績效技術

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績效技術（Performance Technology，簡稱PT）又稱為人類績效技術（Human Performance Technology,簡稱HPT）

　　“績效”一詞是英語performance漢譯，指有目的，由預定結果的行為傾向，是一企業組織所期望的，符合企業總目標的業績。企業中影響績效的因素有多個方面:首先是員工自身的因素, 如自身的態度、工作技能、掌握的知識、智商、情商等；其次是企業具體的工作環境, 包括企業的文化氛圍、工作環境,以及自然環境;最後是公司的管理體制, 包括績效的評估體制、領導的管理能力、績效提升後的激勵措施等。

　　人類績效技術是近幾年在西方發達國家管理界發展很快的一種新興應用科學。許多學者或權威都希望對人類績效技術進行定義：

　　Rosenberg等,強調其過程和方法：“人類績效技術是一套用來解決問題或抓住機遇的方法和程式,這些問題或機會都與人們的績效相聯繫。人類績效技術可應用於個人、小的團隊或大的組織。”

　　Benefit和Tate則認為“績效技術是一種系統程式或過程,以此來識別績效改進的機會,設定績效標準,確認績效改進的策略,進行投入產出分析, 選擇改進方案,保證對現存系統進行整合,評估績效改進方案或策略的有效性,以及該方案的執行情況。”

　　Jacobs側重於人類績效技術的理論依據和實踐原則:“人類績效技術代表著以各種不同形式對統方法的運用,這些形式取決於問題的性質和活動需求。” 　　另外一些學者則強調結果,比如Ilbert認為:“人類績效技術的目的是增加人力資本,一種時間和機遇的產物,在此,技術是指某種潛能轉化為資本的程式”。

　　Geis認為:“人類績效技術是對大部分有效影響人類行為和成就的序或方案進行選擇、分析、設計、發展、執行和評估的過程”。

　　Foshay和Moller強調定義的相關與範圍,將人類績效技術看成是主要由工作場所的績效問題所構成、綜合各種解決績效問題的學和慣常性方法、以及其他應用性領域,它們綜合在一起構成人類績效技術的獨特範圍。

　　Dick和Wager為人類績效技術提供了一個更為概念化的定義:“一種基本的承諾,以便識別組績效問題,併發展出最為適當的解決措施”。該定義與 Carr“診斷組織病狀,併在組織內改進效”之說基本一致。

　　Harless經過對各種不同觀點進行總結,並參照Stolovitch and Keeps的點形成了一個較為全面的定義:“人類績效技術是一種操作方式,它通過確定績效差距,設計有效和效率的改進活動措施,獲得所期望的人員績效。”

　　從上述諸多定義可以看出,沒有一個定義得到大家一致的認同。但我們可以對其綜合歸納為：它是一種系統程式或過程，以此來識別績效改進的機會，設定績效標準，確認績效改進的策略，進行投入和產出分析，選擇改進方案，保證對現存系統進行整合，評估績效改進方案或策略的有效性，以及該案的執行情況。

　　對於績效技術的起源，大多數學者都一致認為人類績效技術作為一個術語和實踐領域出現在20世紀70年代。一般認為，從歷史的角度看，績效技術主要起源於程式教學和之後的教學系統設計，以後，認知科學、信息技術、組織開發、改革理論與實踐等又將績效技術的研究推向深入。

　　Harold D. Stolovitch對績效技術的發展作瞭如下闡述：

　　（一）績效技術產生於一般系統論在組織中的應用

　　並不是一般系統論應用於所有的組織系統都會產生績效技術，這類組織系統應具有“結果驅動的、以生產率為導向”的特點，象純粹的社會系統就不屬於此類。績效技術是否適用於教育系統，還需要對當前我國教育系統的性質和特點進行深入地分析與論述。（詳見下文的分析）

　　（二）績效技術有著深刻的行為主義根源

　　績效技術由程式教學運動的一個分支發展而來，從NSPI(National Society for Programmed Instruction)到National Society for Performance and Instruction(NSPI) 到今天的ISPI(International Society forPerformance Improvement )，可以明顯感覺到它變化與發展的歷史軌跡，績效技術的創始人之一 ThomasF·Gilbert 曾是行為主義心理學家斯金納的學生，績效技術產生的20 世紀70 年代正是教學技術領域傳統的教學開發與教學系統設計逐漸走向成熟的階段，在這一時期，研究者開始對一些問題與現象進行反思，尋找新的解決問題的辦法和出路。

