歸核化戰略

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　　結合80年代以來戰略管理實踐的發展，美國戰略管理學家馬凱茲進一步提出了歸核化戰略的新概念。1990年馬凱茲（C．C．Markides）在哈佛商學院完成了他的博士論文《多元化、歸核化與經濟績效》。此後的幾年裡他陸續發表了幾篇這方面的論文，其中1992年發表的論文標題就叫《歸核化》。據馬凱茲分析：80年代美國最大250家企業中，仍在多元化擴張的僅占8.5%，而採取歸核化的已達20.4%。

　　所謂歸核化，意指多元化經營的企業將其業務集中到其資源和能力具有競爭優勢的領域。歸核化不等專業化，也不等於簡單地否定多元化，而是強調企業的業務與企業核心能力的相關性，強調業務向企業的核心能力靠攏，資源向核心業務集中。歸核化後的企業仍是多元化的，但業務間的關聯度較高，企業的經營績效較好，競爭優勢明顯，競爭力增強。歸核化戰略思想的提出，提高了企業能力理論的實用性。

　　歸核化戰略的基本思想是剝離非核心業務、分化虧損資產、回歸主業保持適度相關多元化.

　　歸核化戰略並不是簡單地反對併購，而是反對與核心能力無關的併購。按照歸核化戰略，那些與企業核心能力沒有直接關係的業務應當剝離出售，而那些有利於增強企業核心能力的資源應當併購進來，以強化企業的核心業務，通用電器在實施歸核化戰略的過程中為了強化核心業務，不僅出售 回收了110多億美元的資本，而且將這些回收的資本投向了其更有競爭力的領域，購進了一批其核心能力相關的資產，進一步增強了其核心業務。

　　美國大企業在20世紀50年代起施行多元化戰略，在70年代達到了高峰，80年代進入戰略轉換期，90年代多數大企業開始實施歸核化戰略。歸核化是以美國為首的西方發達國家多元化發展到一定階段的產物。

　　歐洲大企業的這一戰略轉換比美國晚5~8年，上世紀90年代中期才陸續實施歸核化戰略。在亞洲，南韓大企業在金融危機中的1998年才開始實施歸核化戰略。而日本一些大企業則以調整企業發展戰略、突出企業經營重點為主，實施歸核化戰略。這一切都說明“歸核化”是競爭的需要。

　　歸核化(Refocusing)一詞由英國學者Markides首先提出，其內容是用來描述美國企業20世紀80年代以來降低多元化水平的企業戰略或動態過程。Markides把歸核化定義為：公司決定降低它的活動範圍來集中於它的核心業務。從該定義可以看出，歸核化針對的是多元化的企業，對專業化企業而言，不存在歸核化問題，而且主要是針對多元化程度較高的企業。歸核化總是以多元化的對立面出現，但歸核化戰略並不是簡單的反多元化，而是對過度多元化的修正，其戰略實施的結果通常仍然是企業的多業務經營狀態，而非一定是回歸單一業務。歸核化後，企業內呈現多元狀態的各個業務之間的相關性由無關、低度相關轉化為中度或高度相關。歸核化的目標是通過向核心業務(一個或多個)的回歸和集中資源，提高企業的整體競爭力^[1]。

　　學者Olivier Germain認為，歸核化戰略在降低業務範圍的同時，也包括對核心業務的整合和加強，最終使企業的競爭力得到提高。剝離非核心業務和整合構建核心業務是相互聯繫的過程。比如美國企業的歸核化浪潮就有兩個鮮明的特點：第一，低度多元化；第二，兼併後的業務剝離、業務對換、戰略聯盟明顯增加。前者是對非核心業務的清除過程，後者則是核心業務的整合和構建過程^[1]。

　　我國學者祁順生認為，歸核化主要是指企業在實施多元化經營失敗或者績效不佳時，採用各種手段清除非核心業務或非主營業務，從而加強或重構核心業務的戰略選擇。他在《歸核化戰略》一書中，對歸核化有以下兩個方面的理解：一是理論方面的抽象，所謂歸核化戰略，就是企業針對過度多業務經營狀態，根據自身的能力水平，圍繞價值創造這個核心目標體系，重新確定內部規模和業務範圍的一種經營戰略。二是實踐方面的理解，所謂歸核化戰略，採用企業組織重構的方式，或通過資產剝離、分立以及集中、撤退等多種戰略手段，以“回歸主業”和主業重構的表現形式，降低企業多元化經營的程度，將企業經營戰略的重點放到核心業務上來^[1]。

