法國人頭馬公司

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

法國人頭馬公司網站:http://www.remymartin.com/ 英文

　　1695年，Rémy Martin 出生於法國Charente地區Rouillac鎮附近的一個葡萄種植與釀酒家庭。年少的Rémy Martin 所照料的葡萄專用於蒸餾製作白蘭地，主要銷往德國和英國兩大市場，當時德國人稱之為brandewijn，英國人則稱之為燒酒。Rémy Martin於1724年成婚，正值家業興旺發達，於是便想尋求壯大發展。由此而成立了經營葡萄種植和釀造白蘭地的Rémy Martin公司。在當今的全球四大白蘭地品牌中，唯有人頭馬是由當地科涅克人所創建，其他三家均為外國酒商所創建；也是唯一自己種植葡萄的公司。身為謹慎而富有想像力的商人，Rémy Martin腳踏實地地擴大其葡萄莊園，同時貯存大量“生命之水”讓其陳釀。1927年，第一瓶V.S. O. P乾邑面世，以55％的大香檳區葡萄酒和45％的小香檳區葡萄酒混合釀製而成。至今仍按此比例釀製。十九世紀30年代初，人頭馬V.S.O. P乾邑風靡巴黎的高級酒店以及東亞一些地區。1936年，為了進一步提升路易十三的知名度，André Renaud指定由Baccarat 玻璃廠製作業已馳名於世的酒瓶。1938年英國女王伊麗莎白之母以及後來其本人在凡爾賽宮國宴上品嘗的便是用這一馳名酒瓶盛裝的乾邑佳釀。

　　人頭馬公司的總裁目前為Dominique Hériard Dubreuil女士，為法國大公司中屈指可數的女總裁。時至今日，人頭馬公司繼續發展壯大，通過收購其他一些公司，組成現今的Rémy Cointreau Group人頭馬君度集團公司。Dominique Hériard Dubreuil女士繼承其父親的風格，率領公司腳踏實步向前發展。

　　眾所周知，人頭馬公司一百多年來始終堅持“將最好、最稀有的乾邑奉獻給同等超卓不凡的人”的信念。法國政府也明文規定：惟有用法國乾邑區所產的葡萄，且達到嚴格標準之工藝釀造的白蘭地才能冠以“乾邑”的特賜封號。而只有100%採用大香檳區（Grande Champagne）和小香檳區(Petite Champagne)的葡萄（其中至少50%來自最優秀的大香檳區）釀製的乾邑，才能被尊稱為“特優香檳乾邑”(Fine Champagne Cognac)。在世界上僅有17%的乾邑才能被尊稱為“特優香檳乾邑”，而人頭馬旗下的EXTRA, XOE, CLUB,

　　V.S.O.P都是“特優香檳乾邑”。採摘自大小香檳區經過蒸餾的葡萄原酒被稱之為“生命之水”，其濃郁香氛比其他產區更為醇厚、細膩。為此，近50年來，人頭馬公司僅選用來自大小香檳區的“生命之水”來配置獨一無二的人頭馬特優香檳乾邑。距今為止，人頭馬公司是唯一採用連渣蒸餾工藝的乾邑公司。人頭馬公司的邑酒齡一般都高於法律規定的酒齡，以求獲得更高品質。因為人頭馬公司始終深信其最終獲得的醇厚濃郁的極品香味值得用時間和心思來等待。

　　今天，人頭馬公司已毫無疑問成為乾邑市場上兩大主角之一，人馬星對此引以為榮耀，並一如既往地立足傳統，放眼未來，將人頭馬的天才智慧和勇於冒險的精神以及精緻高雅的品味弘揚五洲四海。

　　人頭馬代代相傳的不朽真諦在於它所弘揚的非凡優雅的生活藝術。如今，人頭馬更將香檳乾邑的口感、風味和感受完美融合在一起。無論是舉杯慶祝的時候，還是日常的歡宴，人頭馬佳釀都能與美味佳餚相得益彰。只需一杯人頭馬香檳乾邑，還有豐富的想象和創意，再加上精緻佳餚，一定會為您的餐桌增添無窮樂趣。

