反饋原理

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　　管理，實質上就是一種控制系統，所以必然存在著反饋問題。反饋是控制論的一個極其重要的概念。反饋就是由控制系統把信息輸送出去，又把其作用結果返送回來，並對信息的再輸出發生影響，起到控制的作用，以達到預定的目的。原因產生結果，結果又構成新的原因、新的結果……反饋在原因和結果之間架起了橋梁。

　　反饋是與前饋相對應的一個概念，它是對已經執行的操作行為指示或者說是回應，現代科學技術中反饋被認為是一種信息的返回。

　　這種因果關係的相互作用，不是各有目的，而是為了完成一個共同的功能目的，所以反饋又在因果性和目的性之間建立了緊密的聯繫。面對著永遠不斷變化的客觀實際，管理是否有效，關鍵在於是否有靈敏、準確和有力的反饋。這就是現代管理的反饋原理。

　　反饋分正反饋和負反饋兩種，前者使系統的輸入對輸出的影響增大，後者則使其影響減少。反饋的最終目的就是要求對客觀變化做出應有的反應。在運用反饋方法對管理系統進行控制時，情況是多種多樣的。

　　如果系統所給的目標是一個常量，這樣的控制叫“簡單控制”；系統所給的目標是一個隨時間而變的函數，那麼，這樣的控制稱為“程式控制”；系統給的目標是一個隨其他變數而變的函數，這樣的控制稱為“跟蹤控制”；如果系統給的目標是達到某一函數的極值，這樣的控制就是“最佳控制”。在現代化管理中，均運用反饋原理，從而顯著改善企業管理系統的功能，提高企業效率，增強企業內部的凝聚力、驅動力和競爭力，並使系統本身產生自激發展功能，促進企業良性迴圈。

　　自1978年中國改革開放以來，國有企業的改革探索，從理論到實踐，有關各界做了大量工作，改革取得了很大進展。人們的思想觀念、經濟體制、經營機制、管理制度等發生了深刻的變化。國家確定國有企業改革的方向是建立現代企業制度，推進企業公司化改造，股份制改造和企業集團建設，強調搞好國有企業要貫徹“三改一加強”。

　　黨的十五大把深化國有企業改革確定為全黨重要而艱巨的任務，號召“要堅定信心，勇於探索，大膽實踐，力爭到二十世紀末大多數國有大中型骨幹企業初步建立現代企業制度，經營狀況明顯改善，開創國有企業改革和發展的新局面。”然而，時至今日，國有企業改革從總體上看仍未取得成功。

　　理論的假設前提：1、人具有為公眾謀利益而希望得到公眾承認、擁護和回報的欲望。2、公眾為了維護和提高自身利益，本著舍小取大的原則能夠形成一定的組織和法則。

　　一般而言，系統自然存在著始端對中間及末端的影響和作用，不存在末端對始端的影響和作用。實踐當中，人們為了改善系統功能，往往建立一定的反饋環節，形成末端對始端的影響和作用。正反饋閉環管理系統就是為了改善經營管理，在滿足特定反饋條件時，經一定的反饋周期和反饋途徑,由系統末端發出脈衝式的利益流作用於系統始端，強化始端功能,進而強化中間功能及末端功能。

　　整個系統功能提高後，一方面會降低系統利益的損耗，另一方面會從市場上獲取利益增量，兩方面利益之和大於反饋利益。因此，不僅可以補償系統末端的利益，還可以增加其利益。系統末端利益增大後，反饋利益會相應增大。依次迴圈，系統功能會逐步提高，系統利益會逐步增大，這就產生了系統自激的良性迴圈。

　　一般而言，系統利益增大的過程會首先表現出遞增規律，待系統末端的整體利益水平達到社會所能接受的最高水平時，系統利益增大的過程會表現出遞減規律，系統利益會緩慢趨於社會所能容納的上限。