　　第一，前提是多元化企業。對專業化企業而言，不存在歸核化的問題，而且主要是針對多元化程度較高、很高的企業而言。

　　第二，結果仍是多元化企業。由於其前提所決定，企業實施歸核化後，一般仍是多元化企業，較少轉化為專業化企業。但呈現多元狀態的各個業務之間的相關性由無關、低度相關轉化為中度或高度相關。

　　第三，過程是多種策略的綜合運用。

　　第四，目標是通過向核心業務（一個或多個）的回歸和集中資源，提高企業的整體競爭力。

　　美國企業的歸核化浪潮有兩個鮮明的特點：第一，中度多元化。歸核化不等於專業化，而是多元化程度有所降低。第二，兼併後的業務剝離、業務對換、戰略聯盟明顯增加。

　　跨國公司發展戰略的“歸核化”，即強調一元化和集中化。20世紀90年代以來，多數企業實施歸核化戰略。其要旨是，把公司的業務歸攏到最具競爭優勢的行業上；把經營重點放在核心行業價值鏈上自己優勢最大的環節上；強調核心能力的培育、維護和發展。這是跨國公司在外部競爭環境日趨激烈的情況下“有所為，有所不為”的一種主動選擇。實施歸核化戰略的主要措施有：

　　一是併購，即為強調核心業務而併購相關企業和部門；

　　二是分拆，即為強化經營力度而將一個公司拆分為兩個或更多個；

　　三是重組，即為加強核心業務而重新整合業務和分公司；

　　四是剝離和戰略性外包，即跨國公司通過撤銷、出售、外包等多種形式，不斷將非核心業務剝離出去。其中，非股權參與的外包形式尤其引人註目。

　　跨國公司將非核心的生產、營銷、物流、研發甚至非主要框架的設計活動都分包給成本更低的發展中國家的企業或專業化公司完成，不僅減少了固定投入成本，而且達到了在全球範圍內利用最優資源的目的。目前，項目外包已廣泛應用於產品製造、IT服務、人力資源管理、金融、保險、會計服務等多個領域。伴隨著經濟全球化的深入發展，國際項目外包市場近年來迅速擴張。

　　美國GE公司的歸核化改革取得了驚人的效果，1991年，GE公司銷額達602．36億美元，是1980年的2．4倍，利潤為44．35億美元，是1980年的2．9倍，員工總數為28．4萬人，是1980年的70%。在歸核化浪潮中，GE的歸核化策略被作為一般規律廣泛得到採用。通過對GE公司等歸核化先行企業的研究，學者們總結了企業在歸核化過程中主要採取的幾種策略：

　　第一，明確界定公司未來發展的業務領域。1982年，韋爾奇採用三個圓圈確定了高於一般增長幅度的三大事業類別：高技術、服務和傳統事業。在圓圈之內的事業是韋爾奇有意繼續保有及經營的事業，共有15項，它們已是或有可能成為市場上數一數二的企業；所有落在圓圈以外的企業都需要整頓、關閉或出售。

　　第二，公司內部合併。GE公司將1980年的64個事業部，合併為38個事業部，又於1987年合併為13個事業部。

　　第三，出售企業。對不符合目標要求的企業經過整頓仍無法達到目標的，就將該企業出售，從該行業中撤出。1981-1992年間，GE公司出售了大量的行業和企 業，回收資金總額達110億美元。

　　第四，收購企業。對有望達到目標的企業，採取收購外部企業的方式，使其快速地達到目標或擴展至全球市場。1981-1992年間，GE公司大量的收購企業，交易金額逾百億美元。

　　第五，合資合作。對有望達到或已經達到目標的企業，廣泛採用合資合作方式，迅速達到目標或擴展至全球市場。GE公司是一個典型的先髮型企業，它的許多產品和行業在全球範圍內是先行者，例如：燈泡、發電廠、蒸汽機、小家電、噴氣發動機、CT、核磁共振儀、核能、航天塑料等。在80年代以前，GE公司主要採取內部方式來發展，以至形成了“不是在此發明(NIH)”的綜合症，即排斥對外部發明成果的應用。但韋爾奇認為，沒有一家公司能夠壟斷好創意的市場，所以他強迫GE公司必須向外尋找創意。從此，GE公司採取了較多的合資合作方式，來鞏固其數一數二市場地位或將這個位置擴大到全球範圍內。

