酒店戰略管理

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酒店戰略管理(Hotel Strategic Management)

　　酒店戰略管理是在研究有關酒店經營全局性規律的基礎上，為有效地組織和利用酒店內部的各種資源，使之適應外部環境，酒店決策管理人員做出的指導整個酒店在未來一個相當長時期內經營活動的總體謀劃。

　　一般來說，酒店的戰略管理有以下特征：

　　1．長期性

　　它包括兩層含義，其一是酒店戰略著眼於未來，它不對當前的經營和環境的暫時濾去做出適時反映；其二是酒店戰略是謀求企業長期的持續發展的長期規劃。人們常把有無長遠觀點當作有無戰略觀念的主要標誌，這就要求酒店正確處理好當前利益與長遠利益之間的關係。把未來作為當前行為的出發點與歸宿，同時，酒店目前行為也是企業未來的依據。

　　2．競爭性

　　酒店戰略是為了在激烈的市場競爭中謀求生存和發展，向未來挑戰，向競爭對手挑戰，以贏得市場上長期的競爭優勢。就戰略的某一階段來說可以是進攻性的，也可以是收縮性的，但總體上是競爭性的。

　　3．風險性

　　由於酒店戰略是以未來為主導，與不可控制的外部環境相聯繫，而且它也只是給企業提供一個未經實踐證明的大致方向，能否正確把握未來變化而做出決策，就不能不帶有相當程度上的主觀性與隨機性，因此酒店戰略有風險性。具體地說，酒店戰略風險性的產生一方面來自於環境變化的不確定性，這與對酒店產品的消費受制於旅游業的發展這一產業特點和相關市場的特性有著直接關係；另一方面來自於酒店對環境認識的有限能力和酒店內集體加工信息過程中的非可控因素。

　　4．社會性

　　由於制定戰略的酒店多為一些大型的酒店或酒店集團，其已經達到了一定的程度，以致於其進一步的發展必須要對社會承擔相應的責任。或者說，社會(包括政府、民間團體、消費者)的某些現實及潛在的需求如果在酒店戰略系統中得不到反映，那麼在酒店戰略的實施過程中就會受到某種程度的阻礙。

　　戰略在組織內是分層的，可以將戰略分為三個層次。

　　第一層次為公司戰略。

　　它關係組織的整個經營範圍，確定組織在哪些行業中經營，從事何種業務。追求什麼樣的戰略目標和發展方向，從結構和財務的角度來考慮該如何經營，怎樣將資源分配給各業務單位，涉及時間為5一10年。

　　第二層次為競爭戰略或企業戰略。

　　它要解決如何在市場中競爭的問題，涉及時間為1一5年。主要是確定應開發哪些產品或服務，提供給哪些市場，關心它們滿足顧客的程度，以及達到組織的目標——如遠期盈利能力、市場增長速度或提高效率等。確定企業的核心競爭力和維持、發展競爭優勢通常是這一層次戰略的核心。

　　第三層次為經營戰略。

　　它關心企業的不同職能——營銷、融資、生產、人力資源、行政管理、研究開發等如何為其他層次戰略服務，這些服務對於提高組織競爭力是很重要的。實際上，在大多數企業內，成功的企業戰略在很大程度上依賴於經營層所採取的決策和經營層的一些活動，因而，經營和戰略的結合很重要。這一層次的核心在於實施戰略計劃，將其細化為每一個職能領域應該採取的措施，以實現組織的長期目標。

　　根據現代戰略管理理論，戰略管理並不是只管理主要問題決策的過程，還要保證戰略的實施併發揮作用。因此，戰略管理是管理者的一個連續決策過程，以確保實現其使命和目標。

　　(一)環境審視

　　環境審視是企業日益重要的職能，它是對企業經營環境的分析，包括對組織內部優勢和劣勢，外部環境機會和威脅的分析，即SWOT(StrengthWeaknessOpportunityThreat)分析。SWOT分析是西方廣為應用的一種戰略分析方法。SWOT分析可以提供組織決策和行動的必要信息，發現未來的機會，避免威脅，從而確定組織的使命，進行戰略選擇並實現預期目標。 如前所述，企業的外部環境包括一般環境和經營環境。外部環境存在於組織運作之外，組織通常無法改變或控制外部環境因素。企業經營環境指對企業經營有更直接影響和作用的環境變數，企業管理行為通常會影響這些因素，它們是市場和消費者行為、行業競爭結構、競爭者、政府、供應商等。

　　正如外部環境審視是戰略規划過程的組成因素，內部環境審視也是戰略規劃過程的組成部分，它是對酒店本身的優勢和劣勢進行評價。酒店內部條件主要有：酒店的經營目標、經營觀念、酒店生產服務過程、財務狀況、產品市場占有情況、管理系統、職工素質、有形設施、無形資產等。

