澳柯瑪集團

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　青島澳柯瑪科技電器有限公司成隸屬於青島澳柯瑪集團，是一家專門從事家居、廚衛、個人生活小家電系列的國有大型企業。公司利用集團在家電、電子、製冷、貿易、環保等領域內的領先優勢，引進美國、義大利、德國等國家的先進技術，以高新技術產品主導了國內小家電市場消費潮流，銷售網路遍及國內各地，產品暢銷歐美、澳大利亞和南韓等國家。

　　公司成立於2000年4月，歷經3年的飛速發展，現有員工400人，生產基地15家，年產量逾500萬台；形成了以珠江三角洲、長江三角洲和環渤海開發區為基地，以飲水機、凈水器、電飯鍋、電飯煲、電磁爐、浴霸、暖風機、取暖器、電風扇、空調扇、電熱水杯、電熨斗、加濕器等十大系列近400個品種為主力的知名小家電企業。

　　作為澳柯瑪集團麾下主力軍之一，公司依托澳柯瑪集團國家級企業技術中心組建了生產技術部，並與國內著名院校、科研機構建立了產學研聯合體，公司旗下的生產廠家先後通過了ISO9000質量體系，產品業已通過3C認證、CE認證、GS認證、UL認證，具有人性設計、環保節能等特點，倍受國內外客戶的青睞和贊譽。

　　針對行業發展的新形勢，公司處處以人為本，建立了一個全程人性化系統，保持了在小家電領域的持續競爭力。公司以雄厚的科技力量為基礎，以完美的人性化產品和完善的人性化服務贏得了消費者的信賴；在服務上，小家電人恪守“零缺陷，100%滿意”的服務宗旨和“辛苦我一個，幸福一萬家”的服務精神，嚴格遵守集團“三一五”服務標準，在全國設立了現代化的顧客服務管理中心從事客戶資源管理（CRM），從而使優質、高效、全方位的服務延伸到了每一位用戶的使用過程之中，真正地給消費者一個體貼到內心的人性關懷。

　　“人性科技、舒適生活”！澳柯瑪小家電人願以更高品質的產品、更高標準的服務，與您共用二十一世紀的舒適生活！

　　澳柯瑪小家電人認為：“沒有最好，只有更好”是澳柯瑪一貫的信念，而“人性化”是這一信念的最佳詮釋。科技並不一定是冷冰冰的，家電也不一定就只是工業產品。消費者渴望他們所要消費的產品能與他們之間建立情感通道，這種通道在澳柯瑪小家電看來就是——“人性化”。隨著生活水平提高，人們的消費從初級的需求逐步過度到高層的需求，對消費的質量提出更高的要求，渴望精緻化、個性化。

　　澳柯瑪小家電全面引入“人性化”的理念後，每個產品的研發、設計都以人為本，為人著想，全面實施“人性化”優化、精緻設計，處處體現著“人”的舒適、自由，竭誠為消費者創造至臻至好的美好享受，實現一種舒適生活。

　　產品“人性化”，還不能算是真正的“人性化”。澳柯瑪小家電正建立一個全程“人性化”系統，把“人性化”貫穿運行在每個環節，包括研發、生產、活動與服務中，向消費者展示一個完完全全的“人性化”形象。小家電的服務就是一面十分鮮明的“人性化”旗幟。小家電人信守“零缺陷，100%滿意”的服務宗旨，產品銷到哪裡，市場服務就跟到哪裡，在全國市場設立了現代化的顧客服務管理中心從事客戶資源管理（CRM），優質、高效、全方位的服務延伸到了每一位用戶的使用過程之中，真正做到了公司和用戶之間的“零距離”，也真正給消費者一個親密到內心的“人性化”關懷。

　　人性科技，舒適生活！澳柯瑪小家電願以更高品質的產品、更好水平的服務，幫助您實現21世紀的舒適生活。

　　企業管理的本質是優化資源配置，而人力資源是最為重要的資源。因此，如何大力開發人力資源，合理配置人力資源，是我公司永恆的課題。怎樣建立起一種獨特的人才觀，一種求人、育人、用人、晉人、留人機制，對於現有的人力資源，怎樣地合理開發，使其轉變為人才資源，並不斷的“保值增值”，怎樣用企業獨特的魅力將人才緊緊地凝聚在一起？

　　一、以素質培訓與能力培訓相結合，打造“學習”型企業

　　人員的素質培訓應當以思想培訓為主，堅持素質培訓與能力培訓相結合。”為此我公司從“人”入手，堅持素質教育與能力培訓相結合的原則，以思想培訓為主，努力做到使員工樹立正確的價值觀、從業觀和為澳柯瑪事業奮鬥的信念，另一方面指導建造業務流程，對他們進行產品知識、業務知識培訓，彌補知識缺陷，培養市場意識，通過組織統一學習和“新老”組合開展業務讓新加盟的同志迅速成長起來併成為今天我公司的業務骨幹。

