供应链战略联盟

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　　供应链战略联盟是指在同一条供应链中企业之间形成的合作伙伴，它们的资源、能力和核心竞争力都能结合在一起使用，从而获得企业在设计、制造、产品或服务提供上的共同利益。因此，供应链战略联盟的形成是以供应链战略伙伴关系(Supply Chain Strategic Partnership)为基础，每个成员企业都在各自的优势领域为联盟贡献自己的核心能力，相互联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享。这里需要注意的是供应链战略联盟和供应链是两个不同的概念，供应链战略联盟是一种企业之间的关系状态，而供应链则是供应链上的节点企业为规定各自的行为所采取的一种组织形式。

　　供应链战略联盟体现了一种基于企业核心竞争力的战略资源整合思想。在全球化的时代，独当一面不再是实力的象征。一方面，每个企业都不能忽视战略联盟，否则就有在竞争中被淘汰的危险。另一方面，那些积极主动地寻求合作伙伴的企业可以更好地拓宽业务范围，扩大客户群，发现新的合作渠道，从其他公司的优势中获益，以及充分利用合作伙伴的品牌。这样一来，价值链中的每个环节都分别由效率最高的合作伙伴来完成，就可以实现各个环节对价值链增值的最大贡献。相应的，价值链上各节点企业也实现了最大限度的增值，从而达到“共赢”的协同效应。

　　供应链联盟作为一种新型的企业合作模式，打破了现存价值链的结构。供应链战略联盟的形成，对于降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、提升企业的核心竞争力、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度及业绩的改善和提高有很重要的作用。

　　(1)实现 加快速有效地响应市场，这是供应链战略联盟作用的最主要体现。无论是供应链，还是战略联盟，各种合作组织的存在，其最终目的都是应对快速变化的市场环境。供应链战略联盟也不例外，通过建立战略联盟，供应链上企业之间的合作父系大大加强，形成了更加统一的整体。所谓商机稍纵即逝，对于企业而言，一旦发现新的市场机遇，它所面临的最大挑战是能否迅速设计出一套解决顾客个性化要求的方案．但这 点往往不是单个企业的能力所能完成的。在这种情况下，企业找到具有与本企业互补能力的企业，与之组成联盟．方为上策。这样可以充分利用现有的外部资源，实现快捷、低成本的获取所需的资源和能力。各企业并行协凋T作．能大大缩短产品开发周期，可以快速及时地响应市场需求。而且，为顾客提供的“个性化解决方案”，也足埘需求变化的有效反应

　　(2)实现优势互补。由于资源的稀缺性，每个企业所拥有的资源和能力都是有限的，而且企业要想获取企业以外的资源．所仡费的代价【i土是很高昂的。因此．企业不能一味地去猎取各种资源，要解决资源问题，一个明智的做法就是建立战略联盟，以通过外取的方式将其他企业的优势资源为我所用。联盟伙伴问互通有无．既实现了内外资源的优势互补，又实现了资源的合理利用。这种优势互补突出表现在企业的核心能力方面，供应链企业间建立一种合作竞争的战略伙伴关系，最大限度地培育和发挥各自核心能力，通过优势互补获得集体竞争优势，提高整条供应链的竞争力。

　　(3)促进企业之问的相互学习。一般情况下．企业是从外部模仿竞争对手的资源，但f}1于许多有价值的资源往往足非交易的．又难以为外部识别和轻易模仿．通过联盟可以从资源拥有方学习获得。联盟增加了成员企业间的边界渗透力，将模仿由外部转移到内部，使模仿变得更加容易，成本也较低。此外，联盟成员企业通过信息共享及其他的交流方式互相学习，相互促进．也会进一步强化各自的核心能力。在每个企业拥有白己的核心竞争优势的同时．尽可能地掌握更多的信息和技术

　　(4)促进企业达到规模经济。所谓规模经济(Economics of Scale)是指随着企业生产和经营规模的扩大而使单位成本不断下降。传统上实现规模经济的方式主要是依靠单体企业规模的自我扩大或借助购并而使企业规模不断扩大 但是． 由于企业规模扩大有其自身的内部边界，传统的模式在企业规模过大而内外受阻的双重约束下，没法达到应有的效果，组建供应链联盟为企业实现规模经济开辟了新的道路。企业之间通过缔结联盟，可在更大范[韦I内实现专业分丁化，有效的降低各类成本，无须扩大企业自身的规模而实现规模经济，从而在行业内占据较强的竞争地位。

