6B模型

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　　知識經濟時代，管理者愈發意識到，無論是立穩腳跟，還是基業常青，最關鍵的驅動因數歸根結底就是員工，員工整體價值的現狀和走勢實際上在相當程度上影響著企業現在和未來的行走曲線。因此，曾經不起眼的員工管理變得越發具有戰略意義。

　　人力資源管理大師Ulrich基於對全球人力資源管理理論和最佳實踐的追蹤研究，提出員工管理之6B模型。

　　一、員工聘用（Buying）

　　就員工管理而言，員工聘用可謂是第一道關口。俗話說，良好的開始是成功的一半！因此，如果人力資源部門對此不嚴格把關、不精挑細選的話，那麼即使公司未來提供再好的培訓、激勵、輔導和溝通，一切都將無濟於事。

　　通常而言，員工聘用環節應聚焦如下三項重點工作：

　　第一，擴展企業人才庫。企業不但可以藉助諸如獵頭公司、行業協會的外力獲得豐富的行業人才信息，亦可利用各種內部渠道廣開門路。此外，離職員工這一渠道也是企業不可忽視的一環。例如，摩托羅拉的HR部門就設有一項針對離職員工的“90天”制度，即如果員工離開公司90天內能夠重回公司，則以前在公司的工齡還可繼續計算。這是因為摩托羅拉認為：許多人都有出去看一看的想法，尤其是年輕人，都想到外面體驗，許多年輕人在外面學到新知識，回來後反而會更踏實地工作。為了更好地完善這一制度，人力資源部明文規定：在人才離職60天後，給他打電話，經常保持聯繫。

　　第二，大打情感因素等非財務手段牌以吸引人才加盟。如企業高管親自參加面試，或邀請應聘員工共進工作餐，以體現公司對於員工的尊重與重視；有的企業則嚮應聘者描繪公司人性化的企業文化以及對員工個人生活的關懷舉措，如杜邦公司針對雙職工提供的兒童保障與家庭照料服務，以此拉近公司與應聘者的心理距離。

　　第三，給予新員工系統的入職引導。對於新入職的員工，除了應儘快為其提供必備的行政用品，還可通過團隊交流、塑造快速成就感、及時對其工作績效給予評定與反饋等方式加速新員工與公司的融合。同時，新進員工往往會從不同的視角看待公司的方方面面，能為企業運營的改善帶來嶄新的觀點。因此，人力資源部及其直線經理應加強與新員工的正式或非正式的交流，多多傾聽他們的想法和建議。

　　二、員工塑造（Building）

　　“原材料”採購完畢，下一道工序便是通過培訓和發展兩個途徑對其進行高質高量的加工打磨，使其成為企業合格的“成品”。

　　員工培訓。要保障培訓的有效性，人力資源管理者不應忽視以下問題：培訓對象是誰？培訓老師是誰？誰負責培訓內容的設計？培訓應涵蓋哪些主題內容？培訓將採取怎樣的方式？培訓應對參加者起到怎樣的作用？唯有將這些問題做到瞭然於胸，員工培訓工作才能真正做到有的放矢，也才能真正提高員工塑造的效率和效果。

　　員工發展。一方面，企業應輔導員工，幫助其養成制定個人發展計劃的習慣；另一方面，企業也應為其提供輪崗機會或安排其參與臨時性項目小組，加速他們能力的提升。以花旗銀行為例，公司重點培養的管理培訓生均有機會參與國際輪崗計劃，外派到其他國家的專門性員工發展機構或分公司進行3-12個月的學習或輪崗，以拓寬視野，增強其國際化與全球化意識，同時進一步提升其管理技能。

　　三、外援借用（Borrowing）

　　在這個快魚吃慢魚的時代，在這個外包大行其道的時代，企業並不需要全職雇用發展所需的所有人力資本。實際上，通過藉助虛擬團隊、租用外援等新興方式，往往能取得事半功倍之效。

　　確定標桿。它山之石，可以攻玉。通過在行業內尋找一個標桿，對其進行實地考察，瞭解其真實的內部管理以及各方面最佳實踐，而非僅僅從PPT演示中獲得隻言片語。

　　雇用“外腦”。行業專家、咨詢顧問都可以充當企業的外腦。他們具有深厚的專業技術和項目經驗，既能夠拋出深刻的問題，也能提供獨到的見解。因此，企業在難度較大、深度較廣等項目上應充分藉助這種外力。但在借用外腦時，企業也應制定條款明晰的合作協議，包括明確的交付成果、工作完成時限、項目進程監控等事項以資管控。

　　服務外包。核心競爭力告訴我們應當聚焦自己的長板，應當將非核心工作進行外包。這不但能使企業輕裝疾行，更能創造出更多的價值。以寶潔公司為例，其以30億美元的價格與惠普公司簽訂了為期10年涉及全球50個國家1850名員工的IT服務外包協議。此舉旨在將雙方的核心優勢最大化，真正實現有機成長。