　　二、以實行崗位輪換和競爭上崗，建立發揮各自特長的激勵機制

　　良好的工作環境和較高的工資待遇絕不是我們吸引人才的全部，更為重要的是，每一個人在公司都能得到充分的尊重和信任。對於在競爭中脫穎而出的人才，及時委以重任，讓他們感覺到只要有能力，就不愁找不到表演的機會。一種更高層次－精神的激勵，成就感，認同感，伴隨企業成長，人才也在不斷成長的感覺，才是企業留住人才，企業凝聚力、向心力之所在。

　　三、以“以人為本”和“善待職工”，培養“責任感”和“團隊精神”

　　我公司實施崗位工作責任制，制定程式文件，根據工作需要設立工作崗位，確立崗位職責，分工到每一個員工，而每一個崗位的銜接也有明確的管理規定，並實行實時監控，從而在硬體上保證了員工的員工的責任心。 公司培養員工責任感，培育團隊精神，還是註重“以人為本”，使每一名員工感覺到公司就是一個大家庭，是自己的精神寄托。

　　四、以自我加壓、挑戰自我，培育員工的憂患意識

　　公司提出了“自我加壓，自我管理，經營自我，挑戰自我”的人才驅動戰略，要求業務人員充分發揮自己的聰明才智，為自己制定階梯式的發展目標，堅決驅除惰性，樹立危機意識，時刻洞悉來自市場的危機和機遇，發揚進取精神，鞭策自己不斷做到更好，不斷提高思想素質和業務素質。

　　*澳柯瑪的魯群生模式：家長式管理之痛

　　長年來積留的家長管理模式，在企業原始資本積累的初期，其優勢頗為明顯，但是一旦企業做大做強之後，特別是走向市場、成為上市企業之後，如果不能及早的轉變經營理念和管理模式，將給企業帶來大麻煩

　　魯群生也許並沒有想到，在過去短短的2個月的時間里，平日極為低調的他和澳柯瑪，在媒體上的曝光率超過了過去16年的數倍。

　　《法人》從知情人士處瞭解到，2005年秋天，在青島市一次機關企業座談會上，魯群生曾信誓旦旦宣稱，澳柯瑪已經順利的完成了從相關多元化到不相干多元化的轉變，前期投入已經完成，即將進入回報期，並稱：“2006年將成為澳柯瑪的業績拐點。”“果然是個‘拐點’，不過翻船了。”該知情人士隨口調侃道。

　　魯群生作為澳柯瑪“教父”掌舵澳柯瑪已經超過16個年頭了，澳柯瑪的每一處都打著魯群生式的烙印。所以雖然近日澳柯瑪已經是江山易主，可依然能看出魯群生執掌澳柯瑪時的思路。

　　奇跡締造者

　　1989年6月，青島紅星電器股份有限公司(簡稱“紅星電器”)黃海冰櫃廠成立，原始註冊資本僅110萬元。這是今日澳柯瑪集團的前身。1990年，黃海冰櫃廠更名為青島紅星電器股份有限公司黃海分公司。就在這一年，35歲的魯群生始擔任黃海公司的廠長。紅星電器派魯群生收拾這個“爛攤子”原本準備把它賣掉，短短的幾個月時間，魯37次坐到法院被告席上，為之前債務埋單，走遍了青島工商界所有可能的關係，借債以圖東山再起，非常神奇地創出一個名牌“澳柯瑪”來。魯群生看準了冰櫃市場的潛力，接手3個月後就開發出家庭用的150升冰櫃，在市場上一炮走紅，當年，黃海公司扭虧為盈，實現凈利5萬元。到 1995年，澳柯瑪徹底翻了身，年產冰櫃100多萬台，成為全國有名的“冰櫃大王”。澳柯瑪沒有最好、只有更好的廣告語變得家喻戶曉。

　　到1999年，澳柯瑪集團已經擁有總資產27.8億元，躋身中國家電行業七強，被中國對外貿易經濟合作部評為“中國民族經濟之花”。而魯群生本人也獲得各種殊榮：1995年被國際統計大會中國組委評為“中國經濟管理大師”，1997年榮獲國家經貿委頒發的“金球獎”，1999年被青島市人民政府授予“青島市十大功勛人物”稱號……2000年，澳柯瑪股份有限公司在上海交易所成功上市，募得資金7.84億元。澳柯瑪在魯群生的帶領下達到一個巔峰。

　　即便是在去年，魯群生也依然是風光無限，2005年CCTV中國經濟年度人物評選中魯群生依然當選，獲選理由是“他全面改寫了超低溫製冷產品領域由日本和美國把持的局面；他率先倡導‘價值戰’，為中國家電行業的可持續發展喊出了最響亮的聲音。”

　　“澳柯瑪確實像是魯群生的愛子，魯一直在按照自己的想法打造它，直到出事前。”魯身邊的一位朋友這樣對《法人》說道。然而正是澳柯瑪前期一個接一個奇跡的締造，造成了企業內部對於魯群生本人的盲目崇拜，甚至把魯群生的存在當作一種圖騰。一位澳柯瑪集團部長級管理人員告訴《法人》，在澳柯瑪，魯群生就是王。