　　在世界上的每一個角落，人頭馬特優香檳乾邑都以其無以倫比的濃郁香醇而馳名。茉莉、水仙和番紅花香；乾果香；巧克力、蜂蜜、肉桂、李子、胡椒和乾花的芳香。所有這些宜人美味配合著一道道開胃菜、主菜、肉、魚、乳酪、甜點等，組成了令您傾心難忘的一餐。是時候讓自己享受如此自由和毫無拘束的味覺體驗了。

　　世界上最優秀的廚師都擅長將他們豐富的經驗和職業專長運用到餐桌上，讓菜餚更趨完美。人頭馬特優香檳乾邑的濃郁芬芳、豐滿層次、多樣口感讓大廚們以此為基礎構思出匠心獨具的菜譜。正因為如此，大師們只選擇最上品的人頭馬香檳乾邑配合每一份菜譜。

　　人頭馬特優香檳乾邑富含各種香氛，任何時候您都可以感受到花香、水果香、香料香構成的多元芬芳。當人頭馬乾邑與美味佳餚相遇，擁有敏銳味覺的你一定會感受到無窮樂趣。人頭馬和佳餚的組合，讓你體會到的決不僅僅是簡單的不同口味的疊加。

　　人頭馬乾邑在任何文化背景下都是最合適的佐餐伴侶。人頭馬乾邑為不同的場合，為每一個動人時刻增添光彩。同時，它也適合於世界各地不同風味的美食。

　　夏朗德的驕傲

雷米·馬丁（Rémy Martin）

　　貴為特優香檳乾邑專家，人頭馬一直被譽為乾邑品質、形象和地位的象徵。

　　1724年，雷米·馬丁（Moniseur Remy Martin）創立了人頭馬釀酒廠。產自法國西部夏朗德葡萄種植區的“生命之水”，由於品位獨特卓越，受到世界各地評酒家的賞識，特優香檳乾邑的超卓美譽得以公認。（“生命之水”是用以形容葡萄經雙重蒸餾後所形成的葡萄原酒，色澤如清水般清澈通透。然後“生命之水”再被存放在小橡木桶內經長期陳釀成乾邑。）

　　人頭馬的釀製

　　釀製“人頭馬”的原料必須是產自夏朗德省科涅克地區的優質葡萄。等葡萄成熟後，要儘可能晚地採摘，以便使其儘量飽滿，香味更濃郁。採摘下來的葡萄經過去籽、壓榨、發酵，釀成葡萄酒。為避免其變質，必須在來年3月底之前將葡萄酒兩次蒸餾，使之成為酒精含量達70%的燒酒。然後把沒有顏色的燒酒註入橡不桶內，放入酒窖蘊藏，儲存若幹年後，等其變成金黃琥珀色。

　　人頭馬成功的奧秘

　　人頭馬V.S.O.P酒味豐富細緻，清淡芬芳，混有紫羅蘭、杏、杏、桃、甘草等醉人的香味，相互融合且層層遞進。淺酌一口，醇和圓潤、豐富細緻，在口中輕輕綻放，形成與眾不同的特色。人頭馬V.S.O.P一經問世便受到全球時尚消費者的大力追捧，現在，全世界每銷售三瓶V.S.O.P中，就有一瓶來自人頭馬。而人頭馬更成為各種V.S.O.P乾邑參照的典範。

　　獨特罕有的土壤

　　夏朗德區擁有得天獨厚的氣候、土壤及地理，有著理想的葡萄種植優勢。它獨有石灰岩土壤，能適當地調節供給葡萄所需的水份。乾邑鎮，位於夏朗德的中心區，被六個環形地區包圍著，而每個地區都擁有不同的土壤和氣候特性，提供不同的葡萄種類及種植條件，釀製出獨有的乾邑。

　　最優秀的葡萄產區

　　目前只有人頭馬釀酒廠完全採用乾邑區中兩個最優秀的葡萄區----大香檳區和小香檳區的極品葡萄。每一顆葡萄都在得天獨厚的地理環境中孕育成長。只有這兩個葡萄區所生產的“生命之水”，才能陳釀出香醇豐厚的人頭馬特優香檳乾邑。

　　林茂山的橡木

　　釀製人頭馬乾邑的關鍵，在於酒桶的木質。在乾邑的生產過程中，橡木的來源地及酒桶的製造方法，都扮演一個舉足輕重的角色。當雷米.馬丁發現這個道理後，就在當時的酒廠旁興建一所工場製造木桶。工匠秉承二百五十年的優良傳統，把來自林茂山森林的橡樹，以熟練的技巧，裁製成小橡木酒桶。陳釀過程中，“生命之水”在適當的醇化環境中，與乾邑進行全面的“交換作用”，互相揉合，孕育出濃郁芳香的乾邑。

