第三方物流運作系統

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第三方物流運作系統（Third-Party Logistics Operating System）

　　第三方物流運作系統是一個由不同利益主體組織、調度各種軟體資源（如規章條例、合同、制度、知識技能等）和硬體資源（如運輸設備、搬運裝卸機械、倉庫、機場、車站、道路、網路設施等），在一定的外部環境中進行物流活動的“人—機系統”。

　　系統整體運作效果是由內外各種因素相互作用決定。工商企業首先決定物流自營還是外包：物流如果不構成企業核心能力但又非常重要，就可外包給運作水平更高的第三方經營。工商企業往往會根據硬體設施、價格、業務範圍、服務水平、發展潛力及信譽狀況等多項指標評價、優選物流服務商，與之結盟，並通過確立合理的運行機制保障這種委托代理關係長期、高效進行。在目前經濟轉型時期經營的第三方物流企業普遍具有“兩面性”：一方面，為了適應激烈的市場競爭，而自覺學習，不斷改進服務質量甚至千方百計利用其它組織的資源以滿足顧客複雜多變的需要；另一方面，在監督不利的情況下，它可能會利用隱秘信息進行損害委托方利益的行動，其機會主義行為還可能敗壞委托方在消費者心目中的形象。正是它的這種局限性，決定了社會需要這樣一個組織——不但有能力向第三方物流企業提供所需卻不具備的資源，而且有能力監管整個物流聯盟按既定規則運作。這就是第四方物流承擔的職能。第四方物流組織可能是一個由許多第三方物流企業和一些不直接從事物流運作的咨詢企業、物流設備設施出租企業等集結而成的虛擬企業，也可能是由某個第三方物流企業發展壯大兼併重組其它相關企業後演化成的。當然，一個理性的工商企業還會全面翔實地考察外部環境（包括政治法律環境、地理交通環境、市場流通環境、技術環境、人文環境等）狀況，分析政府部門政策、規章的影響，分析政府人員行為，選擇推行第三方物流戰略的有利時機。總之，推行第三方物流戰略的過程實際上是工商企業根據所掌握的不完全信息與第三方物流企業、第四方物流組織、政府部門和外部環境進行的一場博弈。

　　阻礙我國工商企業推行第三方物流戰略的原因分析

　　只根據個別因素就盲目推行或排斥第三方物流，而不是在完整、準確地把握整個系統結構的基礎上考察各方行為的關聯性，因而不能以動態聯繫的思維去挖掘造成問題的深層次原因，這正是我國許多工商企業的通病。

　　首先，有的企業未能認識到不恰當的物流決策會削弱企業的核心競爭力甚至架空企業的權力。一個突出表現是盲目擴大外包業務範圍，而對外包決策的戰略價值及可能會造成的一系列後果缺乏清醒認識。它們不能找到一種有效方法，確定哪些物流活動需要自營以加強控制力，哪些物流活動選擇外包會更利於企業整體運作水平的提高。或許它們只是由於無法管理好自己的物流活動而選擇外包，並不瞭解物流管理失控的真正原因，這常常使它們陷入無法與物流服務商進行有效溝通的尷尬境地。另一個極端的表現是頑固堅持自營而排斥外包，因為它們認為自己擁有自營物流所需的硬體設施和經驗。其實這種看法非常粗淺：決策者是否從獲取長期競爭優勢的高度去權衡過自營和外包總成本的高低與服務水平的優劣；是否全面、準確地考評過物流在整個價值鏈中的地位並思索過物流是否值得作為企業的核心能力來培養；決策者不願忍受外包帶來企業運作暫時動蕩，倒可以忍受本位主義作風嚴重的各部門低效率地工作以換取四平八穩，這樣以妥協換來的穩定意義何在；決策者主觀上是不是過於誇大了外包風險。企業這些認識上的根本缺陷常常被其它博弈方利用來要挾企業。

