供應鏈戰略聯盟

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　　供應鏈戰略聯盟是指在同一條供應鏈中企業之間形成的合作伙伴，它們的資源、能力和核心競爭力都能結合在一起使用，從而獲得企業在設計、製造、產品或服務提供上的共同利益。因此，供應鏈戰略聯盟的形成是以供應鏈戰略伙伴關係(Supply Chain Strategic Partnership)為基礎，每個成員企業都在各自的優勢領域為聯盟貢獻自己的核心能力，相互聯合起來實現優勢互補、風險共擔和利益共用。這裡需要註意的是供應鏈戰略聯盟和供應鏈是兩個不同的概念，供應鏈戰略聯盟是一種企業之間的關係狀態，而供應鏈則是供應鏈上的節點企業為規定各自的行為所採取的一種組織形式。

　　供應鏈戰略聯盟體現了一種基於企業核心競爭力的戰略資源整合思想。在全球化的時代，獨當一面不再是實力的象徵。一方面，每個企業都不能忽視戰略聯盟，否則就有在競爭中被淘汰的危險。另一方面，那些積極主動地尋求合作伙伴的企業可以更好地拓寬業務範圍，擴大客戶群，發現新的合作渠道，從其他公司的優勢中獲益，以及充分利用合作伙伴的品牌。這樣一來，價值鏈中的每個環節都分別由效率最高的合作伙伴來完成，就可以實現各個環節對價值鏈增值的最大貢獻。相應的，價值鏈上各節點企業也實現了最大限度的增值，從而達到“共贏”的協同效應。

　　供應鏈聯盟作為一種新型的企業合作模式，打破了現存價值鏈的結構。供應鏈戰略聯盟的形成，對於降低供應鏈總成本、降低供應鏈上的庫存水平、增強信息共用水平、改善相互之間的交流、保持戰略伙伴相互之間操作的一貫性、提升企業的核心競爭力、產生更大的競爭優勢，以實現供應鏈節點企業的財務狀況、質量、產量、交貨、用戶滿意度及業績的改善和提高有很重要的作用。

　　(1)實現 加快速有效地響應市場，這是供應鏈戰略聯盟作用的最主要體現。無論是供應鏈，還是戰略聯盟，各種合作組織的存在，其最終目的都是應對快速變化的市場環境。供應鏈戰略聯盟也不例外，通過建立戰略聯盟，供應鏈上企業之間的合作父系大大加強，形成了更加統一的整體。所謂商機稍縱即逝，對於企業而言，一旦發現新的市場機遇，它所面臨的最大挑戰是能否迅速設計出一套解決顧客個性化要求的方案．但這 點往往不是單個企業的能力所能完成的。在這種情況下，企業找到具有與本企業互補能力的企業，與之組成聯盟．方為上策。這樣可以充分利用現有的外部資源，實現快捷、低成本的獲取所需的資源和能力。各企業並行協凋T作．能大大縮短產品開發周期，可以快速及時地響應市場需求。而且，為顧客提供的“個性化解決方案”，也足塒需求變化的有效反應

　　(2)實現優勢互補。由於資源的稀缺性，每個企業所擁有的資源和能力都是有限的，而且企業要想獲取企業以外的資源．所仡費的代價【i土是很高昂的。因此．企業不能一味地去獵取各種資源，要解決資源問題，一個明智的做法就是建立戰略聯盟，以通過外取的方式將其他企業的優勢資源為我所用。聯盟伙伴問互通有無．既實現了內外資源的優勢互補，又實現了資源的合理利用。這種優勢互補突出表現在企業的核心能力方面，供應鏈企業間建立一種合作競爭的戰略伙伴關係，最大限度地培育和發揮各自核心能力，通過優勢互補獲得集體競爭優勢，提高整條供應鏈的競爭力。