　　獨特的蒸餾過程

　　酒渣沉澱物蘊藏著葡萄酒中多樣的豐富元素，人頭馬將這些酒渣沉澱物放在小型銅鍋中一併蒸餾，以提取它的精華部份，帶出獨特細緻的口味。

　　陳年時間

　　當經過雙重蒸餾後的葡萄原酒在酒桶內慢慢變成金黃色時，還能稱得上乾邑。乾邑必須經過多年陳釀過程而成。無論經過七、八年或長達半個世紀的蘊藏，源於 “大香檳區”的“生命之水”都必須經過細心地培育，重覆及謹慎地由較新的橡木桶轉到更陳年的橡木桶，才可慢慢賜予乾邑獨特的顏色及個性口味。

　　調配的藝術

　　人頭馬的色澤、酒香及味道，達全球統一的水平，是將貯存在個別酒桶的“生命之水”小心調配而成的結晶。釀酒師從眾多高質素的“生命之水”中，選取有獨特個性的，調和混合成上等的乾邑。釀酒師喬治柯羅，秉承一級釀酒師的優良傳統，埋首於各種酒香的互相結合，調配出最上乘的乾邑。

　　人頭馬時尚新包裝

　　人頭馬時尚新包裝 新包裝與時代共精彩

　　人頭馬時尚新容姿身形更加流暢、鎦金的品名鑲在深紅色商標上，炫耀著它火熱的情懷和動感的張力。人頭馬像，這個全世界公認的人頭馬酒類產品象徵，變得更加圓潤，充滿曲線的質感，如同一件藝術傑作，讓飲者心情躍躍，浮想聯翩。

　　第一批運往中國的人頭馬乾邑要追溯到十九世紀後半葉。在1904年酒窖總管的資料之中，人頭馬公司找到了精確記述“1904上海之樽”乾邑的成分的手寫記錄，這是公司於1904年專為適應中國愛酒人士的味覺而特製的第一款乾邑。濃郁、強勁、略帶香料的醇香，這尤其符合東方人士的口味。一個世紀之後，人頭馬公司決定再次創造這一獨特的產品，以此向中國致意。以兩款人頭馬公司最濃郁的優質生命之水為基礎，“上海之樽”的成分為大香檳乾邑，即是最好的乾邑。它引人進入一個獨特感覺的奇異世界之中：肉豆蔻、藏紅花、檀香木……“上海之樽”的酒精度為 52°，如早先的產品一樣(如今乾邑的酒精度是40°）。因為庫存的稀罕珍貴，我們只有八瓶的限量，與中國的象徵意義不謀而合。這次的“創造”說明瞭人頭馬公司的哲學：眺望遠方創造未來，使人的記憶永存。

　　“人頭馬”這匹占著全世界高檔白蘭地酒銷量的50％、其中80％都銷往國外的“頭馬”，又是如何在中國高檔白蘭地市場上一直穩坐頭把交椅、並占據著20％市場份額的？面對市場績效飄呼不定、資本重組、可持續擴張乏力的眾多國內酒品牌，從洋酒“人頭馬”在中國市場上成功的營銷策略里也許會得到些啟發！

　　（1）、市場定性

　　沒有對目標市場的正確定性，就不可能有正確的決策。“人頭馬”公司始終認為中國市場將是世界最大的酒類消費市場。雖然中低檔的份額暫時占絕對優勢，但依據80：20原理中的20％比例的消費者計，2億多人消費高檔酒從概率上講是行得通的。隨著中國經濟的突飛猛進和開放搞活，白蘭地在中國的市場上也一定會有驕人的業績，於是堅定不移地將中國市場定為“人頭馬”的可持續性發展的戰略市場。