　　2005年，澳柯瑪集團的資金開始出現危機，有知情人士透露，當時澳柯瑪集團由於深陷多元化泥潭，欲罷不能，已經無法按時償還銀行貸款。此時，有關銀行意識到危機，紛紛收緊對澳柯瑪的貸款。此後青島市有關方面召集銀行開會，希望給澳柯瑪集團相對寬鬆的資金環境，以助其渡過難關。進入2006年後，澳柯瑪集團占用上市公司巨額資金也顯現出來。3月14日，G澳柯瑪公告：澳柯瑪集團占用公司財產價值達人民幣6億元，公司申請凍結澳柯瑪集團持有的公司股權20700萬股，限售流通股。4月10日，G澳柯瑪公告稱：澳柯瑪集團及其下屬關聯企業累計占用上市公司資金19.47億元；公司2005年度凈利潤同比下降幅度將超過50%；公司的主營業務之一空調接近停產。這使得魯群生，黯然“下課”，成為青島企業界第一個“下課”的國有大型企業集團的負責人，締造了在澳柯瑪的最後一個“奇跡”。

　　家長式管理之痛

　　魯群生常常將《易經》中有的一句話掛在嘴邊：“變則通，通則久。”意思是說在遇到無法突破的困境時不如變通一下，尋找新的解決之道，問題往往迎刃而解，進而得以通達長久。正是靠著變通的理念，魯群生另闢蹊徑，將澳柯瑪帶向了成功。但是，也正是在魯群生這種理念的影響下，澳柯瑪集團上上下下對於不斷“拓新”的多元化報以近乎狂熱的態度。

　　“這個(項目)陷入困境，我們還有其他項目，總有一個賺錢。”一位澳柯瑪中管的話不知是盲目樂觀還是信心十足。而且直到現在仍有許多的澳柯瑪人認為，如果不是銀根緊縮、資金暫時困難，澳柯瑪依然可以很好地走下。澳柯瑪股份有限公司一位副總對《法人》這樣評價使澳柯瑪陷入困境的多元化：“用‘失敗’這個概念應該說不夠準確。我們認為在企業的成長過程中，任何嘗試都是可以的。說老實話，多元化可能導致(我們)企業的流動資金短缺，但2005年90%的企業其實都缺錢，我們只不過更緊張一些。我相信如果有後續資金跟上，魯總還能帶澳柯瑪走得更遠。”

　　在青島帕勒咨詢公司資深董事羅清啟看來，資金問題並非澳柯瑪結症所在，關鍵問題時自身的管理模式，“更明確地說，是魯群生近17年的家長式管理模式”。“如果註資能夠解決問題，澳柯瑪早就從股市上募集資金自救了。”羅清啟認為，從表象上看，澳柯瑪盲目多元化導致了今天的困境，但實質上是公司的運營管理能力出現了致命問題。但魯群生執掌澳柯瑪至今已有16年，市場歷經從短缺到過剩，如果說當年成功的機會是撞到“金山”，現在則需要尋礦和挖礦的能力，而魯群生在這些方面的能力明顯缺乏。羅清啟稱，國內其他企業如海爾、TCL等也都進行過多元化，並且很成功，其中最重要的因素是企業的管理水平，而澳柯瑪很大程度上仍像是鄉鎮企業，規模小和地域性品牌決定了其很難多元化。“實際上，即便澳柯瑪不走多元化的道路，今天也很難做大做強。”

　　業內人士向《法人》評述，企業多元化就像是企業老總生的孩子，明知道自己沒能力撫養，卻礙於面子或怕承擔投資失誤的責任，根本不肯賣給別人，最後成了自己的負擔。“創業者到達一定的時期後，已經不再適應形勢發展了，卻得不到安置，是企業家的悲哀，也是企業的悲哀”。

　　“與海爾和海信相比，澳柯瑪管理跟不上。這可以說與魯群生本人有直接關係，澳柯瑪原有的一些領導根本缺乏對市場的敏感度，因此在項目的投資與經營上缺乏對市場化潛規則的瞭解，近親繁殖任用領導的現象最終使澳柯瑪集團內耗較重，魯群生可以說在特定環境創業取得成功後缺乏守業時的風險意識，更缺乏相應的人才與管理，創新和執行力落實不到位，最終迷失了方向，把企業帶入了盲目多元化。”山東理工大學經濟學院副教授馬榮漢對《法人》如是說。

　　長年來積留的家長管理模式，在企業原始資本積累的初期，其優勢頗為明顯，但是一旦企業做大做強之後，特別是走向市場、成為上市企業之後，如果不能及早的轉變經營理念和管理模式，在原來落後的生產經營管理方式下，成功者寥寥無幾，澳柯瑪，正是被這塊石頭絆住了腳。

