酒店战略管理

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酒店战略管理(Hotel Strategic Management)

　　酒店战略管理是在研究有关酒店经营全局性规律的基础上，为有效地组织和利用酒店内部的各种资源，使之适应外部环境，酒店决策管理人员做出的指导整个酒店在未来一个相当长时期内经营活动的总体谋划。

　　一般来说，酒店的战略管理有以下特征：

　　1．长期性

　　它包括两层含义，其一是酒店战略着眼于未来，它不对当前的经营和环境的暂时滤去做出适时反映；其二是酒店战略是谋求企业长期的持续发展的长期规划。人们常把有无长远观点当作有无战略观念的主要标志，这就要求酒店正确处理好当前利益与长远利益之间的关系。把未来作为当前行为的出发点与归宿，同时，酒店目前行为也是企业未来的依据。

　　2．竞争性

　　酒店战略是为了在激烈的市场竞争中谋求生存和发展，向未来挑战，向竞争对手挑战，以赢得市场上长期的竞争优势。就战略的某一阶段来说可以是进攻性的，也可以是收缩性的，但总体上是竞争性的。

　　3．风险性

　　由于酒店战略是以未来为主导，与不可控制的外部环境相联系，而且它也只是给企业提供一个未经实践证明的大致方向，能否正确把握未来变化而做出决策，就不能不带有相当程度上的主观性与随机性，因此酒店战略有风险性。具体地说，酒店战略风险性的产生一方面来自于环境变化的不确定性，这与对酒店产品的消费受制于旅游业的发展这一产业特点和相关市场的特性有着直接关系；另一方面来自于酒店对环境认识的有限能力和酒店内集体加工信息过程中的非可控因素。

　　4．社会性

　　由于制定战略的酒店多为一些大型的酒店或酒店集团，其已经达到了一定的程度，以致于其进一步的发展必须要对社会承担相应的责任。或者说，社会(包括政府、民间团体、消费者)的某些现实及潜在的需求如果在酒店战略系统中得不到反映，那么在酒店战略的实施过程中就会受到某种程度的阻碍。

　　战略在组织内是分层的，可以将战略分为三个层次。

　　第一层次为公司战略。

　　它关系组织的整个经营范围，确定组织在哪些行业中经营，从事何种业务。追求什么样的战略目标和发展方向，从结构和财务的角度来考虑该如何经营，怎样将资源分配给各业务单位，涉及时间为5一10年。

　　第二层次为竞争战略或企业战略。

　　它要解决如何在市场中竞争的问题，涉及时间为1一5年。主要是确定应开发哪些产品或服务，提供给哪些市场，关心它们满足顾客的程度，以及达到组织的目标——如远期盈利能力、市场增长速度或提高效率等。确定企业的核心竞争力和维持、发展竞争优势通常是这一层次战略的核心。

　　第三层次为经营战略。

　　它关心企业的不同职能——营销、融资、生产、人力资源、行政管理、研究开发等如何为其他层次战略服务，这些服务对于提高组织竞争力是很重要的。实际上，在大多数企业内，成功的企业战略在很大程度上依赖于经营层所采取的决策和经营层的一些活动，因而，经营和战略的结合很重要。这一层次的核心在于实施战略计划，将其细化为每一个职能领域应该采取的措施，以实现组织的长期目标。

　　根据现代战略管理理论，战略管理并不是只管理主要问题决策的过程，还要保证战略的实施并发挥作用。因此，战略管理是管理者的一个连续决策过程，以确保实现其使命和目标。

　　(一)环境审视

　　环境审视是企业日益重要的职能，它是对企业经营环境的分析，包括对组织内部优势和劣势，外部环境机会和威胁的分析，即SWOT(StrengthWeaknessOpportunityThreat)分析。SWOT分析是西方广为应用的一种战略分析方法。SWOT分析可以提供组织决策和行动的必要信息，发现未来的机会，避免威胁，从而确定组织的使命，进行战略选择并实现预期目标。 如前所述，企业的外部环境包括一般环境和经营环境。外部环境存在于组织运作之外，组织通常无法改变或控制外部环境因素。企业经营环境指对企业经营有更直接影响和作用的环境变量，企业管理行为通常会影响这些因素，它们是市场和消费者行为、行业竞争结构、竞争者、政府、供应商等。

　　正如外部环境审视是战略规划过程的组成因素，内部环境审视也是战略规划过程的组成部分，它是对酒店本身的优势和劣势进行评价。酒店内部条件主要有：酒店的经营目标、经营观念、酒店生产服务过程、财务状况、产品市场占有情况、管理系统、职工素质、有形设施、无形资产等。