　　第六，強化優勢。對達到目標或接近目標的企業，進一步提高和強化其競爭優勢，使其在未來競爭中充分發揮作用。

　　20世紀80年代初，美國企業由於受到來自日本和歐洲企業的衝擊，採取了剝離無關業務的行動，理論界一開始將其稱之為“反多元化”，直到1990年來自英國倫敦商學院的學者Markides在其博士論文中將這一行為歸納為“歸核化”。“歸核化”這一概念提出後很長一段時間，眾多學者將其簡單視為企業收縮戰略，但是企業歸核化戰略並不是單純的反多元化，而是對過度多元化的修正，實施後企業仍將保持多業務經營狀態。我國學者祁順生認為，在業務發展的選擇方面，企業歸核化戰略不是單指“回歸主業”這一主要的表現形式，還包括了對企業主業進行重構的內容。歸核化戰略強調核心能力的培育、維護和發展，認為核心競爭力是企業競爭優勢的來源，重點在核心行業價值鏈上建立優勢。通過向核心業務的回歸以及集中企業優勢資源來提高企業整體競爭力是歸核化戰略實施的目標，歸核化後，企業內無關或者低度相關的業務逐漸轉化為中度或者高度相關。

　　1、核心能力理論

　　企業實施歸核化戰略的關鍵是確定自身的核心能力，核心能力理論認為核心能力是企業在資源積累的過程中培育的領先行業內其他競爭對手的一種特有的能力，能夠使企業生產的產品或者提供的服務在行業內處於優勢地位的能力。實施歸核化戰略需要將重心放在核心業務的開拓和維持，關註具有較好發展前景的業務單元，建立良好的市場影響力。

　　2、資源基礎理論

　　企業資源可劃分為同質性資源和異質性資源，異質性資源包括企業內部知識、經驗等。資源基礎理論認為企業的競爭優勢是建立在擁有的異質性資源之上，由於非完全流動性的存在，對異質性資源的把握提高了其他企業模仿的難度，從而使得企業獲取超額利潤。歸核化戰略需要合理配置企業資源，獨占異質性資源從而建立企業競爭優勢。

　　學者們對80年代末以來大企業的歸核化戰略調整行為進行了研究，同時發現GE公司的數一數二原則簡單明瞭，很快傳遍各國，成為各國大企業進行行業選擇時的指導原則。所謂數一數二原則是指：GE公司的任何產品在本行業市場上應占據第一、第二位置；現有產品中如果經過整頓、組合、併購等方式仍無法達到第一、第二位置目標的，就必須關閉或出售，公司從此行業中撤出。“數一數二”既是企業歸核化的原則，同時也是企業要達到的目標。

　　國有企業實施歸核化戰略可以通過緩解委托代理問題、提高經營管理效率和釋放內部資源效能三種方式促進企業風險承擔水平的提升。

　　首先，歸核化有利於緩解委托代理問題，進而促使管理層增強風險承擔意願。代理理論認為，管理層具有風險規避傾向。為避免因投資失敗而導致風險損失及資源占用，管理層可能會放棄風險較高但凈現值為正的投資項目，而選擇保守性的投資策略，從而產生過度規避風險的代理問題。

　　同時，大量研究發現，多元化企業組織結構和業務的複雜性增加了信息不對稱程度，更容易導致管理層機會主義行為(戴德明和鄧璠，2008)，進而影響企業投資決策的風險偏好。此外，國有企業存在著“所有者缺位”的產權特性以及中小股東搭便車情況，導致了“內部人控制”，使得國有企業代理問題更為突出，更易遭受過度多元化經營帶來的負面影響(張純和高吟，2010)。但伴隨著企業歸核化戰略的實施，公司內部經營範圍隨之收縮，這在一定程度上有助於緩解多元化經營帶來的信息不對稱(Krishnaswami和Subramaniam，1999)，進而有利於內部監督效率的提升(Denis等，1997；周傑和薛有志，2012)。並且，隨著企業多元化程度的降低，市場能夠更準確地評估企業價值，企業與資本市場的信息不對稱程度能夠得到緩解，進而抑制管理層從個人利益出發而進行的擴張行為，減輕代理衝突，有助於公司價值提升(崔世娟等，2009)。

　　其次，歸核化有助於提高企業經營管理效率，進而增強管理者信心，促進其更積極地承擔風險。基於管理效率理論，企業多元化程度過高，導致企業資產規模和差異性超過最佳臨界值時，管理效率會呈現遞減趨勢(王正斌和洪安玲，2005)。同時，企業過度多元化會減少管理者對核心業務的關註度，進而影響企業核心競爭力。而企業管理效率低下及核心競爭力的不足，必將影響企業風險承擔水平。歸核化戰略的實施有助於管理層專註於核心業務，實現管理專業化，提高管理效率(Kaiser和Stouraitis，1995)，進而提升風險承擔能力。此外，歸核化資產剝離有助於改善企業績效(唐清泉和李萍，2016；崔世娟等，2009)。根據歸因理論，管理者容易將業績提升歸因於自己的努力，從而對項目風險程度的判斷能力更加自信，而管理者自信程度的提升對企業風險承擔有促進作用(餘明桂等，2013a)。

