精益供應
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精益供應（Lean supply）
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精益供應是在精益思想指導下的供、需雙方的關係。是成功實施精益生產與精益管理的要素之一。
傳統供應的重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上，特點是比較重視交易過程的供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。雖然質量、交貨期也是供應過程中的重要考慮 素，但在傳統的供應方式下，質量、交貨期等都是通過事後把關的辦法進行控制，如到貨驗收等，交易過程的重點放在價格的談判上。 此在需求方和供應商之問經常要進行報價、詢價、還價及來回的談判，並且多頭進行，最後從多個供應商中選擇一個價格最低的供應商簽訂合同，訂單才決定下來。傳統的供應模式的主要特點表現在如下幾個方面。
1．傳統供應過程是典型的非信息對稱博弈過程
選擇供應商在傳統的供應活動中是一個首要的任務，在供應過程中，需求一方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇一個最佳的供應商，往往會保留私有信息， 為如果給供應商提供的信息越多，供應商的競爭籌碼就越大，這樣對需求一方不利j而供應商也在和其他的供應商競爭中隱瞞自己的信息。這樣，需求與供應雙方都不進行有效的信息溝通，這就是非信息對稱的博弈過程。
2．驗收檢查是採購部門的一個重要的事後把關工作。而且控制的難度大
質量與交貨期是採購方要考慮的另外兩個重要因素，但是在傳統的供應模式下，要有效控制質量和交貨期只能通過事後把關的辦法。因為，需求一方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動，相互的T 作是不透明的，需要通過各種有關標準如國際標準、國家標準等，進行檢查驗收。缺乏合作的質量控制會導致採購部門對供應物品質量控制的難度增加。
3．供需關係是臨時的或短時期的合作關係。而且競爭多於合作
在傳統的供應模式中，供應與需求之間的關係是臨時性的，或者短時性的合作，而且競爭多於合作。由於缺乏合作與協調，供應過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多，很多時間消耗在解決日常問題上，沒有更多的時間用來做長期性預測與計劃T作，供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了供應的不確定性：
4．響應用戶需求能力遲鈍
由於需求與供應雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發生變化的情況下，需求方不能改變與供應方的供貨合同， 此採購一方在需求減少時庫存增加，需求增加時， 現供不應求：重新訂貨需要增加談判過程，因此供需之間對用戶需求的響應沒有同步進行，缺乏應付需求變化的能力。
在精益管理中，企業的供應方式和傳統的供應方式有所不同：這些差異主要體現在如下幾個方面。
1．從為庫存而供應到為訂單而供應的轉變
在傳統的供應模式巾，供應的目的很簡單，就是為了補充庫存，即為庫存而供應。採購部門並不關心企業的生產過程，不瞭解生產的進度和產品需求的變化， 此供應過程缺乏主動性，採購部門制定的供應計劃很難適應製造需求的變化：在精益管理下，供應活動是以訂單驅動方式進行的，製造訂單的產生是在用戶需求訂單的驅動下產生的，然後，製造訂單驅動供應汀單，供應訂單冉驅動供應商這種及時化的訂單驅動模式，使企業得以及時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率．
2．從供應管理向外部資源管理轉變
外部資源管理是指需求方通過向供應方派駐人員從而對供方的質量和進度進行實時監控，這是將事後把關轉變為事中控制的有效途徑。在傳統的供應模式中，供應商對需求方的要求不能得到實時的響應，關於產品的質量控制也只能進行事後把關，不能進行實時控制，這些缺陷使企業無法實現同步化運作。在傳統供應中，需求方與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力。精益管理中一個重要思想， 是在生產控制中採用基於訂單流的及時化生產模式使企業的業務流程朝著精益生產努力， 即實現生產過程的幾個“零”管理：零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零廢料、零事故、零人力資源浪費 精益管理對企業的物流管理提 了嚴峻的挑戰，這就需要改變傳統的 純為庫存而供應的管理模式，提高供應的柔性和市場響應能力，增加和供應商的信息聯繫和相互之間的合作，建立新的供需合作模式，實施外部資源管理。
