專業化企業

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　　IBM對全球各個行業的最佳實踐進行了大量的比較研究，我們發現，那些成功剋服了這些挑戰的組織正在通過重新組合企業的最佳能力來重新定義商業模式。這些企業首先將那些能為公司贏得最大競爭力和最大化利潤的業務歸類為核心業務，然後重點圍繞這些業務功能培育專業化能力；對於那些不能提供競爭優勢或對利潤不能發揮關鍵杠桿作用的業務功能，則由外部的專業合作伙伴來實現。我們將採用這種由內外部專家裝配而成的商業模式的企業稱為“專業化企業”。

　　1．產品、服務的技術水平

　　技術是企業專業化的一個非常重要的因素，是企業專業化的基礎。企業所提供的產品和服務包含了多少高新技術，應用了多少先進的手段，這些將直接構成企業的專業化。技術越尖端、方式越先進，企業的專業化水平的基礎將越牢固。

　　2．產品、服務的技術獨特性

　　技術對企業專業化的貢獻，不在於技術的科學價值。無論多麼先進的技術，都必須通過特定的產品和服務造福於人類才真正轉化為生產力，通過對技術的應用和創新，形成自己獨特的產品和服務，從而占據獨特的細分市場，拉開與競爭對手的差距，避開激烈的市場競爭。在特定的 技術基礎上，差異化越明顯，專業化越強。

　　3．產品、服務的技術市場認同度

　　追求技術的尖端性、獨特性必須以市場為導向，如果一個高科技產品、一個具有獨特性能的產品不被市場接受，或者是有限的接受，這不會給企業帶來多大的利潤，只有那些得到市場認可，受市場歡迎的高科技產品，才是企業追求的專業化產品。 產品有產品的生命周期，對於企業的專業化，我們在此引用企業專業化成長期的概念來描述企業專業化的成長過程。之所以放棄生命周期的概念，是因為我們相信：在排除一些意外因素之後，企業對專業化的追求應該是無止境的。為了描述的方便，我們把企業專業化的成長期分為三個階段：專業化初期、專業化中期和專業化高級階段。

　　1.差異化

　　專業化能力可以加強企業的差異化，創造多個競爭優勢。例如，差異化的公司能通過較高的產品定價和搶占新市場來增加收入；與外部專家合作能增加利潤並允許公司退出無利可圖的市場；內部管理更少的資產可幫助公司重新分配資源，以投資更具戰略意義的業務。實現差異化需要企業強化關註力和專業知識，提高對核心業務的控制能力，這在某種程度上能產生強大的風險抑制力。但是公司必須明確自己在整個行業中所處的位置，只投資真正具有差異化意義的業務，併在驅動這些業務創新的同時尋求建立適當的互補型合作關係，這一點非常關鍵。

　　2.快速反應

　　快速反應是專業化企業的第2個優勢。一直以來，企業都在精心設計的基於機會預測和威脅假設的業務模式中運行，迫使客戶接受公司的價值主張。這些企業充滿了固定流程，不僅延長了推出新業務所需的時間，還大大制約了有效協作的能力。相比之下，專業化企業通過業務模塊化、消除非關鍵業務組件、利用現有外部專家等特點，快速感知並響應意外的市場環境及客戶需求的變化。

　　3.高效率

　　專業化企業的效率也遠遠高於採用傳統業務模式的企業。傳統企業致力於一體化整合，樂於投資固定資產，追求自主開發核心能力，並希望在所有業務領域創建規模優勢。專業化企業則把主要資源聚焦在具有戰略意義的業務模塊。專業化企業不同於傳統企業，他們能夠靈活地適應成本結構和業務流程，在更高的生產力、成本控制、資本效率和財務可預測性水平上降低風險並開展業務。

　　專業化企業在為員工、客戶和股東增加價值的同時也為企業自己創造價值：滿足客戶要求使企業獲得客戶忠誠度；滿足員工要求使企業能夠保持領先地位並減少員工流失率；實現股東價值使企業能夠贏得股東信任並獲得更多的融資選擇。