　　（2）、時機把握

　　對時機的把握不是隨緣，而是市場定性下的信心、執著和尋找。上世紀九十年代初，一場政治風波使很多跨國公司壓縮了在華的投資。可人頭馬公司卻堅守著既定的目標和方向，更何況更多同行的退出和保守，恰好是自己前進和攻擊的最佳時機，因為這時少了很多對手和阻力，在這種弱競爭環境下的洋品牌市場，用常規的同質競爭就能取得營銷的勝利。於是人頭馬毫不猶豫地投入大量的物力，在中國迅速組建了自己的營銷渠道，很快占領了巨大的空白市場。迄今為止，人頭馬公司已在中國建立起了十二個經銷分公司，產品進入了2000多個高檔酒店、賓館。2002年，人頭馬在中國市場的銷售額達到了6000萬元，2003年的具體銷售額雖未公佈，但20%以上的增長已成定勢。

　　固守品牌個性是任何國際酒名牌永遠恪守的信念，但適應不同目標消費者也是任何國際名牌走紅世界的同步性法寶，就象一個優秀的人肯定是非常有品格個性的人，但同時肯定也是一位對更多的個體人類更能適應和親和的人。所以品牌固守同時的因地制異是占據更廣闊市場的新世紀的共性產品策略。人頭馬公司做得非常到位。

　　（1）、固守品牌

　　核心產品品質永恆化、原產地化。1939年，法國政府頒佈法令，規定釀製人頭馬的原料必須是產自法國科涅克地區的優質葡萄，這是法國政府繼1909年、1936年來第三次為“人頭馬”頒佈類似法令，該法令詳細劃分了“人頭馬”不同品牌的原料產地，即以科涅克地區4城為圓心，形成6個不規則的同心圓，稱為6個葡萄區，越是靠近科涅克城的地區，所產葡萄的質量便越好。依照規定，人頭馬中的上品從科涅克城周圍近1萬公頃的兩個葡萄區選用原料！

　　說到人頭馬，就會使人想到法國的白蘭地，雖不能說其是法國的“國酒”，但稱其為白蘭地的頭馬是毫不誇張的，於是高價位、高品質是人頭馬公司全世界統一的核心品牌價值。然而要想在中國獲得更大的市場份額，讓更多的消費者品味人頭馬的風采，面對最便宜的每瓶售價1280元人民幣、幾乎是頂級茅臺酒2倍的人頭馬又有多少消費者呢？更不用說最貴的“路易十三”每瓶市場售價高達8000多元人民幣，而且還是限量供應。怎麼辦？

　　（2）、品牌組合與因地制宜

　　1)、常規人頭馬系列：在中國市場上的人頭馬系列有“金標”、“藍標”、“白標”、“人頭馬CLUB”等系列，其標簽上標有下列表示陳釀時間的符號。

• ☆：3年陳釀；　
• ☆☆：4年陳釀；　
• ☆☆☆：5年陳釀；
• VO：10─12年陳釀；
• VSO： 12─17年陳釀；
• VSOP 20─25年陳釀；
• XO：40年陳釀。

　　價位從“☆”到“XO”依低到高，能滿足喜歡飲用人頭馬牌白蘭地消費群體中的不同界面的消費群。

　　2)、因地制宜的人頭馬創新

　　1996年8月，法國人頭馬公司總裁親自考察中國酒類市場時發現，中國消者在喝人頭馬這樣高檔的白蘭地時，竟然像喝普通的白酒一樣大杯豪飲，儘管這部分消費者出手闊綽，但站在消費者角度來想，喝幾千元一瓶的酒著實不太划算，為了保全“豪飲”面子的同時又節約消費，人頭馬專門研製生產了一種可加冰的人頭馬投放到中國市場，果然這種產品一上市就大受歡迎。

　　人頭馬公司沒有為“豪飲”而欣喜，而是站在消費者的角度考慮問題，與國內許多想法設法欺騙消費者的酒廠相比，這是什麼樣的人文營銷境界呢？良好的口碑總是建立在誠信和為別人著想上，作酒類品牌更是如此。然而人頭馬在中國市場上的消費界面仍然很窄，人頭馬系列仍然屬於富人的享受，如何搶占中低檔白蘭地市場呢？

　　在眾多的外資跨國公司與中國本土企業的合資中，往往以強勢控股地方強勢品牌的合作模式而形成所謂的“強強聯合”策略，外資控股方的目的一般是讓中國的品牌變成貼牌產品，在利用中方產品在本土的渠道及相應資源的過程中培養其產品在中國市場的可持續性發展。如果成功，中方品牌將會逐漸消失，如果不成功，其可即時撤資，將衰敗的爛攤子留下。這種品牌陰謀完全是一種以強制弱的品牌強權主義，中國不少三資企業吃盡了這樣的苦頭.然而對於世界白蘭地頭馬的人頭馬公司來說，認為這種合作是對自己信心的喪失和跨國品牌合作誠信的褻瀆。跨國國際名牌就應該有特有的大度和與任何人任何品牌合作的城信，不應該採用單贏的陰謀，而應該採用包容的能帶來多贏的“陽謀”。.