　　(3)促進企業之問的相互學習。一般情況下．企業是從外部模仿競爭對手的資源，但f}1於許多有價值的資源往往足非交易的．又難以為外部識別和輕易模仿．通過聯盟可以從資源擁有方學習獲得。聯盟增加了成員企業間的邊界滲透力，將模仿由外部轉移到內部，使模仿變得更加容易，成本也較低。此外，聯盟成員企業通過信息共用及其他的交流方式互相學習，相互促進．也會進一步強化各自的核心能力。在每個企業擁有白己的核心競爭優勢的同時．儘可能地掌握更多的信息和技術

　　(4)促進企業達到規模經濟。所謂規模經濟(Economics of Scale)是指隨著企業生產和經營規模的擴大而使單位成本不斷下降。傳統上實現規模經濟的方式主要是依靠單體企業規模的自我擴大或藉助購併而使企業規模不斷擴大 但是． 由於企業規模擴大有其自身的內部邊界，傳統的模式在企業規模過大而內外受阻的雙重約束下，沒法達到應有的效果，組建供應鏈聯盟為企業實現規模經濟開闢了新的道路。企業之間通過締結聯盟，可在更大範[韋I內實現專業分丁化，有效的降低各類成本，無須擴大企業自身的規模而實現規模經濟，從而在行業內占據較強的競爭地位。

　　(5)有效分散經營風險。複雜多變的外部環境對企業的研究開發提出了新的要求，如縮短時問、降低成本。因此，任何一個企業想獨立承擔一種新產品或新技術的研究開發，必定要付出很大的代價，面臨巨額的研究開發投入、錯失市場機遇、運營失敗等各種風險。在這種情況下，企業可以通過尋求合作，建立聯盟來分散經營風險。雖然由於市場不確定性而導致的總體市場風險依然存在，但市場風險在各個供應鏈聯盟伙伴之間得到了重新分配，使各個企業承擔的風險降到最低，這在一定程度上可以分散企業的經營風險。

　　隨著全球經濟一體化的不斷演進，企業的發展越來越離不開聯盟，聯盟是發展企業核心競爭力的有效途徑，但並非所有的聯盟組織都能朝向增進企業核心競爭力的方向發展。供應鏈戰略聯盟有成功的機會，也有失敗的風險．對於處於經濟開放條件下的企業來說，為了獲得持續的競爭優勢和保持在市場中的有利地位，必須把握建立供膻鏈聯盟應該註意的問題及影響聯盟成功的關鍵凶素，構建新的創造和發展的基礎，使供應鏈聯盟朝良性方向發展。

　　(1)慎重選擇合適的合作伙伴。由於戰略聯盟巾成員企業之間關係相對鬆散，市場和行政雙重機制同時起作用，戰略聯盟的成敗取決於企業之間真誠的合作，所以要選擇有真正合作誠意的伙伴。相同、相近的價值觀，儘可能地消除信息不對稱所產生的影響，戰略資源具有互補性，產品線完整性等幾個方面是選擇合作伙伴要首先考慮的問題 、同時．還要考慮合作伙伴的產品和市場立足點應能夠對公司自己的產品和顧客形成有益的補充。供應鏈聯盟的最終目的是通過不同企業優勢互補及資源整合達到“l+l>2” 的效果，這就要求合作伙伴最好具備某種競爭優勢．而且這種優勢應當能在一段時間內保持穩定，並具有較強的發展潛力。此外，確定協淵. 致的目標是保證戰略聯盟持續成功的重要條件之一，但事實上聯盟伙伴之間的戰略目標差距是存在的，這就要求聯盟伙伴進行協調，尋求縮短目標距離的途徑和利益契合點，併在此基礎上建立相對緊密的戰略合作伙伴關係，把供應鏈聯盟作為促進和優化供應鏈競爭實力的長期謀劃。

　　(2)選擇適宜的聯盟方式和聯盟機構。供應鏈聯盟的方式有很多，包括供應和購買協定、市場或銷售協定、提供技術服務協定、管理合同等，無論採取何種形式，都必鬚根據企業的戰略目標，依照企業利潤產生的源頭，規劃符合企業內在發展規律的聯盟機構。且聯盟機構必須獨立且強有力。這裡需要註意的是為了保護企業自身的權益，供應鏈聯盟必須步步為營，以避免重要資源的損失。合作是有限度的，企業不應該做出戰略性妥協。戰略聯盟是一個不斷討價還價的過程，合作各方真正關心的內容可能超出法律協議的範圍。成功的企業要經常告誡各個層次的員T哪些技能和技術不能向合作伙伴透露，並監視合作伙伴需要什麼和得到了什麼.