　　企業家性格從另一方面決定了成敗。“對自我的判斷盲目樂觀，”有人這樣評價已經“下課”的原澳柯瑪集團董事局主席魯群生。青島市政府給出的魯群生的“下課”理由是：經營性占用上市公司巨額資金、投資決策失誤造成損失、企業效益下滑。從中可以看出，基本澄清了魯群生個人存在的問題，但他留給澳柯瑪的影響真的能因此消除嗎？

　　危局新政

　　海爾、海信、青啤、雙星、澳柯瑪並稱為青島“五朵金花”，五家企業不僅是全國知名大型企業，也是中國的“標桿企業”，其品牌知名度家喻戶曉，有的已是名揚世界，成為具有全球影響力的品牌或企業。“五朵金花”使青島成為中國的“名牌之都”，“青島現象”為人們津津樂道，吸引著全國媒體的追逐聚焦，不時引發業界的討論和研究，來自全國的參觀學習者也是絡繹不絕。

　　然而，從2006年4月份開始，“名牌之都”的青島打破了以往的平靜，“五朵金花”的和諧格局突生變故，澳柯瑪集團在自己追求“沒有最好、只有更好”的路上摔了個跟頭，總裁魯群生“下課”的新聞象長了翅膀一樣從青島飛出來，被媒體不斷報道傳播。澳柯瑪占用上市公司資金達19.47億，青島市政府全盤托管了澳柯瑪，並給出過渡性的發展和改革方案。而與此同時，經銷商為追回貨款、聯合起來上訴澳柯瑪的官司被法院受理。網上，消費者對澳柯瑪有關產品質量和維修服務的聲討帖子越來越多，言辭激烈，甚至破口大罵。澳柯瑪因陷入多元化沼澤，淡出空調市場，危機四伏。“五虎上將”損一員，“五朵金花”折一枝，青島“澳柯瑪危局”終於全面爆發。

　　為穩定局勢，保證“五朵金花”的和諧“開放”，維護“名牌之都”的盛名，青島市政府註入資金3個億，全力拯救澳柯瑪。2007年1月底，又傳出“五朵金花”之一的青啤總裁金志國空降澳柯瑪，成為其獨立董事的新聞。有經濟觀察人士認為：原總裁魯群生是導致澳柯瑪占用上市公司巨款的主因，而新任的高層均來自政府部門，相對來說缺乏操作大企業運作的實際經驗。而素以幫助企業走出困境聞名的金志國無疑被寄予厚望，金志國最初扮演的可能是“救世主”的角色，而在業務熟悉之後，不排除其最終執掌澳柯瑪成為“新當家”的可能，金志國的意外空降使澳柯瑪高層人事關係變得微妙起來……

　　多元化的通病

　　目前，“澳柯瑪兵敗多元化”幾乎成了業內分析人士一致的看法，在深刻解讀失敗原因後，都流露出了不同程度的惋惜之情。自1990年3月魯群生掌舵澳柯瑪以來，除了冰櫃、冰箱等主業外，還涉及空調、自動售貨機、鋰電池、太陽能、電動車、摩托車、照明、電工、櫥衛設備、海洋生物、IT行業、房地產等，多達幾十個行業，幾千種產品。這些產品僅有主業略有盈利，由於主業市場容量有限，近幾年來一直處於微利狀態，而多元化發展又目標分散，盈利周期過長，澳柯瑪似乎成了典型的多元化失敗案例。

　　但是，我們看到，在中國家電行業，澳柯瑪並不是個案。業內分析人士認為：海爾、海信、格力、長虹、春蘭、TCL、奧克斯、小天鵝、科龍、容聲、美的、樂華、美菱、新飛、小鴨、廈華、創維等眾多耳熟能詳的品牌或企業，多數在多元化上陷入過危局，栽過跟頭。目前，上述許多品牌已風光不再，有的已從市場上和人們視線中消失。

　　多元化的後果在2004、2005年行業競爭加劇的大背景下已集中顯現出來，澳柯瑪只是其中一個。但是，令業內人士關註的是，作為“名牌之都”的青島，海爾、海信、澳柯瑪被稱為“五朵金花”中的“家電三傑”，三人同城為伍，抬眼相望。“澳柯瑪危局”會否引發“多諾骨效應”，或者，是否正在警示同城兄弟？因為，人們已經看到“多元化”已成“五朵金花”的通病。在“多元化”面前，“五朵金花”潛藏危局的倪端時有顯現。

　　事實上，除了青島啤酒多元化經營相對較少外，海爾、海信、雙星都有多元化的傾向，而且相當嚴重。但是，青島啤酒自1997年率先在全國掀起的一場聲勢浩大的“啤酒圈地運動”，也給自己帶來了“資本兼併後遺症”，近50家被收購的“小老鼠”至今還沒完全消化掉，近1/3還在虧損的邊緣上掙扎。青啤資金短缺的問題並沒有解決，尋求外資的腳步從來沒停止過。青啤、燕京、華潤三巨頭在近年來的較量中，青啤似有遲緩之嫌，老大的地位岌岌可危，並一度被華潤超過。