　　再次，歸核化有助於釋放企業內部資源效能，提高其資源利用率，進而促進企業風險承擔水平的提升。由於企業資源具有有限性，若企業過度多元化經營，將使得企業資源更加分散，主營業務難以得到充足的資源支持。而資源的匱乏，將使企業在進行投資時面臨較大的資源約束，導致投資效率低下，增加投資失敗的風險(連玉君和蘇治，2009)。因此，企業的資源稟賦和資源可得性將對企業的風險承擔產生重要影響(張敏等，2015)。

　　因此，企業通過實施歸核化戰略，圍繞企業核心業務對內部資源進行重新整合，有助於消除因多元化產生的資產“負協同作用”，集中企業有限的技術經濟資源支持核心業務，進一步優化資源配置。最後，鑒於企業風險承擔是一項資源消耗性活動，具有很強的資源依賴性，適度的資源供給有利於企業提升風險承擔水平(盧馨等，2013)。因而，企業歸核化戰略的實施有助於通過釋放企業內部資源效能、保障資源供給、提高企業資源利用率等促進企業風險承擔水平的提升。

　　企業調整發展戰略，重新確立經營結構，回歸核心業務，是對技術發展及市場變化的適應性調整，是對外部環境及內部資源變化的綜合反應。導致國際範圍“歸核化”運動的主要原因有 ：

　　一．企業儘可能地集中資源，才能滿足技術發展高度和加工深度的要求，才能保持穩定發展。

　　在現代技術結構中，數字電子技術、基因工程、新材料生產技術、多媒體技術等高新技術，都具有創新難度繫數大、系統發展要求高的特點，知識更新非常頻繁。同時，由於這些技術領域蘊藏著巨大的未來發展商機，因此，這些技術領域的競爭十分激烈。進入高技術領域發展的企業，如果多跨產業、多元化經營高新技術產品和傳統技術產品，就很難深入所有的業務領域，掌握各項技術的關鍵環節，很難在所有的業務領域都達到頂點水平。沒有技術領先優勢，就沒有市場優勢。在高新技術領域，能否及時地推出新產品，是否具有技術領先地位，對企業的市場占有率及市場擴展潛力有決定性的影響。這就要求知識密集型企業儘可能地集中智力資源和資金，沿著企業主要技術所導向的路線，進行持續的和系統性的研究與開發，不斷推出最新技術成果，保持企業在主要業務領域的技術領先地位。美國的英特爾公司、微軟公司、瑞典的愛立信公司、芬蘭的諾基亞公司這些企業從事專業化經營的成功經驗，對掀起“歸核化”運動具有顯著的示範效應。 　　

　　社會生產過程深化使知識與技術成為企業發展的重要要素，在這種條件下，產業的技術特性決定了企業的經營結構。如果企業所擁有的主導技術能被有效應用的領域有限，企業拓展經營範圍的空間也有限；如果企業準備進入的產業對技術積累有較高的要求，那麼，企業偏離核心業務進入技術非相關領域，就會喪失經驗優勢。而且，由於在新的業務領域開始經營，必須購買新技術，使企業若把技術投資分散在多個方面，勢必降低主營產品的創新投入，危及企業在主要市場上的競爭能力。例如，美國蘋果公司發展起來後，把經營攤子越鋪越大，影響了其在個人電腦方面的創新投入，結果是削弱了自己核心產品的市場競爭能力，招致連年虧損。1996年，蘋果公司把下屬員大的生產基地轉讓給SCI公司，自己集中資源進行專門性的新產品研究開發業務，收到較好的效果。1997年第4季度，蘋果公司的帳面上再度出現盈利。