　　(3)註重聯盟企業間的溝通與協作，加強彼此的信任基礎。戰略聯盟可以給企業帶來競爭優勢，實現企業戰略目標，但卻非常難以管理。在建立和運營過程中有很多複雜問題和困難。因此，實施戰略聯盟並提高成功可能性必須有一種聯盟合作思維方式及合作意識， 即要使所有與戰略聯盟形成及運作有關的人員都清楚地理解和意識到聯盟能給企業帶來的利益和風險，並且加強聯盟成員之間的溝通與協作，在整體戰略及企業文化方面達成共識。在供應鏈聯盟中，不同文化產生的摩擦和糾紛是不可避免的，尤其是在國際聯盟中，以各民族傳統文化為根基的企業文化難免會有碰撞和衝突，如果企業管理者不能及時進行信息溝通，解決跨文化融合的難點問題，供應鏈聯盟就難以取得長期穩定的發展，企業核心競爭力就難以擴展。因此，聯盟伙伴之間應當具備對文化差異的充分理解態度和靈活協調能力，彼此相互信任、忠誠守信，從而為聯盟的長久生存和成員企業的共同發展打下堅實基礎。

　　(4)要建立完善的信息溝通網路。信息在聯盟體內迅速傳遞和處理是供應鏈聯盟成功的重要前提，也是企業核心競爭力的重要構成之一。聯盟企業必須通過積極有效的溝通，儘可能保持本企業發展目標與聯盟目標的高度一致，使供應鏈聯盟能夠對瞬息萬變的市場環境做出快速有效的響應，充分把握市場機會，完成供應鏈聯盟的任務。

　　總之，在建立戰略聯盟過程中，一定要達到以下共識， 即合作是以不同形式開展的競爭，也就是合作中的競爭和競爭中的合作；儘管參與合作的各方競爭目標不同，但戰略目標卻可能是相同的，應該相互允許在共同從事的業務中共同發展；融洽並不是合作成功的最重要標誌，偶爾的衝突是合作中存在互惠互利、優勢互補的最好證明；合作是有限度的，企業不應該做出戰略性妥協：向合作伙伴學習是最重要的任務。

　　1、選擇模型

　　供應鏈外包決策戰略矩陣模型提供了一個很好的方法。該模型是以企業的核心競爭力、外包帶來的財務結果和企業的內部條件為維度建立起來的。作者認為，在核心競爭力為基礎的戰略思想指導下，應通過對供應鏈外包所帶來的財務狀況，結合企業內部能力，綜合分析供應鏈外包的決策問題。其中，財務結果包括：投入到生產線的成本、原材料占總成本的比重以及它們對利潤的影響等方面。內部能力包括：設計能力和製造能力上的優勢和資源的保有量。將核心競爭力的水平簡單分為高、低兩種情況，再加上對財務結果和企業內部能力的考慮，共產生8種情況，而這8種情況能歸類合併為四類情況，它們是：一般區域、杠桿區域、瓶頸區域和戰略區域。企業與對方的密切程度，依這四類情況逐個遞增。在一般區域，其供應商是傳統型、臨時性的，外包的是普通的部件或項目，該模型建議，在此區域，企業可以從很多供應商中進行選擇合作對象；在杠桿區域，企業與供應商的關係是競價式的關係，外包的是根據需要的特定部件或項目，該模型建議，決策時，除外包戰略的同時，選擇自製決策也可以；在瓶頸區域，與供應商的關係是有一定的合作性或長期性的關係，外包的是瓶頸性的項目或特定的部件，該模型建議，企業需要努力提高與對方的相互依賴性和關係的穩定性；在戰略區域，與供應商的關係是動態的單一的或戰略合作的、或是與第一供應商建立聯合開發並且相互間高度信任的關係，該模型建議，企業要與供應商建立密切的關係，甚至，將對方併入本企業。