　　海爾的多元化道路更是堪稱“經典”：靠主產業冰箱起家外，又涉及彩電、空調、洗衣機、小家電、整體廚房、藥業、房地產、太陽能、通訊、物流等等。據海爾電器(HK)發佈的2005年財報顯示，2005年海爾電器手機凈虧1.39億港元，其營業額下降48%，加上集團收購移動手機業務產生減值虧損3億多港元，造成利潤總額巨虧4.33億港元。

　　多元化除了使海爾做大了，海爾是走向世界成為“世界名牌”了，但“海爾冰箱”的品牌記憶逐漸被“海爾電器”的品牌記憶代替，“哪一品類是海爾的強項”正在消費者心目中打上問好，變得模糊起來。

　　多年前，“海爾”是冰箱業的代名詞，成為中國冰箱業“第一”品牌，一句“海爾，真誠到永遠”感動億萬家庭。後來涉足空調產業，又靠這句廣告詞使“海爾空調”風靡中國， 2000年前後，海爾的品牌知名度、信任度、美譽度達到歷史最好水平，海爾空調靠品牌的拉力銷售業績直線攀升，幾乎成為人們的首選。然而，僅僅三五年較量競爭後，“格力空調”橫空出世，成為了中國空調器的“第一”品牌，“海爾空調”遭遇最強勁的競爭對手“格力”的衝擊，“格力空調”成為中國的“世界名牌” 而不是海爾，“格力”幾乎成為空調器的代名詞。

　　海爾多元化的後果帶來的不僅是業績的下降，主副產業的模糊，損失更大的可能是品牌“聯想記憶”的淡化和游離。依海爾目前在中國及世界的名聲、地位、規模，至少應是某一主導產品的聯想代名詞，而且一定是“第一品牌”，就象人們提起“松下”第一品牌聯想是電視機，提起“摩托羅拉”第一品牌聯想是手機，提起“賓士”第一品牌聯想是汽車等等，海爾在這方面也有些不自覺迷失了。海爾的“第一品牌聯想”有正在消費者心智中淡化的危險，如果“海爾”因為過大過多，只能做企業、做產業、做事業而忽視做品牌，那將是海爾巨大的遺憾和失誤。

　　作為青島“五朵金花”之一的“海信”應是彩電的“第一品牌聯想”，但是，近幾年海信多元化擴張的步伐也是不甘落後，除主業彩電外，又涉足了空調、通訊、 IT業、房地產、商業等等。最近，又傳出收購科龍後“沒想到會有這麼多複雜問題，周厚健有些後悔”的言論，可見，海信也有難念的經。目前，海信是全國家電行業唯一擁有“海信”、“科龍”、“容聲”三枚中國馳名商標的大型企業。周厚健儘管以穩健著稱，但同城老大張瑞敏著名的“斜坡理論”同樣適應他——“企業就象斜坡上的球，不上則下”，周厚健被逼著也得“學習學習再學習”，不能有半步掉隊，更不能為“青島現象”抹黑。“五朵金花”可是青島市的一個響亮招牌和城市名片。據說，在一次論壇上，李東生、楊元慶、陶建幸、周厚健們曾發出“回歸主業，做強做精”的“吶喊”。看來，周厚健對自己的行業、企業、環境等還是有深刻認識的，只是(也許)“人在江湖身不由己”。

　　青島“五朵金花”“雙星”是個特例，曾被稱為中國國有企業中“最後一條恐龍”，是中國名副其實的鞋老大。實施產權改革後，雙星變為了私有企業。但近期，因 “澳柯瑪資金事件”影響，青島國資委再次調查雙星，防止抽逃國有資產。雙星是中國第一個實施名牌戰略的企業，是中國鞋業的第一個馳名商標獲得者，也是中國第一個進行多元化經營的企業。從第一個同行業中股票上市企業，到第一個進行產權制度改革；從第一個同行業中馳名商標企業，到中國橡膠工業惟一一個同時擁有四個“中國名牌”稱號的企業，雙星30年來的發展歷程，被人稱之為“雙星現象”。目前，至少在錶面看來，汪海帶領的雙星正呈現蒸蒸日上的勢頭，雙星的多元化發展已形成了五大支柱產業(鞋業、服裝、輪胎、機械、熱電)，八大行業(鞋業、服裝、輪胎、機械、熱電、印刷、繡品、三產)並駕齊驅，共同構築強雙星、強名牌的新格局。

　　“雙星”的“第一品牌聯想”是鞋，“雙星”因行業性質上的而科技含量低，所以門檻也低。多元化經營似乎是雙星的必然選擇，“雙星”涉足的輪胎、機械、熱電、印刷、繡品、三產等幾大行業對做品牌要求都不高，甚至根本不需。但是鞋業、服裝卻是一個品牌制勝的行業，雙星能否在“品牌”和“資源運用”方面把握得當，將決定雙星能否基業長青。