　　（1）、放棄絕對控股經營管理主動權

　　誰控股誰主動，誰擁有經營管理的決策權。1979年11月人頭馬集團找到天津葡萄園，面對中方堅決主張由中方控股的合資資本結構，人頭馬的決策竟出乎許多人的意料：完全同意。人頭馬公司深諳合資的真諦：優勢互補和成功概率的最大化才是合作的永遠的最本質的目的。人頭馬知道，在市場經濟處於初級階段的中國市場，中方控股除了擁有地緣優勢、有利於企業更好地適應中國的政治經濟環境、能制定出符合中國國情的發展戰略外，同時中方控股還有利於企業獲得包括政府在內的方方面面的支持，有利於開拓產品市場。於是1980年5月經雙方友好協議，由天富葡萄釀酒公司、法國人頭馬遠東有限公司和香港技術與貿易研究社共同組建成立了中法合營王朝葡萄釀酒有限公司。從此在雙方互相包容、優勢互補、強強溶合的合資方針的指導下，隨著天津王朝模式巨大的成功推廣，人頭馬公司在默默無聞中已將文化、精神和產品滲透到其早已“陽謀”的目標區域和中低價位產品市場。那麼，“王朝模式”又是什麼樣的模式呢？有中國民族特色的國際性三資品牌。

　　（2）、培育自主的民族品牌

　　品牌定位：直接打造和培育合資的“王朝”品牌。企業的商標能凝聚無形資產，增值有形資產。既然“王朝”屬於合資方共有，就應該堅定不移地打造和培育它。面對“人頭馬”品牌的定位和定價，“王朝”在相對與人頭馬高價位的基礎上定位為更能適合更多中國消費者的中低擋產品，但卻是中國葡萄酒品牌中的中高檔。確定“王朝”為商標，充分體現出了合資方共同打造“一代王朝”的雄心壯志，通過其深厚的民族文化底蘊，可持續性地打造中國葡萄酒的良好形象，進爾增強企業在國際市場上競爭力。目前“王朝”公司已在國內及世界60多個國家和地區註冊了“王朝”商標。

　　（3）、打造國際質量體系

　　*質量體系的建立和不斷完善是王朝模式中永遠不變的模式，通過幾十年的不懈努力，已於1996年通過了ISO9002產品質量體系認證。

　　*原料基地化：俗話說“葡萄酒是種出來的”，王朝公司自1997年以來，全面實施了“原料基地化”策略，在河北、天津、山東、寧夏等地開發了三萬畝無公害、無污染、無病害的綠色葡萄種植基地，就地建成了大型現代化發酵站，保證了年產量三萬噸的原料供給。同時在葡萄基地建立了技術輔導站，並以技術為手段，以價格來調節，通過以質論價達到限產目的，保證了高質量原料，為生產出高質量產品提供了必備的物質條件。

　　*實施生產過程質量否決權制度：下道工序是上道工序的質量監督官，對上一道工序下來的產品有一票否決權，切實作到不合格的半成品不允許流入下一道工序，不合格的產品不允許出廠。

　　*推行“環境方針”：為了更好地使“王朝品牌”與國際接軌，增強品牌美譽度和長遠品牌整合力，1998年底，公司開始實施ISO14001環境體系標準，從種植到生產等環節推行綠色環保系統，追求無污染、無病害的最大化。