　　(5)有效分散经营风险。复杂多变的外部环境对企业的研究开发提出了新的要求，如缩短时问、降低成本。因此，任何一个企业想独立承担一种新产品或新技术的研究开发，必定要付出很大的代价，面临巨额的研究开发投入、错失市场机遇、运营失败等各种风险。在这种情况下，企业可以通过寻求合作，建立联盟来分散经营风险。虽然由于市场不确定性而导致的总体市场风险依然存在，但市场风险在各个供应链联盟伙伴之间得到了重新分配，使各个企业承担的风险降到最低，这在一定程度上可以分散企业的经营风险。

　　随着全球经济一体化的不断演进，企业的发展越来越离不开联盟，联盟是发展企业核心竞争力的有效途径，但并非所有的联盟组织都能朝向增进企业核心竞争力的方向发展。供应链战略联盟有成功的机会，也有失败的风险．对于处于经济开放条件下的企业来说，为了获得持续的竞争优势和保持在市场中的有利地位，必须把握建立供膻链联盟应该注意的问题及影响联盟成功的关键凶素，构建新的创造和发展的基础，使供应链联盟朝良性方向发展。

　　(1)慎重选择合适的合作伙伴。由于战略联盟巾成员企业之间关系相对松散，市场和行政双重机制同时起作用，战略联盟的成败取决于企业之间真诚的合作，所以要选择有真正合作诚意的伙伴。相同、相近的价值观，尽可能地消除信息不对称所产生的影响，战略资源具有互补性，产品线完整性等几个方面是选择合作伙伴要首先考虑的问题 、同时．还要考虑合作伙伴的产品和市场立足点应能够对公司自己的产品和顾客形成有益的补充。供应链联盟的最终目的是通过不同企业优势互补及资源整合达到“l+l>2” 的效果，这就要求合作伙伴最好具备某种竞争优势．而且这种优势应当能在一段时间内保持稳定，并具有较强的发展潜力。此外，确定协渊. 致的目标是保证战略联盟持续成功的重要条件之一，但事实上联盟伙伴之间的战略目标差距是存在的，这就要求联盟伙伴进行协调，寻求缩短目标距离的途径和利益契合点，并在此基础上建立相对紧密的战略合作伙伴关系，把供应链联盟作为促进和优化供应链竞争实力的长期谋划。

　　(2)选择适宜的联盟方式和联盟机构。供应链联盟的方式有很多，包括供应和购买协定、市场或销售协定、提供技术服务协定、管理合同等，无论采取何种形式，都必须根据企业的战略目标，依照企业利润产生的源头，规划符合企业内在发展规律的联盟机构。且联盟机构必须独立且强有力。这里需要注意的是为了保护企业自身的权益，供应链联盟必须步步为营，以避免重要资源的损失。合作是有限度的，企业不应该做出战略性妥协。战略联盟是一个不断讨价还价的过程，合作各方真正关心的内容可能超出法律协议的范围。成功的企业要经常告诫各个层次的员T哪些技能和技术不能向合作伙伴透露，并监视合作伙伴需要什么和得到了什么.

　　(3)注重联盟企业间的沟通与协作，加强彼此的信任基础。战略联盟可以给企业带来竞争优势，实现企业战略目标，但却非常难以管理。在建立和运营过程中有很多复杂问题和困难。因此，实施战略联盟并提高成功可能性必须有一种联盟合作思维方式及合作意识， 即要使所有与战略联盟形成及运作有关的人员都清楚地理解和意识到联盟能给企业带来的利益和风险，并且加强联盟成员之间的沟通与协作，在整体战略及企业文化方面达成共识。在供应链联盟中，不同文化产生的摩擦和纠纷是不可避免的，尤其是在国际联盟中，以各民族传统文化为根基的企业文化难免会有碰撞和冲突，如果企业管理者不能及时进行信息沟通，解决跨文化融合的难点问题，供应链联盟就难以取得长期稳定的发展，企业核心竞争力就难以扩展。因此，联盟伙伴之间应当具备对文化差异的充分理解态度和灵活协调能力，彼此相互信任、忠诚守信，从而为联盟的长久生存和成员企业的共同发展打下坚实基础。

　　(4)要建立完善的信息沟通网络。信息在联盟体内迅速传递和处理是供应链联盟成功的重要前提，也是企业核心竞争力的重要构成之一。联盟企业必须通过积极有效的沟通，尽可能保持本企业发展目标与联盟目标的高度一致，使供应链联盟能够对瞬息万变的市场环境做出快速有效的响应，充分把握市场机会，完成供应链联盟的任务。