　　2、選擇戰略伙伴的原則

　　應該依據什麼原則選擇戰略伙伴呢?陳清泰等將戰略伙伴關係的選擇原則概括為3C原則。第一是兼容(compatibili—ty)。他認為，兼容性高低表現在兩個方面。其一是硬體方面，包括戰略、組織、生產、銷售、財務和安全等幾個方面。就戰略而言，如果聯盟雙方的戰略相互矛盾，保持良好的合作伙伴關係是不可能的。就組織而言，在組建聯盟時，要仔細研究潛在的合作者與本組織在組織結構上是否存在兼容性。在生產方面，應主要考察以下內容：對方在原材料、零部件採購方面採用什麼戰略?關於市場銷售，應考察以下內容：潛在合作伙伴的市場占有份額和銷售增長率的情況怎樣?雙方對客戶的服務政策是否接近?對方在不同地區市場上的形象如何?對方的產品質量、形象、價格如何?

　　就財務而言，主要應考察以下幾點：雙方在財務實力、風險政策、分配政策、再投資安排、資產／負債比率、現金管理等方面有何差異?從對銷售和獲利能力趨勢的分析結果看，潛在合作者能承受多大的不可預見的財務壓力?合作伙伴的主要持股人是誰?合作伙伴是上市公司、個人持股公司還是國營公司?等等。兼容性的第二個方面是軟體因素，在軟體因素當中，最重要的當屬相互之間的信任，在聯盟中的相互信任有巨大的價值。而公司文化是否融合也是決定一個聯盟命運的關鍵因素。

　　3C原則的第二條是關於能力(capability)。關於能力，歸納起來，主要應評價以下幾點。第一，在擬合作的領域，你與合作伙伴誰更活躍?第二，對方的市場實力如何?第三，對方的技術水平、生產能力、銷售網路如何?第四，對方是市場的主導者還是落後者?

　　3C原則的第三條是關於投入意識(commitment)。具體要從以下幾個方面人手來考察：首先要考察聯盟的業務是否屬於合作對方的核心產品範圍或核心業務範圍。如果擬設立聯盟的業務範圍對合作者的主要業務來講是微不足道的，那麼合作者就很有可能不願向合資企業投入必要的時間和資源，同時，在這種情況下，合作對象還有可能很容易退出聯盟而使你處在一種進退兩難的境地。然而，如果聯盟涉及對方的主要業務或主要發展戰略，這種風險便會大大減小。

　　其次要確定合作伙伴退出聯盟的難度。聯盟面臨的危險之一就是合作一方把合作納人他們的全球戰略，並且投人大量的資源和精力，而其合作伙伴卻突然要求退出聯盟，從而陷入進退維谷的境地。所以，公司在最終決定組建聯盟前，必須測試這種可能性有多大，測試對方退出聯盟的困難程度。我們認為，供應鏈戰略伙伴關係的選擇，可以按照“3C”原則進行。這三個原則，實質上是實施建立戰略伙伴關係可行性研究需要把握的三個方面的內容。