　　*經銷商溶入王朝品牌策略：由於王朝葡萄酒在國內是響噹噹的名牌中高檔葡萄酒，因而想做王朝酒經銷代理商的單位非常多。當王朝酒以其高質量、高檔次、高服務在人民大會堂和釣魚台國賓館一炮打響後，王朝酒名聲大振，經銷商紛紛前來定貨。王朝公司在發展起步階段，也像其他酒廠一樣對經銷商大開方便之門，經銷商進入的門檻很低，有時甚至是先發貨，銷售完再結算。進入90年代末期，新千年的誕生使全國各地市場瀰漫著硝煙戰火，市場處於低迷疲軟狀態。在降價風波此起彼伏的情況下，王朝人沒有隨波逐流、望風而動，而是審時度勢，調整市場戰略，以一種逆向思維的方式向市場挑戰。1999年王朝人經過反覆調查研究，決定實施“貨款保證金制度”：各地王朝酒的經銷商需向王朝公司融入20萬元－200萬元不等的保證金後，才能得到發貨的權利；年終可得到一定的獎勵。這一制度的實施使王朝的貨款回籠率提高到90％以上，使一批有實力、懂經營、講信譽的王朝客戶得到了保留，同時，也使一些客戶遭到了淘汰。同時，王朝對目標市場進行全面跟進，將王朝品牌的資源具體溶入到經銷商運做王朝產品的市場範圍中。這樣，廠商的互溶帶來了互贏，廠商的互贏又推動了王朝品牌在中國市場上更大範圍的興隆。　

　　合資的王朝正是這樣以其優質環保的產品和良好的企業信譽以及科學的推廣手段使“王朝”品牌象人頭馬品牌一樣贏得了國際的贊譽，先後多次獲國際金獎，1992年布魯塞爾節30屆國際評酒會授予“國際最高質量獎”。法國前總理參觀王朝公司時，高度評價道：“王朝酒環保、口感獨特、品質卓越，可與法國名酒比美”。這是對王朝模式運營成功的肯定，更是對法國人頭馬放棄控股成功溶入中國中低檔葡萄酒市場的最佳獎賞。同時，隨著王朝葡萄酒在中國市場行業霸主地位的逐漸形成和穩定，人頭馬的品牌溶入策略自然獲得了圓滿的成功。

　　人頭馬就是這樣以“明修棧道，暗渡陳倉”的多贏為目的的“陽謀”搶占中國葡萄酒市場的。

　　（1）、廣告詞定位：通過大量的定性調查和研究，人頭馬公司發現：重親情、節日合家團圓的喜慶氣氛是中國最看重的社會文化，而且喜慶之日必備美酒助興。於是人頭馬寫出了迎合中國人心理的廣告語：“人頭馬一開，好運自然來”。用什麼方式讓消費者通過這句經典廣告詞深入人心呢？——兩個階段不同的策略。

　　第一階段：電視廣告。上世紀九十年代初，電視廣告幾乎是任何酒類企業制勝中國市場的法寶，人頭馬並沒有標新立異。通過電視廣告運動，人頭馬的品牌知名度扶搖直上，幾乎成了洋酒的代名詞。但人頭馬知道，無論怎樣地毯式廣告轟炸，有效消費群體還是那些有經濟實力的富裕者，當建立起知名度後，人頭馬公司在中國市場上馬上採用了新的策略。

　　第二階段：渠道推廣。將廣告費用轉移到渠道推廣上，把大量的費用投入到酒吧、賓館等終端，通過贊助大型酒會、聚會，定期舉辦商務休閑活動等大力倡導其高雅的品位和傳播其優雅的文化內涵，更獨特的是其人力攻關！

　　（2）、人力攻關：在目標酒吧等終端消費場合，分佈著許多具有“紳士”風度的攻關員，其會不時地請目標消費者喝上一杯醇香的人頭馬，這時客人往往以為遇到了也熱愛白蘭地的知己，看起來好象和目前中國酒類終端市場上流行的促銷小姐沒有什麼區別，而實際目的卻相差甚遠。促銷小姐的目的就是直銷，讓消費者馬上選喝自己品牌的酒，而人頭馬的“紳士”先生們的目的並不只是賣酒，主要是給那些有一定身份和一定影響的目標消費者形成一種影響，同時融入到這個階層圈子裡，成為他們的朋友，這些消費者就會基於對朋友的認同而成為人頭馬的忠實主顧，而且他們的其它朋友往往成了跟進的消費者。所以人頭馬公司對市場人員有一條重要要求：必須表現得象“紳士”。公司支持：依據交朋友的需要，業務員自主決定費用的開支，上下班沒有具體約束。考核三標準：營銷場所樣板陳列的好壞、具體銷售份額和其所交朋友圈子的廣度和深度。