　　二．歸核化使企業集中同類業務市場，提高了企業對新技術的應用水平。

　　1995年，美國電報電話公司(AT＆T)宣佈退出電腦生產領域將公司一分為三。三個獨立的公司分別為通信服務公司、通信設備公司、電腦信息服務公司。AT＆T公司自從1984年被政府反壟斷機構分解後，一直通過多元化經營，避免在單一的業務領域形成過高集中度。十幾年來，AT＆T下屬公司的業務跨越十多個產業，包羅萬象。由於各部門都只關註和強調自身的發展，相互之間時有衝突，致使AT＆T的核心業務一一通信服務無法重點發展，限制了新技術的應用效益。1994年，美國國會通過放鬆電信業管制的新立法，允許長途電話公司經營地區電話業務，允許進入移動通信、有線電視和其它傳播服務領域。為了發揮在通信服務技術方面的優勢，擴大通信服務新技術的應用規模，競爭網路信息服務等新市場，AT＆T決心擺脫技術非相關業務的掣肘，擴大核心業務規模。為此，AT＆T把競爭力較弱的個人電腦生產和通信設備生產分離出去，企業只保留通信服務作為核心業務。一分為三以後，獨立經營的通信設備公司也完全按專業化的方向確定經營範圍，不惜把業務金額高達30—40億美元的電腦系統運作和系統管理承包給IBM公司，以便集中精力研製通信設備。AT＆T公司則分立之後的1998年，與英國電信公司合資建立了國際通信服務公司，擴展通信服務的國際市場。1998年7月，AT＆T公司宣佈收購TCI公司。TCI公司原來的經營業務包括閉路電視、電腦網路服務和移動通信，AT＆T借購併TCI公司之機進入了地區電話通信服務市場、網路服務和閉路電視服務等領域，並實現了一網三用，最大限度地提高了信息傳輸新技術的應用範圍。在AT＆T的企業重組中，擴大通信服務和信息傳輸業務是一系列分立、合資及購併行為的最終目標。通過調整，AT＆T公司形成了外向國際通信，內向地區通信、網路服務的專業經營體系，並且通過一網三用，提高了技術應用的規模經濟水平。

　　參照美國GE公司等多元化企業的成功經驗，中國大多數多元化企業都有進行戰略調整、實施“歸核化”策略的必要性。

　　一．歸核化體現了多元化企業擴張的應有節奏，體現了企業資源配置的優先次序，為中國企業多元化過程中的盲目擴張行為敲響了警鐘。

　　歸核化不是多元化的終止，而是促使企業回歸核心業務，併為企業開展以核心能力為基礎的多元化創造條件，它一方面體現了企業資源配置的優先次序，即加強對核心業務的支持；另一方面體現了多元化企業擴張的應有節奏，即應在某一行業確立競爭優勢，爭取“數一數二”的地位，然後在開始在其他領域的擴張。GE公司這麼做了，GE公司取得了成功；很多公司效仿GE公司，也獲益不淺。中國企業在這方面有很深刻的教訓。萬寶冰箱在20世紀80年代就達到了百萬台的年產量，當時已臍身於世界最大冰箱生產廠的行列。接下來萬寶公司一下子兼併收購了省內外幾十家企業，經營領域涉及到洗衣機、電飯鍋、微波爐等好幾個家電系列，結果使得企業陷入因境。萬寶集團多元化經營不成功的要害是進入新領域過早並且節奏不對，採取的齊頭併進，全面鋪開的戰略，即沒有體現資源配置的優先次序，有沒有考慮到擴張的時機和節奏。熊貓彩電在20世紀８０年代也曾有過不錯的業績，但進入９０年代以後，由於盲目進入通訊、電腦製造、ＶＣＤ、洗衣機、尋呼機、空調等多個領域，對自己的主營業務沒有清晰的定位，致使不僅多元化經營沒搞好，反而連帶著使熊貓彩電的品牌形象也受到了損害。以桌面排版技術起家的巨人集團在實施多元化時，曾在不到１年的時間里推出了１００多個品種，最後招致全軍覆沒，這是全面鋪攤子、搞無限多元化的典型。這方面，中國也有成功的例子。青島海爾集團不僅主營家電而且也涉足廚房設備和保健品，但海爾的“循序漸進”不同於萬寶的“齊頭併進”，按海爾人自己的說法是，“在涉及的每一個領域都要做到前三名”，這體現了歸核化所倡導的“數一數二”法則，所以海爾的多元化經營比較成功。

　　二．歸核化有利於中國多元化企業培育核心能力。

　　企業現有經營領域與未來的經營領域之間必須進行良好的整合，這不僅是培育和提高企業核心能力的要求，而且也是企業成長的重要戰略措施。歸核化要求企業對自己的業務有清晰的認識和明確的定位，以此為基礎對企業現有經營領域進行良性整合，歸核化既要求企業剝離非相關業務，從相關度較低的經營領域里撤退，又要求企業加強對核心業務的扶持和擴張。企業對現有業務的認識和判斷，以及對未來發展方向的選擇，有利於企業將那些技術含量高，市場潛力巨大的業務確立為企業的核心業務；確立了核心業務之後，集中資源對核心業務的全力支持，由於企業在該領域形成持續的競爭優勢，並有可能將這種競爭優勢最終轉變成為企業的核心能力。在這方面，中國有的企業已經走在了前面。

