，政府的政策也是制度環境的重要組成部分，也對裁員管理活動具有直接影響。這種影響首先體現在裁員與否的決策過程中。這一特征在中國國有企業的裁員決策中體現得十分明顯。在許多地區，企業要進行大規模的裁員活動，首先需要經過政府相關部門的批准，否則，就沒有進行裁員的權利。在發達國家，政府雖然不會限制企業的裁員行為，但是，可以通過政策變化來影響企業的裁員行為。例如，在20世紀70年代到80年代，日本以及亞洲新興工業化國家的產品大舉進入美國市場，成為許多美國企業直接裁員的重要原因。在這種情況下，美國政府就與日本等國政府簽定了自動限制出口的協議。從錶面看，這種協議與企業的裁員活動沒有直接聯繫，但是，實際上，這些協議卻在一定程度上消除或減弱了導致企業裁員的因素。其次，政府的政策還直接影響企業裁員過程的過渡管理行為。其中影響最明顯的是資金裁員補償和被裁減員工的退出。例如，在中國，一家企業出於經營原因試圖兼併了另一家企業。某些地方政府就規定，兼併企業不能將被兼併企業的員工推向社會。這一政策意味著企業裁員後，被裁減員工不能正常地退回到勞動力市場，那麼，兼併企業就不得不採取其他方式來安置被裁減的員工。比較發達國家和轉型經濟國家的情況可以發現，在發達國家，政府政策對裁員活動的制約較少，影響的方式也以間接為主，在轉型經濟國家，政府的政策對裁員管理活動的制約就較多，且以直接影響方式為主。

　　4．人力資源管理體系與裁員管理

　　雖然裁員管理活動是人力資源管理體系的重要組成部分，但是，從前面對人力資源管理與組織績效關係的分析中可以發現，要使裁員管理活動有效，還必須保證裁員管理活動與其他人力資源管理活動之間保持協調和統一。這也是人力資源管理活動的性質所決定的。從錶面看，人力資源資源管理可以劃分為幾種相對獨立運作的管理活動，如招聘管理、培訓管理、薪酬管理、績效管理等，但是，這些管理活動的對象都是組織成員，輸出的都是員工的行為和態度。如果各種人力資源管理活動是相互協調一致的，那麼，組織成員的行為特征就可能朝著一個方向變化，相反，組織成員就會失去明確的行為方向，就可能對組織績效產生負面影響。所以，對於裁員管理活動而言，企業決策者必須保證裁員管理活動與組織人力資源的管理哲學、人力資源價值觀以及其他職能性管理活動等相互統一。具體而言，在裁員管理的實踐活動中，尤其是在裁員決策的實施階段，企業應該根據其對人力資源的價值觀來設計和執行相關的管理活動。例如，在發達國家的一些優秀企業中，他們將人真正看作為一種資源，看作為和資金、設備同等重要的資產，所以，在實施裁員行動時，這些企業會花費大量的時間和精力來同被裁減員工進行溝通，來對被裁減人員進行培訓。從一定角度看，這些活動並不完全屬於裁員活動的組成部分，且其直接受益者也是被裁減的人員，但是，通過這些活動，留存在組織繼續工作的員工卻真正領會到了組織的人力資源哲學和價值觀，也會使其行為朝著組織所希望的方向變化。除此之外，在實施裁員管理過程中，企業其他類型的人力資源管理活動也必須與裁員管理過程保持協調統一，共同推進裁員活動的順利展開。事實上，沒有其他人力資源管理活動的介入，裁員活動也無法順利實施。例如，在選擇具體的裁減對象時，許多企業會首先對員工進行績效評價。這一工作就是企業績效管理的工作內容。如果裁員管理活動與績效管理活動不能夠協調，那麼，企業就不可能準確識別應該裁減的對象。或許正是出於各種人力資源管理活動相互協調的需要，在裁員過程中，大多數企業都將裁員的任務交給人力資源部門來組織實施。

　　(二)操作原則

　　1．應征求工會或者全體職工的意見

　　2．得到勞動行政單位批准後方可裁員

　　3．不能裁減以下員工：

　　(1)患職業病或者因工負傷並被確認喪失或者部分喪失勞動能力的；

　　(2)患病或者負傷，在規定的醫療期內的；

　　(3)女職工在孕期、產期、哺乳期內的。

　　(三)具體操作中的重點註意事項(勞動法規風險規避)

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