　　被稱為“品牌運營高手”、“資源運營高手”的企業家“不倒翁”汪海走了一條“強企業、強名牌”的雙強之路。但是，在今後的多元化經營和擴張中，年事已高的汪海和汪海的繼任者們能否既做一個鍛造百年品牌的高手，又能做一個合格的資源操盤手，使雙星成為真正的“百年老店”，業內觀察人士認為，完全沒有“國資” 罩著的雙星將有待更大的考驗。

　　目前，對於“五朵金花”的多元化經營和跨行業擴張，尤其是在澳柯瑪出現“崩盤”後，青島市政府已意識了到大企業存在的弊病。“五朵金花”並不是永遠爭奇鬥艷，光彩照人的。他們會否有一天突然枯萎凋謝，甚至產生多諾骨效應，一枚，兩枚……目前，看報道已有文章在時隱時現警示這一現象了。

　　但是，現在看來，“五朵金花”中的任何一朵又突然凋謝不起，不僅僅是盛名之下的面子問題，龐大的失業隊伍將令政府無法面對。所以，青島市政府力輓狂瀾，全力拯救“澳柯瑪危局”。然而，政府的行政力量又能支撐到多久呢？政府又有多少個3億往裡投呢？最終，拯救澳柯瑪的還是市場和消費者。

　　中國的企業一但大了，似乎就不再屑於研究消費者消費行為和消費心理，不去堅持“品類第一品牌”或領導品牌，而是追求企業規模第一品牌，看誰做得大。所以，大企業在實施戰略擴張時往往“忘了老本”，造成“血液”補給不上，又導致產業迷失，而最終誤入企圖。事實證明，行業競爭越是慘烈殘酷，品牌的心智定位越重要，堅持“做品類第一品牌”或領導品牌，任何時候都將是拯救企業於危難之際的經營寶典。

　　回歸主業成為全球性的大趨勢

　　多元化到底是把企業推向頂峰做大做強的如來神掌，還是把企業引向歧途日漸衰落的貪婪魔鬼，一直以來，在經營管理界仁者見仁智者見智。事實上，從2004年以來，不少中國企業開始紛紛放棄“副業”，轉向主業的深度挖掘與經營。聯想果斷賣掉了互聯網、服務等業務；夏新、奧克斯等放棄造車；在今年3月初空調旺季前啟動的關鍵時刻，長虹和奧克斯也宣佈退出上游壓縮機投資項目，等等。

　　著名全球戰略咨詢專家克裡斯·祖克認為，回歸主業正成為一個全球性的大趨勢，中國家電業也不能例外。經歷了前幾年的過度競爭和過度營銷後，家電業整體上已經疲憊不堪，面對國外家電巨頭的反攻和來自原材料價格的震蕩，不少家電企業顯得非常脆弱，產品競爭力急劇下降，網路渠道迅速萎縮，品牌溢價能力越來越小，從內外競爭環境和綜合因素來看，未來中國家電的出路在於回歸主業，真正做強做精主業，形成堅實的積累後方可考慮相關多元化，這才是基業正道。　

　　魯群生花五年時間打造了澳柯瑪這個中國第一冰櫃企業，又花五年時間使之在家電各領域站穩了腳跟。但一個錯誤的多元化決策，就斷送了這一切

　　2006年4月21日，在冷清的青島澳柯瑪工業園內，昔日創業功臣、原董事局主席魯群生的身影已經見不到了。他在一周前被青島市政府免去所有重要職務。

　　在過去16年時間里，魯群生僅花了5年時間就使一家瀕臨破產的國有冰櫃廠變成了全國第一，又花了5年時間使之在家電各領域站穩了腳跟，澳柯瑪也由此獲得了與青啤、雙星、海爾、海信並稱青島“五朵金花”的美譽。

　　但從2000年開始，他犯了一個最致命的錯誤———向家電外的各個領域分兵出擊。這個錯誤隨即帶來了另外一個錯誤，由於多元化導致資金緊張，他從麾下的上市公司G澳柯瑪(600336)抽取了19.47億元的巨額資金，送入澳柯瑪集團的腰包。而他在這兩家企業分別擔任董事長和董事局主席。

　　熟悉中國家電業的人都知道，這兩個問題在家電業已屢見不鮮，幾乎每家重要的家電廠商都有過多元化的嘗試，失敗者眾；集團大股東占用上市公司資金更是普遍現象。

　　所有麻煩都在去年下半年開始顯現———澳柯瑪集團傳出資金鏈緊張的消息。面對眾多銀行貸款到期的困窘，市政府不得不出面幫助其將部分貸款延期。該集團空調、冰箱等眾多主業也在銀行發難後難以維持正常生產。

