藍海領導力
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藍海領導力（Blue Ocean Leadership）
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藍海領導力是指聚焦於領導者應採取哪些行為和行動來鼓舞團隊,獲得更高的績效,而非領導者應當成為什麼樣的人。
企業內部存在人力資源的茫茫藍海——員工長期被壓抑，糟糕的領導力是主因。W.錢•金教授繼藍海戰略之後又提出藍海領導力，目的是喚醒和釋放員工潛力和能量。藍海領導力通過洞悉現狀、描繪理想領導力畫像、選擇理想領導力畫像、將理想領導力制度化四個步驟提升企業領導力，造就藍海領導者。
“藍海領導力”方法背後的原理是，領導力從本質上可被視為是一種服務，組織中的成員可以選擇“購買”或“不購買”這一服務。基於這一點，每個領導者都有自己的上下游客戶——這些客戶可以是上司，領導者需要向他們展現績效；這些顧客也可以是下屬，他們需要領導者的引導和支持以完成工作目標。當人們認可你的領導力時，實際上就是“購買”你的領導力。他們因為你的激勵而追求卓越、積極行動。但當員工“不購買”你的領導力時，他們就會成為非客戶，也就不再積極投入到工作中。一旦我們開始用這種方式思考領導力，我們便能發現，那些曾經用來轉化客戶、創造新需求的概念和框架，也適用於幫助領導者將消極怠工的員工轉化為兢兢業業的員工。
運用藍海戰略中非客戶轉化為客戶的概念和方法，能夠幫助領導者將混日子的員工轉化為敬業的員工，有效解放大多數組織中未被髮現的人才能量藍海。
而通過運用藍海領導力方式，英國某集團以低成本增強了管理者的領導力和影響力。僅僅在基層管理中就產生了令人驚喜的成效：第一年1萬多名一線員工離職率從40%直線下降至11%，節省招聘和培訓費用約50%。如果將下降的曠工率計算在內，公司在當年共節省了超過5000萬美元。此外，公司客戶滿意度指數飆升了30%多，各級領導者均表示面臨的壓力減小。增強的行動能力讓管理者更加投入，並且讓他們確信自己在為公司、客戶和自身職業生涯創造更大價值。
“藍海領導力”能迅速地為領導力帶來跨越式的改變。它與傳統的領導力發展模式在一些重要方面截然不同。主要體現在以下三點：
1. 關註行為和行動
多年來，大量研究聚焦於優秀領導者的價值觀、品質和行為風格，而這些也是領導力發展項目和高管教練的基礎。這些研究背後的假設是，這些價值觀、品質和行為風格的改變最終能夠轉化為高績效。
但當人們對這些項目進行復盤時，很多參與者難以察覺自己的領導力有顯著變化。正如某位高管所說：“如果沒有多年的努力，你怎能改變一個人的性格或行為特征？而你又如何評估領導者是否接受並內化了這些特質和風格？理論上是可行的，但在實際工作中著實不易。”
與傳統領導力提升方法不同，“藍海領導力”聚焦於領導者應採取哪些行為和行動來鼓舞團隊，獲得更高的績效，而非領導者應當成為什麼樣的人。這種區別至關重要，因為改變個人的行為和行動遠比於改變人的價值觀、品質和行為風格容易得多。當然，僅僅改變領導者的行為並非萬全之策，畢竟樹立正確的價值觀、品質和行為風格也很重要。但若給予適當的反饋和指導，每個人都可以改變其行動從而提高領導力。
2. 緊密關註市場狀況。