　　統一招聘、集中培訓、爾後將業務代表派往目標區域市場，是大部分中國酒類企業常規性人力資源的調配策略，就連許多跨國公司進入中國後也總是帶來先進的管理和技術。而人頭馬公司的人力資源策略卻一反常規：一開始就推行本土化策略，所有公司的員工皆在中國內地招聘。 任人唯親作法的錯誤幾乎是人們總結出來的共識。但人頭馬公司在中國的作法卻一反常態：在某地有經銷商後，當地所需的業務代表，一律由經銷商推薦或指定，甚至歡迎經銷商的親屬、子女成為人頭馬的市場代表。人頭馬公司認為這既可以讓經銷商投入更多的精力來經營產品，同時因為兩者間的特殊關係，公司也可以更為詳盡地瞭解到市場信息。人頭馬公司人力資源策略的依據是：人力資源組合的方式和表象以最有效為目標，關鍵是如何針對不同的人力資源組合機制採用相應的管理體系，尤其是在終端戰術運作上，更需要精通當地水性的人。

　　（1）、隨遇而動的通路推廣策略

　　在“秦池CCTV標王廣告制勝”終結的1997年以前，中國的酒類營銷完處於廣告拉動的單層面營銷階段，這個階段成就了一大批一夜間名利雙收的廣告品牌，如秦池、孔府宴、張弓、林河、賒店、鴨溪窖、安酒等。這個階段的營銷模式是：通過廣告效應，終端消費者到零售店購買，零售店找二批進貨，二批找總代理批發進貨，在上游的拉動下，下游的消費者的多或少與廣告轟炸的力度成正比；1997年以後，任何酒種的供都大於求，爭奪有限的消費者已使酒類企業再用單層的廣告轟炸失去靈性，包裝、廣告、產品度數及促銷品、促銷員等為了爭奪消費者的一切資源和手段大都被運用到了通路中，不能夠將產品疏通到消費者面前的一切廣告和造勢都變成了只開花不結果的作秀表演。能夠掌握這一新階段整合營銷特征並推廣執行到位的酒類企業大都獲得了空前的成功，如小糊塗仙、金六福、瀏陽河、枝江大曲。那些仍沉醉在廣告拉動通路的單層面制勝的酒類企業們，不是曇花一現，就是在連年衰落的情況下苟延殘喘或被跨行資本控股或兼併。人頭馬可不是這樣的傻瓜，97年以前，廣告有效，其就抓住廣告機遇，在其它洋品牌退縮的前提下，通過電視順勢將“人頭馬一開，好運自然來”浸透到了白蘭地消費界面者的心目中；而97年廣告效應一結束，人頭馬公司馬上調整思路，將廣告拉動通路轉變為以爭取目標消費者為目的的通路推廣，一切廣告促銷和人力推廣皆圍繞通路展開。任何營銷階段現象的終結，都意味著新的機遇的開始，人頭馬隨著通路的革命而革命，將偶然的機遇轉化為成功的必然。

　　（2）、產品組合與品牌組合

　　所謂產品組合就是以一產品詞為核心產品，通過某種符號將產品價格系列化，就象金六福的一星、二星、三星、四星和五星，都屬於金六福產品，但卻由一星到五星五個不同價位的產品組成。人頭馬屬於高檔消費，但仍需要對高檔消費層進行再細分，於是就組成了由☆、☆☆、☆☆☆、VO、VSO、VSOP、XO六個產品梯隊，在這個界面里，從相應的低價位到高價位任消費者選擇選擇。

　　品牌組合：由於某個品牌價位的生命周期或市場管理的局限，通過自控或合作的方式另推一個不同名的品牌，並將該品牌的產品組合系列化既是品牌組合，如金六福收購湖南邵陽的開口笑，開口笑雖是金六福酒業公司的一部分，但與金六福品牌在市場表現上卻沒有任何關係，卻能彌補金六福品牌的某些無能為力的品牌不足或缺陷。人頭馬更是作得老到，直接與中國的葡萄酒大王王朝合資，成立了天津王朝葡萄酒公司，與人頭馬品牌在市場推廣佈局和消費界面占領上互相補充和照應。