　　四、裁員（Bouncing）

　　組織如人，擁有一個健康的體形才能健步如飛。因此，當巨集觀經濟或者行業整體形勢吃緊，或者企業運營吃力，或者某些員工的業績總是不能達標之時，裁員在所難免。

　　不同的企業有不同的裁員方法，裁員也不一定非要叫員工“捲起鋪蓋走人”。

　　“帶薪離職”型裁員。例如，美國一家知名的顧問公司試行一種“自由離職”措施，按照規定，員工可以自由選擇6－12個月的長假期，在放假期間，員工可以領取20%的工資以及其他各種福利，等經濟好轉時，員工可再回到工作崗位。

　　自願離職裁員。在過去5年中，日本每100家企業中就有78家進行了裁員。其中採用較多的辦法就是貼出佈告，讓員工主動提出退休，公司在退休金上給予照顧。今年大規模裁員的東芝、松下、富士通等公司都用了這個辦法。今年10月份，美林證券公司也向其全球6.59萬名員工提出了一項自願離職計劃。

　　用自願減薪代替裁員。裁員不如“自願減薪”。雷曼兄弟公司堅持近期不裁員，而是選擇少給員工支付年終獎金。該公司員工今年增加了17%，但工資開支減少了10%.

　　向下派遣式裁員。把員工派到分公司或者生產第一線也是一個辦法，日本NTT集團正在商討裁員10萬人的計劃，其中有4.5萬人將分流到新成立的子公司去工作。

　　五、人才輓留（Binding）

　　在這個秋波頻送、人才爭奪日益白熱化的年代，如何讓員工特別是優秀員工把根留住，成為了考驗企業和人力資源部的一道難題。俗話說，得人心者得天下。而要真正贏得員工的芳心，企業應當註意以下環節。

　　第一，反思“頂級”員工流失的原因。

　　雖然一定數量的員工流失猶如鯰魚效應，能夠增加企業內部的競爭意識和活力，但是如果出現大批次流失，如果出現頂級員工流失，那麼不僅人力資源部應當對其離職原因進行交流分析，公司高管也應當參與其中。唯有如此，企業才能及時亡羊補牢，去蕪存菁。

　　第二，利用非財務手段留才。據美國薩拉托加學會2003年一項研究表明，只有12%的員工離職是為了獲得更多的薪酬，而88%的員工是因其他原因而離職，其中尋求發展機會和成長空間是主要因素。因此，你唯有為員工創造一個充分的學習和成長空間，拓寬他的職業通道，才有可能真正留住員工的心。例如，英特爾採用了自由轉崗制度，英格索蘭公司讓新員工用3年時間在不同部門鍛煉成長，然後找到最合適的部門和崗位，這樣既保證了員工對企業的長久忠誠度，又最大程度避免了人崗不匹配的現象。

　　第三，財務手段留才仍然不可忽視。畢竟，經濟基礎永遠決定上層建築。雖然薪水一般不是導致員工離開的主要原因，但通常是使其決定留下的因素之一。一方面，企業可通過真正與績效相掛鉤的財務留才手段輓留員工；另一方面，還可為員工提供各種留職獎勵，如與工作年限掛鉤的股票、期權分配或獎金來降低人才流失率。

　　六、員工晉升（Boosting）

　　晉升不僅僅是將員工安置於更高層的崗位，更重要的是它還向員工傳遞了其對於企業重要性這樣一個明確信號。通常而言，企業在員工晉升過程中應註意以下幾點。

　　第一，不要將晉升作為一種隨便的獎勵方式。大多數企業在日常運作過程中都喜歡將提拔員工作為一種激勵方式加以應用。實際上，由於晉升後所處環境和平臺的改變，這種初衷往往不易實現。因此，領導者應改變“一個優秀計程車兵等於一個優秀的將軍”的傳統觀念，如果真的希望激勵員工，既可以採用物質獎勵，也可以採用精神鼓舞。

　　第二，如果真的準備提拔優秀員工，那麼至少必須提前半年進行輔導。公司既可以配備導師，也可以通過項目參與的方式，多方位對其進行輔導和訓練，讓其親身體味管理的七滋六味。

　　第三，系統的理論培訓必不可少。培訓的主題應當包括領導力、溝通技巧、團隊建設和管理等。通過這樣系統的理論回爐，能夠使他對於未來的發展有個清晰的體系準備和知識儲備。當然，培訓結束之後，他必須提交一份培訓感想和心得，內容包括人員管理、資源調配、項目規劃和衝突解決等方面。

　　最後，在員工獲得晉升，正式走馬上任之後，公司必須執行“融職計劃”。人力資源部等相關部門必須為此做好相關配合和支撐工作。前三個月，他必須每周向頂頭上司或者他的導師進行半小時的工作彙報和疑難解答；後三個月，雙方可以每半個月進行這樣的溝通和交流。通過這種方式，既可以獲知他的工作感受和難題所在，同時也可以及時提供指導和幫助，真正實現有機成長。