傳統的領導力發展項目常常過於傳統，與客戶所期待的公司立場以及客戶渴望達成的市場效果脫節。藍海領導力則征求基層一線人員的直接意見，這些員工緊密關註市場狀況，由他們來決定領導者應提供什麼樣的支持，幫助一線人員更好地服務客戶和其他利益相關方。換言之，基層人員參與制定管理者的領導實踐，而領導者行動反過來幫助他們在實際市場環境下提高業績，因此一線人員將積極幫助管理者制定最佳領導行為規範，讓這種新方法快速生效。基層員工的配合讓新領導行為得到廣泛接納，將實施成本降至最低。
3. 影響所有管理層級
大多數領導力項目聚焦於高管的潛力，期望他們能夠改變現狀乃至未來。但成功組織的關鍵是在每個層級上都擁有強力的領導者，因為卓越的組織績效通常取決於那些與市場聯繫緊密的中層及基層領導者計程車氣和行動。正如一位資深高管所言：“事實是，我們高管層無法完全瞭解中層和基層員工的行為。我們需要各個層級的有效領導者來使企業績效最大化。”
“藍海領導力”的實施範圍跨越公司三個獨立的管理層級：頂層、中層和基層，各個層級不同職責、不同授權以及不同環境的管理者都需要制定不同的領導實踐。將領導力延展到基層才能釋放大量員工的潛能並有效驅動他們，從而顯著提高組織的整體績效。
“藍海領導力”四部曲建立在“公平程式（Fair Process）”的“3E原則”之上——參與（engagement）、解釋（explanation）、期望透明化（expectation clarity）。
- 洞悉你的領導力現狀
在未解決關於“領導者應當做什麼”的分歧之前，就討論如何進行領導力變革，這是組織中的一個常見錯誤。其實，如果對於“領導力是什麼、有哪些缺陷”未達成共識，那麼強行推進的變革也往往以失敗告終。
我們以英國一家零售集團（BRG，化名）為例，很多受訪者表示中層管理者將大部分時間耗費在辦公室政治上。負責該層級的小組繼續追問其中原委，發現造成這種現象的兩種行為。其一，管理者常常將同一職責分配給不同員工。這導致員工間的職責劃分不清，引起內部競爭，最終造成責任推諉之風盛行。有的員工甚至認為領導者在背後指使下屬相互傾軋。其二，領導者花費大量時間與上司會面。這導致下屬認為領導者對他的上級和打探信息更感興趣，而不是對下屬提供支援。為期4到6周的訪談結束後，小組成員將發現和意見彙總，創建出組織的現狀領導力畫布。成員根據管理活動在訪談中出現的頻率，找到每個層級主要的領導行為和行動。為了幫助小組成員聚焦重點，我們一般建議每個小組將主要領導行為的數量限制在10到15個之間。這些領導行為就構成畫布的橫軸，管理者在這些活動上投入的時間和精力則作為縱軸。10到15數量的限制可以避免畫布變得過於龐雜，缺乏真正重點。 畫布顯現的結果常常令人大吃一驚。在所有三個層級上，通常有20%到40%的管理行為會被打上問號，這些管理行為無論對上還是對下產生價值的能力令人懷疑。
畫布顯示，在BRG公司，領導力“客戶”認為高層管理者用大部分時間做中層管理者應該做的工作；中層管理者整日忙於保護現有的官僚程式；基層管理者則熱衷於討上級歡心，他們會將客戶的質詢傳遞給上級，讓他們從控制中獲得滿足感。作為勾勒畫像中的一步，我們會讓小組成員為每一張領導力畫像起標題。結果基層領導力畫像被稱為“取悅上司”；中層畫像被稱為“保持控制，打安全牌”；高層畫像則是“缺乏戰略思考，深陷日常運營。”結果著實令人沮喪。最讓小組成員驚訝的是，公司高管很少有時間去做本職工作：思考、探尋和辨認未來的機會，讓公司全副武裝，時刻準備抓住這些機遇。小組成員親自且反覆發現了這些領導力缺陷，他們無法再為目前的領導力現狀辯駁。畫佈有力地指出，目前三個層級的領導力都需要變革，顯然這是公司所有員工的共同意願。
- 描繪理想的領導力畫像