　　以浙江橫店集團為例，橫店集團創建於1975年，創建時是一個專業化的絲廠，後來通過一體化的方式成功地創辦了針織廠、內衣廠、印染廠、紡織廠等不少廠。進入80年代以後，各地鄉鎮企業蓬勃興起，輕紡行業競爭日趨激烈，企業領導人徐文榮提出，必須跳出輕紡行業圈子，發展技術含量高的產品。他力排眾議，果斷地抓住機會進入了磁性材料新領域。到1983年，從事磁性材料的職工只占職工總數的9%，但所創利潤卻占了24.6%。第二年，創利潤的比例提高到了41.72%，搞磁性材料的職工人數比例卻下降到了7.5%。經過多年的發展，磁性材料變成了橫店集團的主導產業，橫店成了“中國的磁都”。80年代中後期，國家實行治理整頓，橫店集團從實際出發，進行了具有歸核化性質的企業改革，提出了“穩定輕紡、發展磁性、開發化工”的調整方針，採取“關一批、轉一批、保一批、投一批”的措施，大刀闊斧地進行產業結構和產品結構的調整。進入90年代以後，橫店集團又明確提出，在工業項目投入上“非高科技項目不上”，使得橫店集團的產業結構，從勞動密集型向技術密集型轉變，從粗放經營向集約經營轉變。目前，橫店集團已涉及電子、醫葯、化工、輕紡、建築建材、汽車以及影視文化旅游等產業，其中，電子類產品占58%，醫葯（包括藥物中間體）占22%，其餘占20%。橫店集團的磁性材料、揚聲器、化成鋁箔、醫葯中間體和電子鎮流器是全國同類產品中最大生產和出口基地。可以看出，橫店集團這種多元化發展的格局是在自身發展過程中進行不斷選擇、淘汰的結果，這種對業務的選擇和淘汰暗暗符合了歸核化剝離非核心業務、加強核心業務的宗旨。

　　深圳賽格集團1993年以前的多元化程度很高，涉足的行業領域多達幾十個，總資產為38．14億元，總負債金額計為34．08億元，凈資產為4．06億元，其中賽格方凈資產為-0．96億元，資產負債率高達11．3%。全年實現銷售收入共19．18億元，虧損1．11億元，其中賽格方虧損1．75億元。被外界被為“漏水的航空母艦”。1993年1月，賽格集團開始了具有歸核化性質的企業改革，明確地提出了賽格集團的總體發展戰略：“堅持一個中心(經濟效益)，面向兩上市場(國際、國內)，實現三大轉變(向高科技產業群體轉變、向內涵式集約化經營方式轉變、向現代企業制度轉變)，把賽格集團建設成為以電子高科技產業為主導的多元化、現代、國際化的企業集團”。上述戰略實施到1997年底，賽格集團的總體狀況發生了巨大的變化，形成瞭如下格局：(1)總資產95．7億，是1992年的2．5倍，凈資產31．5億，是1992年的7．8倍；(2)1997年銷售收入41億元，利潤3．6億，且累計消化了1993年以前的虧損5億，償還債務本息10億多；(3)經營領域集中到電子、商貿、金融、房地產四大產業，其中電子工業占總資產和銷售收入的80%，形成了明確的主導產業；(4)企業數目減少近半，其中合併財務報表範圍的企業29家，上市公司4家，形成了明顯的經濟規模，尤其是集成電路設計中心是中國同行業最大規模的企業；(5)工業產品形成了四大生產基地：移動通信、微電子、顯示器件和視聽產品。

　　橫店集團和賽格集團的企業改革都是通過向核心業務(一個或多個)回歸和集中資源，形成了企業的競爭優勢，優化了產業結構，形成和提高了企業的核心能力。橫店集團和賽格集團的歸核化策略及其成功是較早和為數不多的。因此，賽格集團的歸核化經驗更值得中國同類企業借鑒。