　　直到今年3月，G澳柯瑪連發兩紙公告，公佈的數字一次比一次驚人。在4月的第二份公告中，集團占款數額從之前公告的6億元擴大到了19.47億元。

　　為輓救這家企業，在青島市政府的安排下，青島市經貿委副主任薑培生匆忙回國，接任澳柯瑪集團公司董事局主席；青島市企業發展投資公司副總經理李蔚，通過法定程式後將出任上市公司董事長。

　　4月23日深夜11時，地處青島嶗山區的澳柯瑪大廈仍有許多辦公室燈火通明。

　　“海爾、海信不做的，澳柯瑪都做”

　　在從1990年代初開始的五年時間里，魯群生創造了一個奇跡。

　　當時，澳柯瑪的前身“黃海冰櫃廠”已瀕臨破產，35歲的魯群生主動請纓成為建廠3年來的第11任廠長。經歷了高頻率的領導輪換後，企業已背上了2700萬元的巨額虧損包袱，生產設備破舊，人心渙散，職工拿著每月只有30元的生活費放長假。

　　魯群生並沒有打算像他的前任們一樣———平均幹上4個月就走人。他很快就顯示出自己的決心———賣掉了集團為他配置的小轎車，賣車的錢投入技術研究。他接著騎單車到處借錢，最終籌到了將近200萬元來恢復生產。

　　與此同時，魯群生還得應付前任們留下的讓人頭痛的經濟糾紛，因為欠銀行、欠供貨商甚至上級主管單位的錢，這位新任廠長上任一年內37次坐上了被告席。

　　而讓銷售部門最難堪的則是澳柯瑪冰櫃的質量問題。為了重新樹立用戶的信心，魯群生請來了全國300多名用戶，並承諾凡是質量問題被退回的冰櫃，全部用新產品如數包還。半年後，收回的6000多台問題產品全部被砸碎。

　　擴充生產能力的方法則充分展示了魯群生的魄力。企業將單班年產能僅為3萬台的二手生產線攔腰砍斷，一條線變成兩條線，併在原生產線的基礎上一米一米地加長。生產場地面積狹小，就在單層的廠房裡搭起“上下鋪”，倉庫不夠，也把貨物吊起來。原本需要3億元的投資，只花了3500萬就完成了。

　　幾招下來，澳柯瑪當年便實現了扭虧為盈，銷售收入達到721萬元。隨後的5年中，澳柯瑪銷售收入以年均230％的速度遞增。到1994年時，澳柯瑪冰櫃產銷量終於占到國內第一。澳柯瑪的品牌也隨著“沒有最好，只有更好”的廣告語逐漸深入人心。

　　自此，澳柯瑪開始急於拓展新的贏利點。1995年開始，它開始在家電領域擴張———空調、彩電、飲水機、電熱水器、廚潔具、電冰箱項目紛紛上馬，企業規模也隨之急劇膨脹。到2000年，其主營業務銷售收入已達到30億元。5年時間里，集團總資產每年平均增長率61％。

　　這一年，集團控股的G澳柯瑪在上海證交所上市。此時糧草充足，再加上傳統家電業競爭激烈，利潤已呈趨薄之勢，魯群生遂將高科技產業定為未來的主要發展方向。

　　但澳柯瑪從2002年正式開始的這輪多元化，投資路徑則讓人感覺眼花繚亂———鋰電、海洋生物、電動自行車、自動售貨機、房地產、金融、IT、MP3，直至目前的19大門類800多種規格型號產品，企業員工也隨之擴充到8000多人。“所有人都不明白它到底要乾什麼。”一家電業內人士評價說。

　　魯群生所考慮的是，與同處一城的海爾、海信兩個家電巨頭相比，澳柯瑪仍身小體弱。為避免與它們直接交鋒，澳柯瑪不得不實施差異化投資，尋找“縫隙”項目。這也被業內形象地比喻成“海爾、海信不做的，澳柯瑪都做”。

　　對於此次“冒險”轉型，魯群生曾表述為“我們不想再做搬運工，也不想再開辦‘配件組裝廠’，靠掙取微薄的加工費度日”。他當時的預計是，在2005年後，高科技產業就可以替代利潤微薄、經營艱難的家電業，成為澳柯瑪的主營業務。

　　但當地媒體發現，此後，澳柯瑪品牌推廣反而越來越模糊，宣傳也逐漸低調起來。作為競爭的第一戰場，海爾與海信的廣告往往寸土必爭，而除了標誌性的路牌廣告，澳柯瑪在平面媒體的廣告已經很少出現。

　　回過頭來看，正是此次方向不明的多元化轉型，將澳柯瑪拖下了資金鏈斷裂的低谷。

　　據G澳柯瑪公開信息顯示，公司上市募集到的7.8億元資金很大一部分投向了與原主業不相關的產業，但收益卻並不明顯———鋰電池項目投入近2.5億元，虧損超過710萬元；自動售貨機項目投入超過6100萬元，虧損124萬元；MP3項目擬投入3000萬元，但在實際投入150萬元後乾脆抽身而退。除了主業有贏利外，其它產業目前幾乎沒有一個能為上市公司或集團提供穩定的贏利支持。