　　就企業管理系統而言，企業的經營者可以作為系統的始端，廣大職工可以作為系統的末端。廣大職工的利益不僅取決於自身的努力，還取決於企業經營者的努力。為了維護和提高本身的利益，廣大職工可通過職工持股會或代表大會確定一定的反饋條件、反饋種類、反饋途徑、反饋力度和反饋周期，激勵和約束經營者，從而形成正反饋閉環管理系統。

• 該理論強調：一種行為值不值得做，主要看自己的利益是否有所增加，少看別人的利益是否比自己增加得多；
• 該理論認為企業實施正反饋行為實質是改善生產關係，是企業民主管理形式的發展；
• 該理論認為正反饋行為是一種回報率高的系統內部投資行；
• 該理論認為企業實施正反饋行為，經營者多得的利益，實際上並不是從職工利益中來，只不過借職工的利益先運行一步，真正的來源是市場和損耗；
• 該理論認為企業實施正反饋行為，能促使企業步入良性迴圈軌道，國家在政治、經濟和社會穩定發展等方面必然受益。

　　反饋原理在管理活動中已得到廣泛應用，但要使反饋原理充分發揮有效的作用決非易事。為了使反饋原則真正有效，必須滿足以下要求：

　　接受部門

　　與傳統的管理活動相比，現代管理活動在信息工作方面有著根本的區別：第一，信息量急劇增長。這一方面是因為涉及的內外因素更為眾多複雜，另一方面是因為這些因素隨著時間的變化常常變化難測；第二，對這些信息收集在質、量、時間上有著更高的要求；第三，信息對於實現組織目標的作用日益增強，能否及時、準確、充分地獲取與組織活動有關的信息，常常是導致成敗的關鍵。

　　及時有效地收集和接受組織系統內外信息，是開展反饋活動的前提，是有效應用反饋原則的基本要求，沒有及時準確地接受信息，反饋活動就成了無源之水，無本之木。隨著實現組織目標對信息的收集和接受在質量和時間上都提出了更高的要求，組織要努力加強信息的接受活動，一方面建立高度靈敏的信息接受部門；另一方面通過加強人員培訓，提高接受設備先進性等手段，加強信息接受的科學性，為反饋活動的有效進行提供可靠保證。

　　分析綜合

　　初始管理信息至多是某一方面情況及其原因的客觀說明以及建議等等，要求管理者必須對其做出科學的分析和處理，其中包括去偽存真，對照比較，分門別類等措施，以把握“計划出入”和“行動偏差”，分析其原因，以提供可供決策參考的信息資料。

　　有效反饋

　　欲使反饋有效，必須做到：及時發出反饋信息；給反饋人員以相應的權力和條件；讓全體有關人員理解反饋的意圖和必要性；確定有效的反饋方法、途徑、步驟等等。

　　從控制論的角度看，反饋是一個完整系統的關鍵一環。它直接檢驗決策機關的指令是否正確，為領導者提供指令修正、完善以至撤銷的依據。因此，做為一個領導者，必須重視運用反饋原理加強領導和決策工作。

　　在運用反饋原理加強領導和決策工作中，應遵循以下原則：

　　一、多信源原則

　　客觀事物的多樣性，要求人們必須以多信源出發，儘可能多地去捕獲信息。作為領導和決策機關，為了實施正確的領導，也必須廣開信源，獲取更多的信息，並力求捕獲反饋“全息”。這樣，才能根據大量反饋來的信息，檢查、調整或者修正原來發出的指令，而實現卓有成效的領導。

　　二、多通道原則

　　信息是靠通道傳遞的，沒有相當容量的信造反饋系統，也就不能獲得足夠的反饋信息量。為了做好領導工作，必須建立多渠道的敏感的信息反饋網路。既要遠級反映情況，又要提倡越級反映情況；既要重視機關收集的信息，又要鼓勵廣大群眾參加信息反饋；既要通過電話、電報、文件獲得信息，又要親自調查，獲得第一手材料。領導者應建立自己的聯繫點，廣交方方面面的“朋友”。總之，要廣開通道，增強反饋的群眾性和廣泛性。