　　(二)制定公司使命

　　戰略形成過程就是企業確定其基本使命——企業試圖實現的目標和決定如何使用企業資源實現其目標的主要戰略和政策。首先是確定公司使命，公司使命陳述將有助於實現兩個目的：一是組織的一切行為以此為目標；二是組織行為評估以此為標準。當環境條件變化時，企業需要改變或重新確定其使命，因此，一個組織必須定期評估其使命，以確保其合理性。一個公司的使命陳述通常是較寬泛的，區別於非常詳細、具體的公司長期目標。一個典型的公司使命應反映其經營哲學、公司形象，表明公司提供的主要產品和服務以及它的目標市場等。以下為兩個著名酒店集團的公司使命書：

　　(1)馬利奧特集團：通過有效培訓員工，使其提供出色的服務，致力於成為世界最佳住宿和餐飲企業，給股東以最大回報。

　　(2)假日集團：20世紀80年代初，其公司使命為：在住宿、餐飲、娛樂、交通行業提供服務的一個多元化經營的國際化公司。20世紀90年代初其使命為“努力成為一家在世界上受頤客和旅行社偏愛的旅館和旅館特許經營權公司”。

　　(三)形成長期目標

　　公司的使命必須轉換為具體、詳細的目標和指標。長期目標是組織選擇與完成其使命的目標，目標必須明確“完成什麼”和“何時完成”。目標通常需要量化為更精確的指標，基本的指標有利潤、銷售收入的增長、市場份額的擴大和風險的分散。無論制定怎樣的目標，它必須是可衡量、可達到的，與公司整體使命相一致，確定長期目標也受企業對外部、內部環境分析結果的影響。

　　(四)戰略方案的評價與選擇

　　在內外部環境分析、明確經營使命和目標之後進行戰略方案的評價與選擇。 戰略選擇是企業戰略管理的核心。酒店企業可供選擇的戰略方案有擴張，維持、收縮等總體經營戰略。

　　(五)戰略實施

　　戰略的制定是為了實施，戰略實施的重點在於，行政組織機構的設置、有效的領導方式、企業文化、信息管理系統、資源分配、評估和控制等，從而確保組織目標的實現。要保證戰略的有效實施，首先要各酒店總體戰略分解成企業各層次和各方面的具體戰略，如組織戰略、營銷戰略、財務戰略，人才戰略、跨國經營戰略、科技開發戰略、協作戰略等，而後通過發揮管理的各項職能，運用科學的方法、手段，利用合理的資源組合，分階段、按步驟地來貫徹實施戰略，使戰略實施成為企業追求戰略目標的實實在在的活動過程。

　　(六)年度目標和各職能戰略

　　戰略實施起始於制定年度目標，年度目標將長期目標轉換為年度應實現的目標，同時確定各職能戰略，使既定戰略轉換為各經營單位在業務層次上的行動計劃。

　　(七)戰略評估和控制

　　戰略實施過程的最後一小個步驟是跟蹤戰略的實施情況，隨時監督、指導和評估組織實施戰略的情況。如果戰略實施過程中出現外部環境或內部條件的重大變化，管理者必須對戰略目標或方案做出必要的修正與凋整。 與戰略的三個層次相對應，組織內戰略控制也有三個層次：戰略層、管理層和經營層。三個層次的戰略控制都要有反饋系統和評價標準，評價和控制的目的是糾正戰略實施過程中偏離既定公司使命的情況，評價和控制又是下一個計劃期戰略規劃的一部分。因此，戰略管理是一個迴圈往複、持續不斷的過程，當一項戰略實施完成後，一個新的戰略管理過程又繼而復始，從而推動酒店企業的發展。

　　我國的酒店企業也亟待進入戰略管理階段。我國酒店業從80年代開始大發展，但由於受計劃經濟體制的影響，酒店管理水平落後，許多酒店的經營觀念仍停留在生產導向型和市場推銷階段，對戰略管理不夠重視。90年代中後期，我國酒店業進入重大的歷史轉變時期，未來的年代充滿著機會和挑戰。

　　我國酒店一方面要完成轉換經營機制、建立現代企業制度、進行組織再造的任務，實現由計劃經濟體制向市場經濟體制的轉變，由粗放型經營向效益型發展的轉變；另一方面，我國酒店還面臨著較為嚴峻的市場形勢，國內大多數地區的酒店呈供大於求的買方市場局面。酒店市場需求增長緩慢。外資酒店與內資酒店的競爭日益激烈，酒店經營環境日益複雜，需要將日常管理與戰略管理結合起來，進行更高層次的戰略管理。