　　需要持續投入資金的高科技產業，甚至成為澳柯瑪傳統家電主業的拖累，一度陷入停產危機的澳柯瑪空調就是一例。2004年，澳柯瑪空調實現營業收入10.6億元，占上市公司主營收入43％，成為第一大支柱產業。但由於原材料採購和產品銷售仍然通過澳柯瑪集團進行，當年年底約1億多元資金即被抽走，投資於多元化產業，這也直接導致了澳柯瑪空調在去年空調旺季到來時陷入缺貨危機。

　　去年9月，時任澳柯瑪空調總經理的劉家新，曾嘗試與經銷商共同在濟南成立山東澳柯瑪工貿有限公司，藉助此平臺將澳柯瑪空調的回款留為己用，但仍未成功。幾個月後，劉家新黯然離去。此時，澳柯瑪空調已深陷停產危機，難以自救。在全國各大家電連鎖商處也只能以存貨維持銷售。

　　去年下半年，已經嗅到氣息的銀行開始集體逼債。G澳柯瑪證券事務代表王洪陽表示，貸款突然緊縮後，上市公司資金周轉已十分困難。長期被掩蓋的問題最終不得不以激烈的方式爆發。

　　如何拯救澳柯瑪

　　4月7日，上市公司G澳柯瑪發佈公告，預計公司2005年度凈利潤同比下降將超過50％。

　　目前自查的初步結果顯示，上市公司的銀行欠款比集團更多。“與貸款銀行的協調工作非常艱苦，大家都不敢給澳柯瑪貸款，”新上任的董事局主席薑培生說， “但市政府給予了大量支持，在我的記憶中，與青啤、青鋼和黃海橡膠過去的調整比，市委、市政府這次對澳柯瑪的支持力度是最大的。”

　　政府承諾的3億元資金將在月底前全部註入上市公司，其中，首筆資金已在4月21日註入。在新聞發佈會上，青島市政府曾表示，將優先解決占用上市公司資金問題，保證冷櫃、電動自行車、小家電等三類產品的生產經營。

　　除現金註入外，上市公司目前已凍結了澳柯瑪集團持有該公司的2.07億股，總價值約6億元。加上陸續查封的集團持有青島澳柯瑪國際電工等6家公司的股權，以及土地和房產，總價接近14.5億元。但距離集團占用上市公司的19.47億元，仍有5億元缺口。

　　目前，依靠澳柯瑪自身力量解決清欠問題已無可能。“澳柯瑪集團仍持有上市公司60％的股份，如果對企業有利，我們會考慮讓別的企業來控股。”薑培生說。但對於業界盛傳可能由同處一城的海爾、海信接盤的消息，薑培生則表示選擇範圍不會這麼狹小。

　　海爾、海信亦未對這一資產表現出熱情的回應。一個已經過去多年的細節是，1990年代初，在全國一片將企業做大做強的浪潮中，青島市曾有將三家企業合併的計劃，但因為人事問題擱置下來。“可就是這種良性競爭的環境造就了這座家電之城，”長期關註青島家電業的青島黨校教授程國有說，“杭州和南京都曾經將城市中的幾家家電企業合併，但最終看起來效果並不好。”

　　目前，曾在1997年被估價為37億元的“澳柯瑪”商標已無償歸上市公司使用，一些優質資產———例如多處房地產項目也在考慮賣出。“所有的動作都是為了一個目的，對上市公司的業績有幫助。”薑培生說。

　　接下來，薑培生將面對的挑戰是“如何瘦身”。根據澳柯瑪去年第三季度的報告，1—9月，在澳柯瑪公司中銷售額排名前3位的業務依次為冰櫃、空調、冰箱。但在市政府公佈的3項新主業方向中，小家電和電動車取代了利潤稀薄的空調和冰箱。後兩者會不會恢復生產都是懸念。

　　不過，這看起來更像是權宜之計，而非長遠之策。小家電和電動車雖然目前利潤可觀，但由於缺乏核心技術，短期內就可能遭遇一哄而上的競爭威脅。事實上，浙江和江蘇幾百家成本更為低廉的電動車廠商正在崛起。在缺乏上下游配套優勢的山東，這樣的項目更是舉步艱難。

　　而對即將上任上市公司董事長的李蔚來說，面對的則是管理難題———數十家全資子公司、16大事業部和19家國內外合資公司，讓公司高層分身乏術，管理成本高企。“雖然只來了7天，但我已經深切感覺到管理存在著問題，”李蔚說，“我們將從最基礎地方改起。”

　　至於外界關註的魯群生去向問題，青島市國資委主任孫加順已證實，上市公司資金全部是經營性占用，魯群生個人沒有占用或挪用。“魯總為澳柯瑪立下了很多功勞，也做了很多貢獻，這些是不能否認的。”薑培生說。據瞭解，如無意外，魯群生很有可能在下個月擔任新的職務。