　　其次，有的企業組建物流聯盟時很盲目，對第三方物流運作的複雜性、風險性缺乏清醒認識。它們的經營思想充滿許多浮躁、狹隘和主觀主義的東西，這使得結成的聯盟是低效、脆弱、高風險的，往往以失敗收場。比如：在聯盟醞釀期它們常常不是按照一整套科學的指標體系來選擇最佳合作伙伴，而是代之以人情關係的親疏；在聯盟運作過程中往往只是從錶面看到結盟帶來的直接好處，而對於已經滋生蔓延並緩慢發展的某些不利因素卻麻痹大意，並且沒有認真考慮過以一套合理的機制保證高效運作的長期性；在聯盟出現挫折時有些企業不是考慮如何採取恰當方式與對方溝通協商以共渡難關，而是只顧自身得失，甚至企圖把災禍轉嫁給盟友；在聯盟被迫解體時很多企業束手無策、惶恐不安，而不能及時拿出一套周全的可最大限度保護自己利益的策略。其失敗的主要原因很多時候還不是諸多不可控的外部因素，而在於企業自身短視、自利的根本弱點，以及缺乏充分預計各種可能出現的情況並基於此制定全面戰略規劃的能力。

　　第三，有的企業對第四方物流組織的戰略價值認識不足，沒有充分考慮其對供應鏈運作的重要影響。它們以為物流業務外包給第三方以後再如何經營，那已是第三方企業的事，殊不知完美的物流離不開第四方物流的支持。在第三方物流企業綜合服務實力還不夠強大時，它還需藉助其它組織的資源（如管理知識技能、信息資源、集成技術、硬體設施等），才能高質量地達到顧客的物流要求。更為重要的是，第四方物流還可以提供全面的供應鏈解決方案以保證供應鏈各環節協同運作。遺憾的是，在很多物流聯盟中它並沒有獲得應有的地位。

　　第四，許多企業在推行第三方物流戰略時對外部環境的定位不夠準確，它們沒能深刻理解其“雙刃劍”的作用。環境也是“人性化”的，人們決策時也在與其博弈。機遇與挑戰往往隱藏於各種現象背後，只有仔細揣度各種信息，辯明真象與假象，才能從中篩選出有價值的東西，從而為捕獲機遇創造有利條件。但如果考慮問題粗枝大葉，用一知半解代替對外界周密、翔實的調查研究，就不能及時準確把握各種動向，就會錯失良機而陷入危機之中。以下一些關於我國第三方物流運作所處外部環境的特點，這或許是許多企業沒有全面認識到的：

　　（1）國企通過改製逐步成為市場主體，其它所有制企業通過改組、改製迅速成長，物流發展有了良好的微觀基礎；

　　（2）物流基礎設施建設發展迅猛，但其發展速度、現代化程度、使用效益還明顯跟不上國民經濟發展需要，中西部地區形勢尤甚；

　　（3）發展現代物流已被列入各級政府部門的發展綱要、戰略決策之中，但正式的全國物流法尚未出台；

　　（4）高水平的物流企業不僅數量少，而且多集中分佈於沿海發達地區；多數物流企業業務範圍單一狹窄，綜合實力較差，這是導致第三方物流需求嚴重不足的重要原因之一；

　　（5）市場機制不健全，信用水平不高，流通秩序比較混亂，各利益主體行為常常不規範；

　　（6）我國學者對物流發展史、物流內涵等做了大量研究，但對物流基礎理論、物流子系統之間的關係特別是工商企業微觀物流以及物流信息系統的研究還遠遠不夠；全國還沒有一個跨行業、跨系統的物流研究管理機構；物流教育培訓還非常落後，專業物流人才匱乏；

