身股制

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　　清朝道光年間，當徽商走向沒落時，晉商以票號業邁向自己事業的頂峰。從1823年(道光三年)第一家票號日升昌誕生到辛亥革命後票號衰落的近百年間，票號經手匯兌的銀兩達十幾億兩。其間沒有發生過一次內部人捲款逃跑、貪污或被詐騙的事件。這種奇跡的發生當然有賴於內部嚴格的管理，但這種管理之所以有效，還在於有效的激勵機制。這種激勵機制就是以身股製為形式的分享制。分享制是指全體員工分享企業紅利。

　　晉商票號中員工的待遇是相當好的。這種待遇包括兩部分。一是實行供給制，所有員工吃住都在票號內，本地員工節假日可回家，駐外員工，按遠近不同有不同的假期。在票號期間，吃、住、用、穿，以及駐外員工的回家旅費都由票號負擔。而且吃、穿等供給的標準在當時來看相當高。二是收入，又分為兩項。一是每年養家用的工資(票號中稱為“辛金”)，出徒以後就可享有，通常從每年10兩銀子開始，最高可以達到100兩。主體是在70兩左右(占員工的7岬。左右)。此外就是分紅，這種分紅就是票號中獨具特色的身股制。

　　晉商票號實行股份制，東家所出的資本稱為“銀股”或“財股”，一家票號由若幹個東家組成。擁有銀股者作為東家是票號的所有者，他們決定大掌柜(相當於今天的總經理或總裁)的任用，承擔經營的全部風險，並參與分紅。經營者所擁有的是“身股”，又稱“勞股”或“人力股”。這種股不用出錢，由東家根據員工的工齡、職務、貢獻、工作態度等給予。通常一股分為10釐，當員工工作一定年限，辛金達到70兩銀子時就可以開始享有身股，最低從l釐開始(也有個別票號從零點幾釐開始)，最高可達到10釐(個別也有高於10釐的)。

　　山西票號的身股制(俗稱“頂生意”、“頂身股”)是對其管理者和員工的重要激勵機制。票號的股份分為銀股和身股兩部分，財東出資形成銀股，高層管理者及伙計以勞動所占份額構成身股。頂身股者無年薪，只有“應支銀”。每股每年“應支銀” 在300-500兩左右，至賬期合賬分紅時從紅利中扣除，如無紅利可分，則頂身股者只能享受“應支銀”，但不承擔虧損責任。

　　這種身股制接近於西方管理層持股(MBO)以及員工持股(ESOP)。它把經理及員工的利益與票號利益、財東利益緊密聯繫在一起，激勵經理和員工努力工作，增強票號人員的穩定性與創造性。

　　身股並不是普通意義上的股份，僅僅是一種分紅權。換言之，身股與銀股都參與分紅，但人在身股在，人離開票號，身股自動取消(票號給予死去員工的兩個賬期分紅權是另一種情況)。各個票號身股參與分紅方式不同。有的票號是一股銀股與一股身股同權參與分紅，有的票號是首先按比例分開銀股與身股，然後再分紅。例如，如果銀股與身股按6：4分成，則盈利100萬兩銀子時，銀股得60萬兩，身股得40萬兩。如果身股共計100釐，即每釐可分銀子400兩。票號通常一個賬期(4年，也有3年者)分一次紅，並由東家在分紅時根據員工職務變動和業績決定身股的調整。正常情況下，多數人身股增加，個別犯錯誤或業績差的也有降低身股者。而且身股分盈不分虧，即只有權利，沒有風險。這種身股制類似現在有的企業員工不出資只分紅，按職務與業績決定的乾股。

　　根據史料記載，山西票號身股制的運行具有如下特點：

　　1.嚴格的頂身股者遴選機制

　　頂身股者來自學徒，各家票號制定了嚴格的人才選拔條件。這些條件包括：

　　(1)須為山西人。據史家記載：“按山西票莊組織之綱領，最有可觀者，唯雇用店員一項，為他商所弗及。查山西票莊同業者，關於雇用店員之規定，限於山西人，他省之人不得援用。”

　　(2)須有保薦人推薦且保薦人須對被保薦人承擔連帶責任。保薦人須與總號有利害關係；票號的財東不得向本票號推薦學徒。如大德通號規規定：“各連號不准東家舉薦人位，如實在有情面難推者，準其往別號轉推。” 保薦人須對被保薦人承擔連帶責任，據史家記載：“練習生有保薦人而無押金，將來如有舞弊事情，由當日保薦人賠償損失。”

　　(3)須具特定個人條件。如志成信規定招收的學徒必須在15歲以上，20歲以下，身高須滿五尺，家世清白，五官端正，語言流暢，舉動靈敏，善珠算，精書法。又如協成乾招收學徒是除年齡家世等與志成信相同外，更須“習於禮貌，不憚遠行”。

　　(4)須經考試合格。學徒招收時必須考試。據史家記載：“票號收練習生，以為培養人才的根基。欲為練習生，先托人向票號說項，票號先向保薦人詢練習生的三代做何事業，再詢其本人的履歷，認為可試，再分口試和筆試兩種。”成為學徒後還須經過三年的嚴格訓練和七年以上的班期考核，成績合格且無過失者才有頂身股的資格。