　　总之，在建立战略联盟过程中，一定要达到以下共识， 即合作是以不同形式开展的竞争，也就是合作中的竞争和竞争中的合作；尽管参与合作的各方竞争目标不同，但战略目标却可能是相同的，应该相互允许在共同从事的业务中共同发展；融洽并不是合作成功的最重要标志，偶尔的冲突是合作中存在互惠互利、优势互补的最好证明；合作是有限度的，企业不应该做出战略性妥协：向合作伙伴学习是最重要的任务。

　　1、选择模型

　　供应链外包决策战略矩阵模型提供了一个很好的方法。该模型是以企业的核心竞争力、外包带来的财务结果和企业的内部条件为维度建立起来的。作者认为，在核心竞争力为基础的战略思想指导下，应通过对供应链外包所带来的财务状况，结合企业内部能力，综合分析供应链外包的决策问题。其中，财务结果包括：投入到生产线的成本、原材料占总成本的比重以及它们对利润的影响等方面。内部能力包括：设计能力和制造能力上的优势和资源的保有量。将核心竞争力的水平简单分为高、低两种情况，再加上对财务结果和企业内部能力的考虑，共产生8种情况，而这8种情况能归类合并为四类情况，它们是：一般区域、杠杆区域、瓶颈区域和战略区域。企业与对方的密切程度，依这四类情况逐个递增。在一般区域，其供应商是传统型、临时性的，外包的是普通的部件或项目，该模型建议，在此区域，企业可以从很多供应商中进行选择合作对象；在杠杆区域，企业与供应商的关系是竞价式的关系，外包的是根据需要的特定部件或项目，该模型建议，决策时，除外包战略的同时，选择自制决策也可以；在瓶颈区域，与供应商的关系是有一定的合作性或长期性的关系，外包的是瓶颈性的项目或特定的部件，该模型建议，企业需要努力提高与对方的相互依赖性和关系的稳定性；在战略区域，与供应商的关系是动态的单一的或战略合作的、或是与第一供应商建立联合开发并且相互间高度信任的关系，该模型建议，企业要与供应商建立密切的关系，甚至，将对方并入本企业。

　　2、选择战略伙伴的原则

　　应该依据什么原则选择战略伙伴呢?陈清泰等将战略伙伴关系的选择原则概括为3C原则。第一是兼容(compatibili—ty)。他认为，兼容性高低表现在两个方面。其一是硬件方面，包括战略、组织、生产、销售、财务和安全等几个方面。就战略而言，如果联盟双方的战略相互矛盾，保持良好的合作伙伴关系是不可能的。就组织而言，在组建联盟时，要仔细研究潜在的合作者与本组织在组织结构上是否存在兼容性。在生产方面，应主要考察以下内容：对方在原材料、零部件采购方面采用什么战略?关于市场销售，应考察以下内容：潜在合作伙伴的市场占有份额和销售增长率的情况怎样?双方对客户的服务政策是否接近?对方在不同地区市场上的形象如何?对方的产品质量、形象、价格如何?

　　就财务而言，主要应考察以下几点：双方在财务实力、风险政策、分配政策、再投资安排、资产／负债比率、现金管理等方面有何差异?从对销售和获利能力趋势的分析结果看，潜在合作者能承受多大的不可预见的财务压力?合作伙伴的主要持股人是谁?合作伙伴是上市公司、个人持股公司还是国营公司?等等。兼容性的第二个方面是软件因素，在软件因素当中，最重要的当属相互之间的信任，在联盟中的相互信任有巨大的价值。而公司文化是否融合也是决定一个联盟命运的关键因素。

　　3C原则的第二条是关于能力(capability)。关于能力，归纳起来，主要应评价以下几点。第一，在拟合作的领域，你与合作伙伴谁更活跃?第二，对方的市场实力如何?第三，对方的技术水平、生产能力、销售网络如何?第四，对方是市场的主导者还是落后者?