　　（7）中國對世界經濟的依存度在逐步加大，物流產業已經對外開放並將卷入更為激烈的國際競爭中，機遇與挑戰並存；

　　（8）物流技術現代化進程迅速推進，但與發達國家相比仍有較大差距；

　　（9）國家重大戰略部署（如經濟增長方式轉變、西部大開發、加入WTO），有助於物流成為新的經濟增長點；

　　（10）條塊分割，政出多門的流通體制仍然存在，發展物流所需的制度體系尚不健全。

　　綜上所述，筆者以為現在應該是工商企業全面反思自身思想與行為的時候了。的確，對於許多不利又不可控的外部因素企業無能為力，但全面、客觀地認識內外各種因素的作用，逐步摸清其作用規律，並相應採取控制策略或“趨利避害”策略卻是許多企業應該做卻沒有做好的事。

　　我國工商企業推行第三方物流戰略的建議

　　工商企業推行第三方物流戰略，總體原則應該是在整體把握第三方物流運作系統各種聯繫及其動態發展過程的前提下，在深刻理解時代發展趨勢、現實國情和自身情況的基礎上，選擇有利時機，有計劃、有步驟地進行。

　　第一，審時度勢，未雨綢繆。新經濟時代的特征是信息網路化、經濟全球化、知識產業化。在新世紀里，能否始終一貫地以高質量、高附加值的產品和特色服務及時響應顧客快速多變、複雜多樣的需求，能否以敏銳的洞察力和卓越的協同運作應對各種不確定性因素，決定了工商企業在市場競爭中的命運。這種緊迫感隨著我國正式加入WTO 變得越來越強烈了。加入WTO後，整體實力相對弱小的中國企業不能再靠高關稅、進口許可證及其它行政干預措施獲得競爭優勢，而必須按照國際貿易統一准則與監督機制與實力雄厚的跨國公司進行公平競爭。目前，已有一些實力雄厚的外資物流企業（如馬士基、美國聯合包裹運送服務公司、美集物流、FedEx等）涌入中國市場，今後肯定還會有更多的跨國物流公司介入，中國物流市場的競爭已經日漸升溫並將日益激烈、殘酷。所以，中國工商企業和物流企業應該非常珍惜入世後這幾年黃金般的過渡期，扎扎實實做好打硬仗前的準備工作（也是實施第三方物流戰略所需的基礎條件），努力提高競爭力。準備工作主要有：建立現代企業制度，改革經營機制；深入研究國際市場形勢，精心營造比較優勢，積极參与國際物資流通；建立企業創新體系；實施企業再造工程；加大人才培訓開發力度；認真學習總協定規則和國際商法等。

　　第二，量體裁衣，量力而行。我國工商企業是否選擇第三方物流，採用何種形式外包物流以及物流外包業務範圍的確定，很大程度上是依據其綜合實力與經營特點而定的。第三方物流並不一定是企業的必然選擇，物流外包的形式也多種多樣。有時投資進行自身物流系統改造可能是一種明智的選擇，但這樣做的條件是：企業自營物流具有顯著的規模收益且有很強實力；物流鏈稍有動蕩就會對整個業務流程或市場領先地位造成顯著不良影響；企業向社會物流轉向的成本太高。完全外包適用於以下情況：企業利用其它組織力量能明顯降低物流成本；雖然物流成本上升但運作總成本下降且整體運作質量明顯得到改善；企業多年從事專業化經營而沒有經營物流，缺乏物流經營的基本經驗；資金單薄的中小型企業和新建企業也不宜自營物流。物流外包的形式除完全外包外，還有部分外包與部分改造相結合——工商企業對基礎較好的物流環節改造提升，同時以高效率的社會專業性的物流服務取代某些低效的自營業務；物流系統接管——第三方物流企業購買或者承包工商企業物流系統並可能繼續雇佣原企業員工；物流系統剝離——工商企業成立獨立的物流子公司並允許其承擔其它企業的物流業務；物流業務管理外包——工商企業擁有物流設施的產權，將管理職能外包出去。