　　（三）近年來，認知科學對績效技術產生了重大的影響

　　今天的工作場所與過去相比已經發生了巨大的變化，從業者的受教育程度在逐年提高，工作的性質已經發生了根本性的變化，知識成為經濟發展中越來越重要的主導因素，影響工作績效的因素變得更加複雜，更加多元化，績效技術的研究逐漸由外在的刺激轉向內在動機的研究，由只註重外部的獎賞，到開始分析內部的信念與期望，由關註外部事件，轉向關註外部事件的內部原因與結果。

　　（四）神經科學在逐漸產生影響

　　隨著人類對自身研究與認識的逐步深入，腦科學、神經科學為人類對自身的理解與認識提供了科學和方法和依據，人科開始科學、客觀地對工作場所中人類的情感和行為進行分析，採取更加積極、有效、人性化的干預，以促進績效的提高。

　　（五）經濟學，特別是其中的人力資本和智力資本理論，對績效技術的發展產生了重大的影響

　　美國芝加哥大學教授西奧多·W·舒爾茨1960 年發表了《人力資本的投資》，1963 年發表了《教育的經濟價值》等論著，從而創立了人力資本理論，使人們認識到了教育的經濟學價值，認識到了資本有物質資本和人力資本之分，二者都有生產的投入要素，同樣可以在生產中發揮作用並帶來收益，勞動力質量的提高，是國民生產總值或國民收入增長的重要因素。正規的學校教育可以提高勞動者素質，傳統的企業培訓可以提高勞動者素質，而企業績效技術的運用，也可以提高勞動者素質。

　　還有一些學者從以下方面討論了對績效技術的發展產生影響的因素：

　　（一）學習心理學

　　普遍得到認可的觀點是績效技術的產生得益於20世紀50 年代一些行為主義心理學家開始探索促進學習的有效方法。

　　（二）教學系統設計

　　教學系統設計的概念、理論與實踐是績效技術的有力支柱，教學系統設計同樣致力於尋求解決教學中效率和效果低下的問題。教學系統設計觀已經認識到，即使在教育機構中，教學也不是解決教學中存在問題的唯一手段，應通過系統分析來確定最合適的解決方案。這種思想是績效技術的基礎。

　　此外，認知工程、信息技術、工效學、心理測量學等對績效技術理論與實踐的形成和發展也產生了不同程度的影響。

　　關於績效技術，有學者提出瞭如下觀點，“績效技術基於這樣的理念：培訓不能解決組織中的所有績效問題，人員的選擇、任務、動機、環境因素等都是非常重要的因素。”正如前ISPI 主席（1990-1991）MarcRosenberg 於1982 年指出的：績效技術髮端於教學技術人員認識到組織中的教學(或培訓)系統缺乏效率以及不適當，需要綜合考慮教學（或培訓）之外的其它因素（組織、人事等）。

　　學者們普遍認為目前績效技術主要是一個基於經驗和反思的實踐領域。

　　(1)整體性:績效技術工作者用系統整體觀（systemic）認識企業組織，綜合考慮它與外界的聯繫，與制約和它內部各要素的相互聯繫和制約，剖析對績效產生影響的因素，從而“對症下藥”，採取綜合性的干預方案。

　　(2)程式性：績效技術工作者系統的世界觀決定了他們在處理組織和個人的績效問題時必然採取一種有組織的，有條理的（systematic）方法。

　　(3)目的性：績效技術的價值觀很明確，它要獲取符合企業組織大目標的工作成效，而不是僅僅關心人的行為的改變。績效技術工作的起點是找出組織目標和績效現狀的差距，根據消除差距的需要來設計和開發干預措施，最後以組織目標的到達度作為衡量依據。