　　3C原则的第三条是关于投入意识(commitment)。具体要从以下几个方面人手来考察：首先要考察联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围。如果拟设立联盟的业务范围对合作者的主要业务来讲是微不足道的，那么合作者就很有可能不愿向合资企业投入必要的时间和资源，同时，在这种情况下，合作对象还有可能很容易退出联盟而使你处在一种进退两难的境地。然而，如果联盟涉及对方的主要业务或主要发展战略，这种风险便会大大减小。

　　其次要确定合作伙伴退出联盟的难度。联盟面临的危险之一就是合作一方把合作纳人他们的全球战略，并且投人大量的资源和精力，而其合作伙伴却突然要求退出联盟，从而陷入进退维谷的境地。所以，公司在最终决定组建联盟前，必须测试这种可能性有多大，测试对方退出联盟的困难程度。我们认为，供应链战略伙伴关系的选择，可以按照“3C”原则进行。这三个原则，实质上是实施建立战略伙伴关系可行性研究需要把握的三个方面的内容。

　　在供应链战略联盟发展的过程中，有一些阻碍和影响它顺利发展的因素，它们是：

　　1、竞争地位的失衡破坏联盟双方的平等交流与协作

　　企业联盟得以维持的一个重要条件，就是联盟各方竞争地位的平衡。然而随着联盟双方技术、资源、能力的交换与更新，可能导致一方的竞争地位上升，而另一方的竞争优势衰退，双方竞争地位的平衡格局逐渐被打破，强大的一方往往视盟友为累赘，从而造成彼此间沟通与合作的困难，使供应链联盟面临分裂的危险。而竞争地位的高低取决于企业战略资源的状况。研究表明，企业之间战略资源的差距越大，联盟越不稳定。因此，为了避免由于竞争地位差距太大而造成的联盟失败，在建立供应链联盟之时，企业就要对彼此的战略资源和竞争地位进行衡量，在此基础上，确定联盟对象；在联盟建立之后，联盟各方也要密切关注对方的发展状况和趋势，加强自身在战略资源上的建设，尽量与联盟体内的企业在战略资源建设的方向、水平和速度上保持一致。

　　2、实施供应链联盟会增加组织管理的难度，从而使联盟的发展受到管理滞后的严重束缚

　　大量的联盟实践证明，联盟的失败往往与管理问题有关。联盟内部存在市场与行政的双重机制，因此相对于单一企业来说，其管理工作难度更大。由于联盟各方的利益与冲突不能以行政命令来解决，客观上要求合作各方既要保持相对的独立性，又必须建立并运行一个科学的管理系统来维持组织的正常运作，并发挥联盟的功效。因此，建立合理的联盟组织机构，对联盟体的生存和发展起着至关重要的作用。联盟各方应本着平等互利的原则，根据需要，派代表组成联盟体的组织机构，包括董事会、管理委员会、经理、会计、出纳及其他机构和领导人员。企业战略联盟的组织结构应呈现刚柔相济、以柔为主的特点，从而保持稳定性与灵活性之间的对立统一。使联盟既具有规模经济优势，又兼有中小型企业灵活应变的特色。

　　3、组织文化和战略目标缺乏融通点，导致供应链战略联盟名存实亡

　　每个企业都有各自的企业文化，若企业之间在组织文化上存在矛盾与分歧，就会使双方在战略上缺乏兼容性。尤其是在跨国战略联盟中，做好文化的管理与整合，增强员工之间的心理磨合，因地制宜地调整经营战略，适应不同的社会经济文化的特点，都显得尤为重要。因此，需要创造新的战略联盟文化。

　　4、供应链战略联盟内部缺乏相互信任，致使联盟难以发展

　　供应链联盟体内部的信息共享，即是联盟各方的权力也是它们的义务。在供应链联盟各方参与合作的过程中，担心由于联盟而将企业机密暴露给对方，导致自身在未来市场竞争中失去优势，因而为了保守各自的商业机密，会采取一些保护和防范措施。同时却希望对方能毫无保留地进行合作，以使自己在联盟中获得最大的效益。这就造成企业最终从自身利益出发，有保留地进行合作，导致盟友间的信任与亲密程度降低，使联盟的效果受到极大的影响。因此，在既有竞争又有合作关系的供应链战略联盟内部，各成员企业要想灵活地适应环境，就必须在相互依赖与各自的独立之间找到平衡。彼此的依赖要求成员企业相互信任、彼此忠诚、信守承诺，从而为供应链联盟的长久生存和成员企业的共同发展建立坚实的基础。

　　5、供应链联盟企业缺乏有效的信息共享

　　这个问题也是导致供应链联盟企业合作效率低下，供应链联盟关系无法健康发展的一个关键因素。供应链战略联盟企业间必须通过积极有效的沟通，尽可能保持本企业发展目标与合作目标的高度一致，使企业战略联盟能够对瞬息万变的市场环境作出迅速的反应，充分把握市场机会，实施战略联盟的任务。

　　企业之间的竞争从某种程度上已经转化成供应链之间的竞争。供应链联盟的构建、维护和发展是企业和供应链增强竞争力的根本途径。