　　三．歸核化有利於產業結構的調整和升級

　　當前我國正處在產業成熟和產業升級不斷加快、工業結構由傳統型轉向現代型的特殊時期。隨著人均收入的提高和科學技術的進步以及買方市場的形成，工業結構明顯地隨著市場需求的變動而變動，除了紡織、機械、鋼鐵、化工等傳統產業依次從成熟走向衰退，一大批像汽車、電子、電腦、通訊設備等行業的產品也面臨著升級換代不斷加快的壓力。這個資源不斷從傳統產業向新興產業轉移的過程在西方用了一、二百年的時間，而在我國卻被壓縮在幾十年的時間里來完成。如此集中劇烈的結構調整，如果讓市場法則在目前“大而全”、“小而全”、“小而散”的企業格局下進行自然淘汰，其效果遠不如由大企業集團實施歸核化策略，通過圍繞企業核心業務而進行的存量調整更有利於資源的優化配置。多元化大企業集團的歸核化策略有利於企業產品、產業、技術結構和企業的組織、規模、管理結構加快調整，是綜合性地解決國有企業改革攻堅難題的有效形式。隨著“入世”的日益迫近，一批具有大規模生產的成本優勢，高強度投入的技術優勢，全球化網路的營銷優勢的世界級大企業正在快速進入我國市場，這對我國目前產業集中度低、行業分佈散、企業規模不經濟的現狀是一個嚴峻的挑戰。為了加快國有經濟的戰略調整和國有企業的戰略重組，為了順利完成我國產業轉移和產業升級的歷史任務，歸核化策略在中國企業的實施顯得勢在必行。

　　實施歸核化策略涉及三方面的內容：第一是對於企業核心業務的確定；第二是對於非核心業務的剝離；第三是對於核心業務的強化和支援。這三個方面是相輔相成的，這三個方面的成功與否，與歸核化策略實施的最終效果息息相關。中國企業在實施歸核化策略時，除了需要大量借鑒歐美等發達國家的成功經驗之外，還需要從中國的國情出發，從中國企業的實際情況出發，因地制宜，因時制宜地制定相應的歸核化策略。中國企業實施歸核化有以下具體建議：

　　一． 如何確定企業的核心業務

　　選擇和確定企業的核心業務是企業實施歸核化的第一步。有的企業的核心業務是在確定的核心能力基礎上展開的，那麼這類企業的核心業務是明確的。但是對很多企業來講，在決定實施歸核化變革之前，核心業務需要從企業現有的若幹個業務中去選擇，因此，這類企業的核心業務是不明確的。企業在選擇核心業務時，應該充分考慮一下因素：

　　（一） 選擇核心業務應面向未來。 核心業務是企業未來一段時期內的戰略重點，核心業務的選擇是企業面向未來的戰略制定。參考歐美等國企業的經驗，企業的核心業務一般是那些市場增長潛力巨大的業務。例如諾基亞在選擇手機業務時，充分的預測和考慮了全球手機市場的巨大需求。

　　（二）核心業務是企業在現在或不久的未來可以形成競爭優勢的業務。GE公司的“數一數二”原則充分的說明瞭核心業務的這一特性。對於企業在現在和未來都不能處於競爭優勢地位的業務，一般來說是不適宜於作為核心業務的。

　　（三）核心業務可以根據現有業務的分佈狀況來選擇。現有業務的分佈狀況也是企業選擇核心業務時應該考慮的重要因素。如日本的NEC公司在電腦與通信領域都擁有龐大的業務群，20世紀70年代以來，公司將電腦領域和通信領域的業務進行有效整合，構成了公司在電腦通信領域的新業務，長期以來，NEC公司在電腦通信產業都處於了領先的地位。

　　二．如何剝離非核心業務

　　企業確定了核心業務後，對非核心業務要及時進行剝離，只有剝離非核心業務，才能集中使用企業有限的技術經濟資源，才能為支持核心業務創造條件。企業在剝離非核心業務時，通常有以下方法：

　　（一）出售企業。參照GE公司的經驗出售企業由兩方面好處，一方面，出售企業時企業的技術、無形資產等都可以評估作價，不會對企業造成過多損失，而且，出售企業不會是企業面臨大量裁員的難題；另一方面，出售企業可以換到大量現金，這對企業的發展是相當重要的。因此，出售企業是歸核化企業退出非核心業務的最佳選擇。

　　（二）關閉企業。與出售企業相比，關閉是一種無可奈何的選擇。企業的技術、無形資產、人力資源等都隨著企業的關閉而變得一文不值。關閉需要企業高層決策者拿出“壯士斷腕”的勇氣和魄力。