　　(4)效益性：績效技術工作者始終努力尋找低成本，高效益的績效改進方法，儘管績效技術起源於程式教學，但它不能自己限定在某種培訓方式和媒體的使用上。

　　(5)實驗性：對人的行為規律的認識有限，時間的需要經常超越理論研究的進展，所以要實現預期的績效目標，就必鬚根據控制論反饋原理，運用科學研究方法來改進績效。

　　(6)開放性：績效技術的開放性決定了它對新思想，新方法和新技術總是持開放態度，但同時要求其應用必須經過實踐檢驗，證明有效。

　　(7)合作性：為了有效地解決績效問題，績效技術工作者要運用各種干預措施。由於它們不可能是個方面的專家，所以特別重視與其他領域專家的合作。

　　人類績效技術最大的價值在於其實踐性。隨著績效管理理論的發展和實踐，績效管理體系日趨完善，我們對績效管理的各個環節的理解也越來越深刻。一些企業在績效管理的實踐中逐漸意識到了績效改進的重要性，並認識到傳統的員工培訓和績效改進的聯繫與區別，用績效改進部門取代了傳統的培訓部門，完善了績效管理的這一關鍵環節的職能。基於人類績效技術的績效改進過程可以分為以下幾個步驟：

　　1. 績效診斷與分析。

　　績效診斷與分析是績效改進的第一步，也是績效改進的最基本的環節。在進行診斷與分析的過程中，首先要分析考核結果，找出關鍵績效問題和不良績效員工。其中，關鍵的績效問題通過對比實際的組織績效狀態與期望的績效狀態之間的差距而得出來的；績效不良的員工主要有以下幾類：（1）無法做到合理品質（數量標準）的員工（2）影響其他員工的負面態度的員工（3）違反企業倫理或工作規則的員工（4）基本上不認同公司價值體系的員工。其次，就是要針對關鍵的績效問題，考慮企業的現有資源和績效責任主體（不良績效員工），大致確定績效改進的方向和重點，為績效改進方案的制定做好準備，需要註意的是，這裡並不能確定具體的績效改進方案，因為要制定績效改進方案，必須綜合考慮各種因素。

　　2. 組建績效改進部門（如果企業已有績效改進部門則此步驟可以省略）。由於績效改進是績效管理的關鍵環節，因此，必須由專門的部門來負責此項工作，績效改進部門與傳統的培訓部門有很大大區別，在績效改進部門，對員工的培訓只是他們的工作的一部分，他們還要負責構建企業的績效與勝任模型、確定績效差距、分析績效差距的原因、評估為改進績效而採取的培訓和非培訓措施的效果、針對今後的業務目標及需求積極確定績效的意義。

　　3. 選擇合適的績效改進方法

　　在對企業的績效問題進行了診斷和分析，大致確定了績效改進的方向和重點後，就要來選擇一個具體的其實可行的方法了，只有選擇了適合本企業的正確的方法，才能保證績效改進的順利實施。

　　績效改進的方法主要有四種：（1）波多里奇的卓越績效標準。此績效標準是在企業組織經營成果的顧客、產品或服務、財務、人力資源和組織的有效性這五個方面來建立績效管理的框架，為企業的績效改進從以上五個方面提供標準。（2）六西格瑪管理。六西格瑪管理強調全員參與，通過建立一個由倡導者、黑帶主管、黑帶、綠帶主管、綠帶和項目團隊構成的組織框架，讓大家都參與到績效改進的過程中來。（3）ISO管理體系。ISO質量認證體系是一個產品（服務）符合性模式，企業通過建立這樣一個完整的、標準化的過程式控制制體系，來對績效進行管理，以實現績效的不斷改進。（4）“標桿超越”（Benchmarking）法。“標桿超越”法是由美國的施樂公司首創的，它通過與同行業的先進企業進行對比，對本企業的產品、服務、過程等關鍵的成功因素進行改進和變革，使之成為同行業最佳的系統性過程。

　　波多里奇的卓越績效標準、六西格瑪管理、ISO管理體系這三種企業績效改進的系統工具，在西方國家已經取得了巨大成功，但在我國仍處於對於起步和摸索階段，具體選擇哪一種或哪幾種績效改進方法，取決於企業的實際需要和環境的實際要求。對於我國的大多數企業來說，採用“標桿超越”的方法也許會取得意想不到的效果。