　　1.BP公司

　　著名的石油勘探和輸送公司——BP公司認識到為了獲得更大的靈活性和更高的效率，公司需要提高全球組織的績效並優化業務設計。公司的第一步工作是識別戰略性業務能力，包括營銷、生產、油田資產和加油站的強大網路。基於這些優勢，BP開始採取內外部專業化措施。BP在1998年開始向專業化企業遷移，當時，公司正致力於爭取在2010年以前將溫室氣體排放量降至1990年水平的90%以下。BP建立了可按市場價買賣配額的電子市場，利用價格機制和本地信息通報緊俏商品的價格變化，不再集中管理配額排放量，也不再依賴規劃師的推測，BP跨企業的協調工作因此變得更加高效，比如提前減少排放量的部門可將剩餘配額出售給落後部門。

　　BP的內部專業化成效顯著：BP在2001年前完成了減少排放量的目標，比原計劃提前了9年。專註戰略性業務的同時，BP請求合作伙伴支持其非核心業務，於1996年與美孚成立合資企業，以改進其無差異化的燃油和潤滑劑業務。BP還集中了原來內部面向業務部門的通訊服務，與外部專家簽訂合同，以管理應用開發和托管工作。最近，BP外包了其人力資源、財務和會計功能。

　　2.寶潔公司

　　作為著名的個人消費品公司，寶潔公司在大多數業務領域同時依賴內外部專家。公司主席兼CEO雷富禮這樣解釋公司原則：“我們的核心能力是開發和商品化，品牌推廣和客戶業務拓展都是核心能力。但在許多領域，我們斷定生產、後端支持不是核心能力。因此，我讓企業將大量功能外包出去。只有做你最擅長的，才能做得最好。”在內部，公司始終密切關註產品研發和品牌推廣，但並非所有的產品構思都必須由內部提供。實際上，即使在核心業務領域，也主張利用外部專家。

　　例如，寶潔曾與專業設計公司合作，開發出高度成功的拖把業務。在外部，寶潔在非核心業務領域與合作伙伴及專家展開了廣泛的合作。2002年，公司將全球設施管理功能外包給了外部專家。寶潔的IT基礎設施、成品配送和物流等工作都由外部專家全面負責，公司於2003年將多個人力資源外包給了第3方。在中國，寶潔也貫徹了在全球的做法，將物流等一系列非核心業務交由本地專家完成。

　　3.海爾

　　中國最著名的家電企業--海爾從傳統國有企業發展而來，上個世紀90年代，海爾的發展受到了落後的內部組織流程的限制。傳統的業務孤島使得跨部門合作無法實現，重覆的組織活動導致運營成本居高不下。1998年，海爾以內部“市場鏈”為紐帶對組織機構進行戰略性調整：把原來隸屬於每個事業部的財務、採購、銷售業務全部分離出來，整合成獨立經營的商流推進部、物流推進部、資金流推進部，實行全集團範圍內統一管理；把人力資源開發、技術質量管理、信息管理、設備管理等職能管理部門從各事業本部分離出來，成立獨立經營的服務公司。

　　整合後的流程相當於把一些類似的企業活動變成共用的服務中心，實現了流程優化。在外部，海爾利用外部合作伙伴開發了客戶服務系統，從方案設計、實施、培訓到整個網路系統的維護都交給外部合作伙伴完成，以提高服務質量及響應速度。

　　4.美特斯·邦威

　　來自溫州的民營服裝企業美特斯邦威，在國內服裝行業率先採取“虛擬經營”模式，走品牌連鎖經營的發展道路，用不到10年的時間從一個家庭作坊變成中國服裝行業的領先企業。該公司專註於從品牌形象、產品設計與質量、市場拓展、銷售服務和信息化管理等全過程提升管理品質，對於前端的加工製造，則充分利用浙江、上海和江蘇發達的服裝製造行業網路，外包給幾十個服裝製造企業。成熟的產業網路允許邦威使用低交易成本完成採購，同時也降低了投資產業鏈前端給公司經營帶來的風險，這樣，公司可以將有限的資源集中投入在對連鎖品牌服裝行業有重要影響的營銷和產品設計上。