　　(二)制定公司使命

　　战略形成过程就是企业确定其基本使命——企业试图实现的目标和决定如何使用企业资源实现其目标的主要战略和政策。首先是确定公司使命，公司使命陈述将有助于实现两个目的：一是组织的一切行为以此为目标；二是组织行为评估以此为标准。当环境条件变化时，企业需要改变或重新确定其使命，因此，一个组织必须定期评估其使命，以确保其合理性。一个公司的使命陈述通常是较宽泛的，区别于非常详细、具体的公司长期目标。一个典型的公司使命应反映其经营哲学、公司形象，表明公司提供的主要产品和服务以及它的目标市场等。以下为两个著名酒店集团的公司使命书：

　　(1)马里奥特集团：通过有效培训员工，使其提供出色的服务，致力于成为世界最佳住宿和餐饮企业，给股东以最大回报。

　　(2)假日集团：20世纪80年代初，其公司使命为：在住宿、餐饮、娱乐、交通行业提供服务的一个多元化经营的国际化公司。20世纪90年代初其使命为“努力成为一家在世界上受颐客和旅行社偏爱的旅馆和旅馆特许经营权公司”。

　　(三)形成长期目标

　　公司的使命必须转换为具体、详细的目标和指标。长期目标是组织选择与完成其使命的目标，目标必须明确“完成什么”和“何时完成”。目标通常需要量化为更精确的指标，基本的指标有利润、销售收入的增长、市场份额的扩大和风险的分散。无论制定怎样的目标，它必须是可衡量、可达到的，与公司整体使命相一致，确定长期目标也受企业对外部、内部环境分析结果的影响。

　　(四)战略方案的评价与选择

　　在内外部环境分析、明确经营使命和目标之后进行战略方案的评价与选择。 战略选择是企业战略管理的核心。酒店企业可供选择的战略方案有扩张，维持、收缩等总体经营战略。

　　(五)战略实施

　　战略的制定是为了实施，战略实施的重点在于，行政组织机构的设置、有效的领导方式、企业文化、信息管理系统、资源分配、评估和控制等，从而确保组织目标的实现。要保证战略的有效实施，首先要各酒店总体战略分解成企业各层次和各方面的具体战略，如组织战略、营销战略、财务战略，人才战略、跨国经营战略、科技开发战略、协作战略等，而后通过发挥管理的各项职能，运用科学的方法、手段，利用合理的资源组合，分阶段、按步骤地来贯彻实施战略，使战略实施成为企业追求战略目标的实实在在的活动过程。

　　(六)年度目标和各职能战略

　　战略实施起始于制定年度目标，年度目标将长期目标转换为年度应实现的目标，同时确定各职能战略，使既定战略转换为各经营单位在业务层次上的行动计划。

　　(七)战略评估和控制

　　战略实施过程的最后一小个步骤是跟踪战略的实施情况，随时监督、指导和评估组织实施战略的情况。如果战略实施过程中出现外部环境或内部条件的重大变化，管理者必须对战略目标或方案做出必要的修正与凋整。 与战略的三个层次相对应，组织内战略控制也有三个层次：战略层、管理层和经营层。三个层次的战略控制都要有反馈系统和评价标准，评价和控制的目的是纠正战略实施过程中偏离既定公司使命的情况，评价和控制又是下一个计划期战略规划的一部分。因此，战略管理是一个循环往复、持续不断的过程，当一项战略实施完成后，一个新的战略管理过程又继而复始，从而推动酒店企业的发展。

　　我国的酒店企业也亟待进入战略管理阶段。我国酒店业从80年代开始大发展，但由于受计划经济体制的影响，酒店管理水平落后，许多酒店的经营观念仍停留在生产导向型和市场推销阶段，对战略管理不够重视。90年代中后期，我国酒店业进入重大的历史转变时期，未来的年代充满着机会和挑战。

　　我国酒店一方面要完成转换经营机制、建立现代企业制度、进行组织再造的任务，实现由计划经济体制向市场经济体制的转变，由粗放型经营向效益型发展的转变；另一方面，我国酒店还面临着较为严峻的市场形势，国内大多数地区的酒店呈供大于求的买方市场局面。酒店市场需求增长缓慢。外资酒店与内资酒店的竞争日益激烈，酒店经营环境日益复杂，需要将日常管理与战略管理结合起来，进行更高层次的战略管理。