　　在供應鏈戰略聯盟發展的過程中，有一些阻礙和影響它順利發展的因素，它們是：

　　1、競爭地位的失衡破壞聯盟雙方的平等交流與協作

　　企業聯盟得以維持的一個重要條件，就是聯盟各方競爭地位的平衡。然而隨著聯盟雙方技術、資源、能力的交換與更新，可能導致一方的競爭地位上升，而另一方的競爭優勢衰退，雙方競爭地位的平衡格局逐漸被打破，強大的一方往往視盟友為累贅，從而造成彼此間溝通與合作的困難，使供應鏈聯盟面臨分裂的危險。而競爭地位的高低取決於企業戰略資源的狀況。研究表明，企業之間戰略資源的差距越大，聯盟越不穩定。因此，為了避免由於競爭地位差距太大而造成的聯盟失敗，在建立供應鏈聯盟之時，企業就要對彼此的戰略資源和競爭地位進行衡量，在此基礎上，確定聯盟對象；在聯盟建立之後，聯盟各方也要密切關註對方的發展狀況和趨勢，加強自身在戰略資源上的建設，儘量與聯盟體內的企業在戰略資源建設的方向、水平和速度上保持一致。

　　2、實施供應鏈聯盟會增加組織管理的難度，從而使聯盟的發展受到管理滯後的嚴重束縛

　　大量的聯盟實踐證明，聯盟的失敗往往與管理問題有關。聯盟內部存在市場與行政的雙重機制，因此相對於單一企業來說，其管理工作難度更大。由於聯盟各方的利益與衝突不能以行政命令來解決，客觀上要求合作各方既要保持相對的獨立性，又必須建立並運行一個科學的管理系統來維持組織的正常運作，併發揮聯盟的功效。因此，建立合理的聯盟組織機構，對聯盟體的生存和發展起著至關重要的作用。聯盟各方應本著平等互利的原則，根據需要，派代表組成聯盟體的組織機構，包括董事會、管理委員會、經理、會計、出納及其他機構和領導人員。企業戰略聯盟的組織結構應呈現剛柔相濟、以柔為主的特點，從而保持穩定性與靈活性之間的對立統一。使聯盟既具有規模經濟優勢，又兼有中小型企業靈活應變的特色。

　　3、組織文化和戰略目標缺乏融通點，導致供應鏈戰略聯盟名存實亡

　　每個企業都有各自的企業文化，若企業之間在組織文化上存在矛盾與分歧，就會使雙方在戰略上缺乏兼容性。尤其是在跨國戰略聯盟中，做好文化的管理與整合，增強員工之間的心理磨合，因地制宜地調整經營戰略，適應不同的社會經濟文化的特點，都顯得尤為重要。因此，需要創造新的戰略聯盟文化。

　　4、供應鏈戰略聯盟內部缺乏相互信任，致使聯盟難以發展

　　供應鏈聯盟體內部的信息共用，即是聯盟各方的權力也是它們的義務。在供應鏈聯盟各方參與合作的過程中，擔心由於聯盟而將企業機密暴露給對方，導致自身在未來市場競爭中失去優勢，因而為了保守各自的商業機密，會採取一些保護和防範措施。同時卻希望對方能毫無保留地進行合作，以使自己在聯盟中獲得最大的效益。這就造成企業最終從自身利益出發，有保留地進行合作，導致盟友間的信任與親密程度降低，使聯盟的效果受到極大的影響。因此，在既有競爭又有合作關係的供應鏈戰略聯盟內部，各成員企業要想靈活地適應環境，就必須在相互依賴與各自的獨立之間找到平衡。彼此的依賴要求成員企業相互信任、彼此忠誠、信守承諾，從而為供應鏈聯盟的長久生存和成員企業的共同發展建立堅實的基礎。

　　5、供應鏈聯盟企業缺乏有效的信息共用

　　這個問題也是導致供應鏈聯盟企業合作效率低下，供應鏈聯盟關係無法健康發展的一個關鍵因素。供應鏈戰略聯盟企業間必須通過積極有效的溝通，儘可能保持本企業發展目標與合作目標的高度一致，使企業戰略聯盟能夠對瞬息萬變的市場環境作出迅速的反應，充分把握市場機會，實施戰略聯盟的任務。

　　企業之間的競爭從某種程度上已經轉化成供應鏈之間的競爭。供應鏈聯盟的構建、維護和發展是企業和供應鏈增強競爭力的根本途徑。