在四部曲中的第二部分，小組成員通常很渴望去探索每個層級有效的領導力畫像。為了實現這一目標，他們帶著兩組問題回訪了原受訪者。
第一組問題要求受訪者指出“畫布”中行為的“冰點”（占用領導者大量時間卻產出有限的行為）和“熱點”（能激勵員工運用他們的聰明才智、但領導者當下卻未做或做得不夠的行為）。
第二組促使受訪者突破公司範圍去思考，聚焦於他們曾見過的組織外的有效領導行為，尤其是那些一旦被內部管理者採用就能產生巨大影響的行為。關於領導力行為的創新想法會在這一步產生。但這並不是與明星企業對標，因為員工的個人經歷往往會是好點子的孵化器。在生活中，我們大多數人都曾偶遇能給予我們積極影響的人。他們可能是體育教練、學校教師、童子軍領隊、祖父母，抑或是前任老闆。無論這些領導者的原型是誰，關鍵在於要得到受訪者對於“為什麼他們的現任領導者效仿這些行為能夠創造價值”的細節描述。
為了處理第二輪訪談的成果，小組採用我們所說的“藍海領導力矩陣”這一分析工具。對於每一領導層級，採訪結果都納入這一矩陣。通常情況下，我們從“冰點”行為開始，它們根據受訪者的反感程度分別進入“消除”或“減少”象限。僅僅進行到這一步，小組成員就會大受鼓舞，因為他們能立刻看到減少領導做這些無用功的所帶來好處。同時，削減這些活動也賦予領導者更多的時間和空間來處理要務。如果領導者忙得焦頭爛額，沒有這樣的喘息空間，那麼領導力的跨越式變革將在很大程度上只是一廂情願。接著，我們來處理“熱點”，即“增加”和“創建”象限，它們分別對應於領導者現有的行為和未曾出現的行為。
有了這些信息，小組為每個領導力層級起草了2到4幅理想的“畫布”。這些分析顯示出能提升個人和組織績效的“領導力畫像”，並將其與現實“領導力畫像”併列對比。小組並不拘泥於某種可能性，而是創建了一系列的領導模式，來充分探索新的領導力空間。
- 選擇理想的領導力畫像
經過兩到三周對“領導力畫布”的繪製和修改後，小組將這些“畫布”展示在“領導力大會”上。參會者包括董事會成員、高層、中層和基層管理者。
首先，項目團隊對整個過程和三幅現狀“畫布”進行了呈現和描述。在這三張“畫布”的輔助下，團隊能夠確認各層級的受訪者意見已被充分考量，闡釋領導力為何亟需改變，併為人們理解、接受理想的“領導力畫像”做好鋪墊。正如在BRG公司，儘管現狀“畫布”往往呈現出嚴峻的現實，它仍應該被放到公司整體層面討論。這有助於領導者以更開放的心態擁抱變革，因為他們會感到大家是同舟共濟的。
這一階段完成之後，各個小組將理想的“領導力畫像”掛在牆上展示給觀眾。依照慣例，對接基層領導者的小組首先進行展示。展示結束後，每位參會者會分到三張百事貼，並被告知可以將“選票”貼到心儀的“領導力畫像”旁。如果他們尤為認可某幅“畫布”，他們可以投出手中所有的百事貼。
投票完成後，公司的高管們會詢問參會者他們的投票理由。其他兩個領導層級也會進行同樣的過程。（我們發現，分層次並依次進行詢問的方式能夠促進投票者之間進行討論。）
經過四個小時左右，每位參會者都能清楚地獲取如下信息：各個層級的現狀“領導力畫像”、完整的“藍海領導力矩陣”以及能為領導力績效帶來巨大變革的理想“領導力畫像”提案。有了信息、投票和參會者的評價後，高層管理者進行閉門會議，選出各個層級將要採用的理想“領導力畫像”。之後，他們回到會場並向參會者解釋他們的決定。