　　（三）對“金奶牛業務”可以考慮保留。根據著名的波士頓矩陣的劃分，企業的業務類型由於市場占有率和市場增長率的不同，可以分為金奶牛業務、問號業務，明星業務和瘦狗業務。其中金奶牛業務是指那些企業的市場占有率很高、行業的市場增長率很低的業務類型。這類業務的特點是企業在一個成熟的市場上具有很強的競爭力，企業只需很小的投入，就可以獲得很大的收益。金奶牛業務往往並不能成為企業在未來一段時期內需要重點支持的核心業務，但是在剝離非核心業務時，金奶牛業務企業可以考慮保留。香港超人李嘉誠在20世紀60年代在房地產業小獲成功，之後，他決定以房地產業作為企業的核心業務。這樣李嘉誠就面臨瞭如何處置他的另一項業務——塑料花製造業務的難題。由於李嘉誠是靠製造塑料花起家的，在這一業務上，他的企業具有很強的競爭實力，而且有一批經驗豐富、技術熟練的老員工。李嘉誠在投身房地產的同時，保留了塑料花製造業務，而這一業務在以後的20餘年裡，為李嘉誠每年都提供了巨額的現金流，支持了他在其他業務的拓展。

　　三．如何強化和支援核心業務

　　歸核化體現了企業內資源配置的優先次序，即企業內的資源首先要滿足核心業務發展的需要。歸核化要求企業集中技術經濟資源來發展企業的核心業務，建立企業在核心業務市場的持續競爭力和競爭優勢。具體說來，企業強化和支援核心業務的途徑如下：

　　（一）加強內部開發能力

　　企業內部的自主開發能力是對核心業務的支援最主要的方面。通過加強內部技術市場開發能力，可以大大提升核心業務的市場競爭力，保持領先地位。這表現在先髮型企業的核心業務絕大多數是由內部發展的。因為當企業所要開展的業務是一個全新的業務時，該業務尚未形成一個產業，其他企業很少涉及。在這種情況下，先發企業新業務的開拓只能從內部發展而來。如通用電氣公司（GE）是一個典型的先髮型企業，它的許多業務如噴氣發動機、CT、核能、航天塑料等在全球範圍內都處於領先地位，這使得GE的核心業務有許多就是由內部發展而來的，並且形成了核心業務群。在我國電子電器行業，海信以擁有強大的創新體系和開發能力而著稱，其核心業務也大多以內部發展方式形成，並通過持續的內部創新強化核心業務的領先地位。現在海信以每周兩個新產品的速度向子公司提供新產品和新技術，僅數字化和模擬化相結合及數字化產品的技術儲備已達百餘種。 　　

　　（二）外部購買

　　企業通過外部購買的方式獲取強化和支援核心業務其實質是將其他企業的技術經濟資源內部化。具體方式有：直接購買技術和訣竅、購併擁有這種技術和訣竅的企業等。在20世紀50年代早期，夏普決定發揮其在半導體和零售方面的優勢而涉足電視機和微波爐生產業務領域。但當時，夏普並不具備在這兩個業務領域內足以取勝的相關的技術資源，因此夏普從美國無線電公司（RCA）購進了電視機生產技術，並通過與來自美國的利通公司（Litton）（微波爐技術的革新者）的合作獲得了微波爐製造技術。進入20世紀90年代後，通過兼併方式從外部獲取自身發展核心業務所需的技術資源的例子越來越多，特別是在汽車、電信、IT產業等領域。如美國電信公司兼併美國MCI通信公司，南韓三星集團收購美國AST電腦公司股票成為其最大股東，美國福特公司兼併馬自達公司等都是為了加強自身的核心業務，鞏固和加強相關產業的發展。

　　（三）聯合開發——建立戰略聯盟

　　通過建立戰略聯盟，不僅可以實現企業間的資源共用，降低研發成本與風險，而且可以藉助於這種聯盟，使企業能夠通過認識、消化獲得並利用其他企業所開發的技能和知識，加速自身核心業務的成長，從而能比競爭對手更快地進入新行業。據資料，90年代以來，美國國內及跨國性質的戰略聯盟每年以25%的速度快速增長。締結國際聯盟已成為跨國公司增強核心能力的重要手段，如1997年7月，IBM、東芝和西門子宣佈三邊結盟，為開發256兆位存儲晶元，聯合投資19億美元。在國內，1997年長虹與東芝公司締結技術聯盟，使其成功地開發出“大清快”空調，該空調一經面世便風靡市場，使長虹得以順利進入空調行業。而海爾與東芝、三菱重工、義大利梅洛尼等公司的結盟，使海爾空調、滾筒洗衣機、微波爐等在市場上大獲成功。