　　三、不失真原則

　　信息的價值和生命在於真實。如何減少原始信息傳遞中舶失真，是信息應用中的一個重要問題。常見的失真情況有：(1)放大失真。比如對成績和缺點，無論是誇大哪一面，都會使事物的本來面貌發生歪曲；(2)折射失真。是真善美還是假惡醜，由於人們看問題的角度不同，得出的結論也不同；(3)模糊失賓。有的信息只是“大概”、“可能”、“據說”之類，模棱兩可；(4)濾息失真。這是在處理信息過程中由於分析、結合、篩選不當而引起的失真。失真是運用反饋信息的大忌。防止失真要解決兩個問題：(1)領導者要能“納諫”，鼓勵下邊講賓話，尤其鼓勵對決策提出反對意見；(2)要提高分析、識別、篩選信息的能力，善於去粗取精，去偽存真。做到及時地發現、辨證地分析、綜合的運用反饋信息。

　　反饋原則在管理活動中已得到廣泛應用，但要使反饋原則充分發揮有效的作用決非易事。為了使反饋原則真正有效，必須滿足以下要求：

　　（一）建立靈敏的信息接受部門

　　與傳統的管理活動相比，現代管理活動在信息工作方面有著根本的區別：第一，信息量急劇增長。這一方面是因為涉及的內外因素更為眾多複雜，另一方面是因為這些因素隨著時間的變化常常變化難測；第二，對這些信息收集在質、量、時間上有著更高的要求；第三，信息對於實現組織目標的作用日益增強，能否及時、準確、充分地獲取與組織活動有關的信息，常常是導致成敗的關鍵。

　　及時有效地收集和接受組織系統內外信息，是開展反饋活動的前提，是有效應用反饋原則的基本要求，沒有及時準確地接受信息，反饋活動就成了無源之水，無本之木。隨著實現組織目標對信息的收集和接受在質量和時間上都提出了更高的要求，組織要努力加強信息的接受活動，一方面建立高度靈敏的信息接受部門；另一方面通過加強人員培訓，提高接受設備先進性等手段，加強信息接受的科學性，為反饋活動的有效進行提供可靠保證。

　　（二）加強對初始信息的分析綜合工作

　　初始管理信息至多是某一方面情況及其原因的客觀說明以及建議等等，要求管理者必須對其做出科學的分析和處理，其中包括去偽存真，對照比較，分門別類等措施，以把握“計划出入”和“行動偏差”，分析其原因，以提供可供決策參考的信息資料。

　　（三）實行適時有效的反饋

　　欲使反饋有效，必須做到：及時發出反饋信息；給反饋人員以相應的權力和條件；讓全體有關人員理解反饋的意圖和必要性；確定有效的反饋方法、途徑、步驟等等。

　　我國在管理工作中，不少地方存在著反饋不良的問題。其表現：

　　一是信息來源少；民主不健全，言論阻塞，結果下情不能上達，致使有的領導者不明下情，不明真情。

　　二是感受器少而不靈。沒有健全的反饋系統，智囊團、咨詢機構的建設被忽視。

　　三是信息傳遞損失大。有的地方管理層次過多，層次之間扯皮多，層次之內摩擦多，信息就在扯皮和摩擦之中失真理滅。還有的地方在管理上條塊分割，條條隔離，多頭領導，各自為政，以至各種信息互相干擾，結果“上面多頭多腦，下麵昏頭昏腦”。

　　四是缺少高效的分析系統。有些咨詢機構只是一個給領導寫總結、寫發言稿的班子，沒有把主要精力放在分析、加工處理反饋信息上。

　　五是決斷無力。有的地方權力過於集中，使得下屬不少機構只能上傳下達，對應該決斷的東西，不能決斷；有的地方權力過於分散，七個人八個主意，議而難決，決而難行。】