　　第三，伺機而動，趨利避害。工商企業必須從戰略高度權衡推行第三方物流戰略的預期總收益與預期總成本。系統中各主體的行為或者外部形勢發生變化，會直接或間接引起收益與成本變動。因此，企業需要隨時關註系統中各主體行為顯著或細微的變化，及時準確甄別、利用各種信息，精心選擇行動時機。時機選擇恰當，企業可獲得戰略優勢；時機把握不准，企業則陷於被動境地。比如：工商企業如果估計到在一定時期內某個物流企業的服務水平不能達到自己生產經營的要求，或其制定的物流服務價格比自營成本還高，或者因其信用等級太低而使預期違約風險很大，或者其活動能力有限而無法在那些地方保護主義嚴重的地區有效開展業務，那麼貿然選擇外包企業的命運就如同“波濤洶涌的大海中的一條小船，隨時可能被風浪吞沒”。如果企業預計到迅速推行外包有利於企業在將來獲得更大的戰略利益（如以優質的產品加卓越的物流服務可以獲得更多市場份額），那麼不失時機搶先行動就可能是上策，即使忍受暫時的經營效益下滑的困難也值得。當然企業不應該守株待兔，而應該積極與合作伙伴協同工作，改造不利條件。所以，工商企業應以一套科學的評估方法對預期的總收益與總成本進行權衡比較，恰當地選擇時機，分階段外包不同重要度的物流業務。

　　第四，流程再造，集成管理。成功的第三方物流建立在聯盟各方合理分工與密切合作的基礎上。因此，企業需要基於供應鏈進行流程再造，對物流活動諸環節進行綜合集成。一個工商企業不可能控制所有物流環節，但只有全面瞭解了各環節的運作情況，才可能對合作伙伴真實的工作績效進行準確考評，才可能與合作伙伴進行有效溝通，也才可能有效防範因信息不對稱產生的於己不利的欺詐行為。流程再造、集成管理，首先要求建立遍及整個第三方物流運作系統的信息網路，這是物流現代化的技術基礎。實力雄厚的企業可在物流活動中廣泛運用固定通訊、移動通訊、全球定位系統和智能運輸系統等先進的電信技術；應該基於整個第三方物流運作系統全盤統籌企業內聯網與電子商務系統（B to B/B to C/B to G）建設，實現不同地域的倉庫、碼頭、機場、集散中心與用戶之間信息快速、準確傳遞，實現訂貨管理、運輸管理、倉儲管理、配送管理、成本管理等電子化處理。實力偏弱、資金不足的企業應首先做到努力實現物流合理化，做好基礎工作（如健全崗位責任制，準確核定物資消耗定額與儲備定額，做好企業內部物流培訓教育工作，認真做好客戶檔案分類、整理工作等），然後再逐步實現技術現代化。其次，建立包括第三方物流運作系統各方參加的物流聯盟，這是物流現代化的組織基礎。其中關鍵工作是確立規定各方權利義務的共同綱領。

　　（1）政府部門的職責應該定位於為第三方物流推行創造良好的外部環境。具體工作包括：儘快制定正式的物流法；加大物流基礎設施投資力度同時引導形成多方融資體系興辦物流；扶持信息產業發展；優化區域經濟結構並扶持民族物流產業發展；嚴格整頓市場秩序；組織籌建經理人市場；嚴格規範政府官員行為，嚴懲地方保護主義和政府官員的腐敗行為；制定政府物流工作績效考核辦法，賦予民間企業以評價政府官員政績的權利。

　　（2）工商企業和物流企業應通過合併、剔除、重排、簡化等手段，改造整個供應鏈的物流、信息流、資金流等流程；進行物流組織結構再設計，建立正式的“扁平化”的物流組織（指工商企業），重新排定工作崗位，精簡富餘人員；還應在企業中大力提倡團隊精神和人本主義管理思想，建立學習機制，以提高員工物流理論水平、實踐能力和敬業精神。

　　（3）第四方物流組織的核心能力在於提供領先的物流技術，或提供互補性資源，或提供供應鏈管理和解決方案、全球擴展方案等，因此它們需要建立創新機制、學習機制和市場驅動型經營機制，才能真正勝任“聯盟總管”或“領先的物流提供商”的角色；它們還可通過資產併購或虛擬聯盟等方式，實現資源有效整合，提高綜合實力。