　　（3）、不拘一格的人才通路策略

　　“不拘一格降人才”，既不是慌不擇路的不擇手段，也不是脫離具體實際工作性質和崗位的空中懸浮式的惟人才而人才的本本主義，人才必須與目標崗位有效對接才能產生生產力，否則不是人才浪費，就是人力資源內耗，就象衝鋒陷陣在前方打仗，讓一幫博士後去對應一幫目不識丁的小伙子，在統一使用常規武器的前提下未必能夠制勝。縱觀目前中國酒類企業的招聘廣告，如下之高的條件要求比比皆是：本科以上，普通話過關、女：1.65米以上、男：1.70米以上等----。試想酒類終端的促銷、理貨、具體的送貨、結帳等系列工作，真需要那些有著本科以上學歷的人才能完成嗎？這些工作需要精細、深入、務實和親和的處事能力，而一般來說，文憑過高的人往往將自我價值與具體工作所值進行對照，從心理學的角度講，越是營銷終端繁瑣的事，他們越覺得對不起自己的學歷。筆者在酒類營銷的實踐中發現：酒類營銷代表、終端業務員的文憑並不是越高越好，只要具備專業性、務實性、敬業性和親和性就能更好地完成目標工作。人頭馬公司非常清楚這一點，在通路的不同環節上就要尋找更適合不同環節有效開展工作的人才，除了簡單科學的幾個有效標準外，其它一切條件（包括文憑）都可以放寬，甚至只作為參考，這才是真正意義上的“不拘一格降人才”。

　　（4）、確保通路環節的費用支持力度到位

　　執行力是新世紀酒類營銷成功的核心營銷力，快速決策下的通路目標上所需費用的及時力度到位是成功與否的核心點。許多酒類企業的營銷方案並不錯，營銷過程的管理也較科學，但在具體的促銷費、通路支持費用上卻手續複雜、行動緩慢，最後往往喪失了戰機。說穿了，一牽涉到具體的“錢”，相關審批部門就不由自主地從市場營銷高度下沉到具體的精打細算上，甚至由於對控制體系的不自信或對有關人才的不信任而導致營銷制勝最關鍵環節的脫鉤，進爾導致整盤的失敗。人頭馬公司作為跨國公司，其正規化管理非常正規，但在終端各環節投入的目的性和條款的要求上都很清晰，諸如“紳士”攻關員可自主決定交朋友投入費用，並能及時地得到相關的費用支持。這小小的一環，中國眾多的酒類企業決策層們，你做到了嗎？木桶原理告訴我們，一個木桶容量的大小，取決於其最短的一塊木板，一個企業競爭力如何，往往不是取決於它在某一方面的超群突出，而是取決於它的整體狀況，取決於它是否存在某些突出的薄弱環節。酒類營銷終端是否能夠精確執行到位就是通路整合營銷中那最短的一塊“木版”。

人頭馬

　　（5）、大智若愚的品牌溶入

　　控股不是目的，而是獲得目標市場可持續性發展的手段。作為跨國集團的百年名牌，人頭馬公司能在中國改革開放的第一年，主動找到天津葡萄園探尋合資事宜，顯然不是心血來潮，而是對中國葡萄酒初級竟爭階段先入為主時機的把握，更是對合作伴侶精確且戰略評估的自信。任何成功名牌的資本投資，必定依托對要投資目標市場的市場發展潛力和對投資控制形式的正確評估。人頭馬堅信中國政府發展中國葡萄酒的產業政策和天津葡萄園左右中國市場及不斷完善有效合作的能力，面對這樣的合作機會又為什麼非要堅持控股呢？對市場的控制遠遠大於對股份控制的實際意義，不進行控制的市場股額收穫難道不是資本最高境界的收益麽？“大象無形，大音無聲”的機智和具有戰略眼光的有效溶入，是人頭馬規模製勝中國市場的戰略性法寶，因為“天津王朝”成為中國名牌已成為現實，只要“一代王朝”立於不敗之地，就不存在人頭馬公司在中國市場上的失敗。九十年代初許多跨國洋酒公司撤出中國市場或壓縮市場投資推廣的時候，人頭馬反而能一路高歌，成功打造了人頭馬品牌在中國葡萄酒市場的絕對份額，同時又不聲不響地從“天津王朝”所占有的葡萄酒市場中得到自己本應該擁有的那一份。看來品牌溶入的營銷境界在這裡要高於所謂的令人生疑的“品牌控股”了。這不僅給中國酒類企業樹立了一個品牌戰略發展的楷模，也會給那些想占領極具誘惑力的中國市場的跨國企業們一個辨證的啟示。

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