　　2.特效的頂身股者激勵機制

　　山西票號根據經營者能力和經營業績形成了層次分明、體系完整的等級身股制度。總經理 (大掌柜)的身股一般可頂一股(約十釐)，襄理(二掌柜、三掌柜)可頂七八釐不等，一般員工也可頂一二釐或三四釐，且每逢賬期(一般三四年為一個賬期)可增加一二釐。從一釐至十釐是十個等級，從一釐半至九釐半是九個等級，兩者合計共十九個等級。在山西票號中，對於無論是否頂上身股的員工，這種等級分明的激勵機制無疑都極具誘惑力，以至於在各票號中都流行著這樣的一句話：“薪金百兩是外人，身股一釐自己人。”同時，為防止總經理的短期行為，山西票號還規定總經理退休後仍可享受若幹年的紅利，但如果總經理舉薦的接班人不稱職，則總經理的身股紅利要相應減少。此外，總號在每年決算後，依據純利潤的多少分給各分號經理一定金額的損失賠償準備基金，稱為“花紅”，此項花紅要積存在號中，並支付一定的利息，等到分號經理出號時才給付，這樣不僅可增強其風險意識，而且一旦出現事故，分號經理也有一定的資金可用以填補損失賠償之需。在上述特效的身股激勵機制下，山西票號自經理至伙計莫不殫精竭力，視票號興衰為己任。

　　與現代MBO相比，山西票號身股制在滿足經營者的效用最大化要求方面具有同等功效。首先，管理層通過持有的股份可以享有對應的剩餘控制權和剩餘索取權，更有利於參與企業決策，從而保護自己的專屬性人力資本，防止人力資本專用性帶來的套牢問題。其次，通過管理層持股，管理層實現經營者、所有者身份的統一，真正成為名副其實的企業家。第三，由於信息的非對稱性，管理層掌握更多關於企業價值的信息，當企業價值被低估，或者企業存在潛在的管理效率空間，通過管理層持股重組企業，可以取得超額收益。

　　雖然現代MBO在我國1999年才正式起步，然而目前我國1200多家上市公司中已經有200多家正在探索管理層持股的改革。但值得註意的是，由於我國MBO大量涉及國有資產，因此與西方國家經典意義的MBO相比，具有諸多自身獨有的特點。與山西票號身股制相比，也有很大的不同。目前，我國MBO通常是和政府相聯繫的。實施MBO的企業通常有兩種情況：一是以前的民營企業或集體企業因為掛靠等關係和國有資產糾纏不清，在明晰產權的過程中，使真正的產權所有人回歸，即脫“紅帽子”的過程；二是在國有資產退出一般競爭性行業的背景下，把國有股轉讓給管理層，有時甚至包括獎勵功臣的因素在裡面。因此，MBO當前很大程度上是和國企改革密切相關的，管理層持股實踐的沉浮也是和國有資產保護有直接聯繫的。MBO的目標企業通常是未改製的國有企業或國有控股上市公司。

　　借鑒山西票號身股制，中國企業在實施現代MBO時首先要採用“任人唯賢，唯才是舉” 的經理人才遴選機制。經理人才的遴選是MBO的前提。山西票號身股制中前任經理對後任經理的選聘具有保薦權。若後任經理業績突出，原經理在離任後仍享受一至三期的身股。這項人才舉薦機制使得前任經理的利益與後任經理選聘掛鉤，保障了經理人的有序更迭。但是，山西票號“熟人社會”的人才保薦也會導致“圈子” 外優秀人才難以被選拔，這是在我國現代MBO中應該剋服的。

　　制定管理層持股人員的多層次的激勵機制與全方位的約束機制也是中國現代MBO應向山西票號身股制學習的地方。山西票號對頂身股者的等級分明的身股獲取機制和紀律嚴明的號規，當代中國企業實踐MBO時完全也可以採用。但是，後期山西票號對經營者的激勵與約束極不對等，且長期實行的家長式管理，使高度集權的最高管理者把個人利益置於票號利益之上，抑制了創新和改革。如在1908年，蔚泰厚北京分號掌柜李巨集齡等人提出合組銀行的建議時，卻被總掌柜毛鴻翰等人懷疑為奪權行為，致使蔚泰厚失去了振興的大好時機。山西票號詳盡的號規在其前期發展中起到了積極作用，但未隨時勢調整，功能大打折扣。在後期，山西票號身股制嚴格的等級致使身股的獲取論資排輩現象十分嚴重，這種做法限制甚至扼殺了人才的發展。

　　當前MBO實踐還需要從山西票號身股制借鑒的一點是對管理層持股份額的限制。山西票號身股是有限額的，財東不會讓掌柜無限制地參與利潤分配，身股與銀股的比例一般是二比八、三比七，也有四比六的，對半的就很少了。晚期當一些山西票號高級管理人員的收益達到最大化後，他們的創新精神衰退，自滿保守，這也是山西票號後期難以應付國內外新興金融機構的競爭，日趨衰落的原因之一。當前我國企業實踐MBO應吸取山西票號這一教訓，適當限制管理層持股的份額。