　　4. 設計績效改進的方案

　　當明確了差距，選擇了合理的工具後，就可以相應的確定出一些績效改進的方案了。

　　同時，在進行方案的設計中，還要註意到一些其他因素，這些因素在一定程度上會影響績效改進的效果，如：個人能力、性格、態度、動機、價值觀以及周圍的工作環境和壓力等，這些都應引起我們的註意，將這些因素都考慮進去後再去設計績效改進的方案就會更有效。

　　5. 選擇績效改進方案

　　實踐證明，績效問題往往有多重原因，針對不同的績效問題、不同的員工的具體情況，要選擇不同的績效改進方案。這就意味著在績效改進時，需要同時選擇幾種改進方案。事實上也是如此，幾種方案結合在一起常常會有更好的效果。績效改進中對績效不良的員工的績效的改進只是績效改進中的一部分，重要的是通過對組織績效的整體改進實現組織的期望的績效水平。不僅僅是要通過解決發現的問題、錯誤，還要通過對員工的培訓實現其能力的提高，實現組織核心競爭力的提升和員工個人的發展，使組織和員工形成共贏的關係。

　　針對績效不良的員工的績效改進方案的選擇，可以根據其產生績效不良的具體原因，有針對性的提供改進方案。

　　在以提升企業員工能力以提高企業競爭力為目的的績效改進中，企業可以根據進行績效改進的員工的類型不同而進行改進方案的選擇。

　　但不管採取改進哪些措施都必須遵守以下原則：（1）時機很重要：及早指出，及時處理（2）徹底而客觀的調查（3）給予員工改善的勸告和機會（4）以正式的文件明確下來（5）採取行動前要與高層管理者和人力資源顧問協商。

　　6. 績效改進方案的實施與變革管理

　　經過績效分析、原因分析,選擇了正確的績效改進方案,並不意味著成功在即。國內外的企業變革實踐證明,許多變革的之所以失敗並不是選擇的方案不優，而是由於實施不力所致。實施績效改進方案成功的關鍵是對變革過程的管理。改進意味著組織和個人的某些改變,因此在改變的過程中可能會遇到阻力。阻力或是來源於利益衝突,或是來源於舊的觀念和行為習慣,或是來源於不安全感等等。在設計績效改進方案時就需要考慮到其執行過程中可能遇到的障礙、阻力,並預先設計好對策。一般而言,領導者的支持,充分的宣傳和溝通,嚴密的步驟是保證績效改進成功的重要因素。

　　7. 績效改進結果評估

　　任何一個系統只有在建立了反饋系統後，才能形成一個閉合的系統，才能使整個系統運行得到的結果可靠性增強，並使系統閉合運行，不斷得到改進。同樣，在基於人類績效技術的績效改進系統中也必須有一個評估環節。 這個環節對績效改進案實施之後的結果進行評價。評價主要從四個維度來進行：

　　（1）反應。工作場所的各類成員(員工、管理者)對改進活動,以及改進活動對他們的影響的反應結果?客戶和供應商的反應怎樣?

　　（2）學習或能力。在實施之後,人們瞭解或掌握了哪些在改進之前不會的知識或技能?

　　（3）轉變。改進活動對工作方式是否產生了所希望的影響?工作中是否開始運用新的技能、工具、程式等?

　　（4）結果。改進活動對績效差距的影響是什麼?差距的縮小與經營行為具有正向相關關係嗎?

　　評估結果將反饋回組織觀察和分析過程之中,從而開始新的迴圈過程。

　　總之,績效管理是現代企業經營管理活動中最基本的活動，是實現企業戰略目標的基礎工作。而績效改進是績效管理系統能否有效運行的關鍵環節，通過在績效改進中運用人類績效技術,企業可以將分散的、孤立的績效管理過程如：績效目標的制定、績效結果的評估、差距分析、原因分析、培訓、激勵等加以整合,在各影響因素的動態聯繫中把握影響個人或組織績效的因素或結構,從而制定全面、有效的改進策略,科學化的加以地實施,以實現組織績效迅速提高，企業核心競爭能力的提升，使企業在激烈的國際競爭中得以生存和發展。