在BRG公司，超過125人參與了“畫像”的投票，參會者都對所選出的三個“畫像”寄予厚望。基層領導者新畫像的名稱原為“少說廢話，多乾實事”（後被改為“摒棄虛談，服務客戶”）。在這幅畫像中，基層領導者無須將大量的客戶質詢傳遞給中層管理者，由此減少了浪費在流程上的時間。他們將精力集中於培訓一線員工，使其能夠當場交付公司的承諾；為客戶解決難題；及時幫助處在困境中的客戶；進行有效的交叉銷售。這些領導力行為點燃了一線員工的工作熱情，贏得了客戶的信賴，並對公司利潤產生直接影響。
“解放、教練和授權”是中層管理者理想“領導力畫像”的標題。在這一行為模式下，領導者的時間和註意力從控制員工轉向支持員工。這包括了消除和減少一系列監管行為，例如要求員工每周遞交客戶電話和辦公用品開支報告。這些監管行為額外耗費了員工的精力，並把基層領導者困在了辦公桌前的監督工作上。此外，還有一些新的行動，如管理、分享和整個基層領導者及員工的知識體系。在實踐中，這意味著領導者需要投入更多的時間為員工提供面對面的教練和反饋。
高層管理者的理想“領導力畫像”的標題則為“委派日常瑣事，掌舵公司未來”。隨著基層和中層管理者行為模式的調整，高級管理者被解放出來，他們無須四處救火，從而能將大量的時間用於思考全局，如行業的變革及其對組織架構和戰略的影響。
參會的董事會成員堅信，理想的“領導力畫像”不僅代表客戶的利益，同時也為股東創造了價值，有助於公司達成增長目標。基層領導者燃起鬥志，準備大幹一場。高層管理者過去被困於處理中層管理者的工作，就好像被困在船艙內處理瑣事，而如今他們終於可以瞭望海面，掌舵航向，一覽海洋之壯美。
中層管理者的“領導力畫像”是最微妙的。放開管控並賦權給下屬對於這個層級的人來說絕非易事。但基層和高層的理想“領導力畫像”將為中層管理者掃清變革之路上的重重阻礙。
- 將理想領導力行為制度化
領導力大會結束後，小組成員要將討論的結果傳達給未參會的受訪者。
組織向各個層級的領導者發佈了大會所選出的“領導力畫像”。小組成員通過會面的形式幫助領導者瞭解他們的“畫布”，向他們解釋哪些行為應被減少、消除，抑或是被增加、創建。這一步驟可以增強領導者對“畫像”的認同感，並徵詢他們的建議和看法。由於每位管理者實際上都是另一層級領導力的“客戶”，他們知道上級會根據他們的提議做出行動，因此所有的管理者都會一同推動變革。
領導人隨後負責將內容傳遞給自己的直接下屬，並向他們解釋新的“領導力畫像”將如何使他們的工作更加高效。為了牢記新的“畫像”，理想的“畫布”將被掛在領導人及其下屬辦公室的顯眼位置。領導者的任務是每月定期舉行會議，收集他們的直接下屬對於他們是否順利過渡到新“畫像”的反饋。所有的評價必須以具體的例子來說明。例如，領導者是否減少了需要被消除或減少的行為？如果是，那麼是怎樣做到的？如果不是，他們在什麼情況下仍舊習不改？同樣的，他們有沒有更聚焦於新“畫像”中那些會增加價值的行為？儘管一開始這些會議會令人緊張，不管是那些必須批評上司的下屬，或是將自己置於員工審視下的老闆。但不久後，當所有人都看到領導力的變革對績效有著積極影響時，團隊合作精神和相互尊重就會取代這種不安。
通過理想“領導力畫像”所強調的變革，BRG公司能夠以更低的成本深化其管理者的領導力和影響力。這一點僅在基層管理中就取得了成效：第一年，1萬多名一線員工的離職率從40%左右下降到了11%，從而降低了約50%的招聘和培訓成本。如果將降低的缺勤率計算在內，公司在當年共節省了5000多萬美元。更重要的是，BRG公司的客戶滿意度提升了30%以上，各個層級的領導者也表示他們的壓力減輕了不少，變得更有活力，並確信自己正為公司、客戶和自身發展創造更大的價值。