3．從一般買賣關係向戰略協作伙伴關係轉變
精益供應的第三個特點是供應與需求的關係從簡單的買賣關係向雙方建立戰略協作伙伴關係轉變。在傳統的供應模式中，供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關係，因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的問題，而基於戰略伙伴關係的供應 式為解決這些問題創造了條件。這些問題是：
第一．庫存問題。在傳統的供應模式下，企業之間無法共用庫存信息，各企業都獨立地採用訂貨點技術進行庫存決策，不可避免地產生需求信息的扭曲現象。但存精益管理下，通過雙方的合作伙伴芙系，供應與需求雙方可以共用庫存數據，因此供應的決策過程變得透明多了，減少了需求信息的失真現象
第二．風險問題。供需雙方通過戰略性合作關係，可以降低南於不可預測的需求變化帶來的風險， 比如運輸過程的風險、信用的風險、產品質量的風險等。
第三．合作問題。通過合作伙伴關係可以為雙方共同解決問題提供便利的條件，通過合作伙伴關係，雙方可以為制定戰略性的供應計劃共同協商，不必要為日常瑣事消耗時間與精力。
第四．降低供應成本問題。通過合作伙伴關係，供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由於避免了許多不必要的手續和談判過程，信息的共用避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。
1．及時供應的基本思想
及時供應也叫JIT供應法，它的基本思想是，在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。它是從及時生產發展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續性改進。要進行及時化生產必須有及時的供應， 因此及時供應是及時化生產管理模式的必然要求，它和傳統的供應方法在質量控制、供需關係、供應商的數目、交貨期的管理等方面有許多不同，其中供應商選擇、質量控制是其核心內容。
及時供應包括供應商的支持與合作以及製造過程、貨物運輸系統等一系列的內容。及時供應不但可以減少庫存，還可以加快庫存周轉、縮短提前期、提高購物的質量、獲得滿意交貨等效果。
2．及時供應的意義
訂單驅動使供應與需求雙方都圍繞訂單運作，也就實現了及時化、同步化運作。要實現同步化運作，供應方式就必須是並行的，當採購部門產生一個訂單時，供應商即開始著手物品的準備丁作。與此同時，採購部門編製詳細供應計劃，製造部門也進行生產的準備過程， 當採購部門把詳細的供應單提供給供應商時，供應商就能很快地將物資在較短的時間內交給用戶。當用戶需求發生改變時，製造訂單又驅動供應訂單發生改變，這樣一種快速的改變過程，如果沒有及時的供應方法，企業很難適應這種多變的市場需求。因此，及時供應增加了企業的柔性和敏捷性
3.及時供應的特點
及時供應和傳統的供應方式有許多不同之處，其主要表現在如下幾個方面：
(1)採用較少的供應商，甚至單源供應
傳統的供應模式一般是多頭供應，供應商的數目相對較多。從理論上講，採用單供應源比多供應源好，一方面，管理供應商比較方便，也有利於降低供應成本；另一方面，有利於供需之間建立長期穩定的合作關係，質量上比較保證。當然，採用單一的供應源也有風險，比如供應商可能凶意外原因中斷交貨， 以及供應商缺乏競爭意識等。
要減少庫存，但庫存原先是在用戶一邊，現在轉移到了供應商，因此用戶必須意識到供應商的這種憂慮。
(2)對供應商的選擇標準不同
在傳統的供應模式中，供應商是通過價格競爭而選擇的，供應商與用戶的關係是短期的合作關係， 當發現供應商不合適時，可以通過市場競標的方式重新選擇供應商：在及時供應模式中，由於供應商和用戶是長期的合作關係，供應商的合作能力將影響企業的長期經濟利益，因此對供應商的要求就比較高，在選擇供應商時，需要對供應商進行綜合的評估，在評價供應商時價格不是最主要的因素，質量是最重要的標準，這種質量不單指產品的質量，還包括_[作質量、交貨質量、技術質量等多方面內容。高質量的供應商有利於建立長期的合作關係。
(3)對交貨及時性的要求不同
及時供應的一個重要特點是要求交貨及時；這是實施精益生產的前提條件，交貨及時取決於供應商的生產與運輸條件。作為供應商來說，要使交貨及時，可從以下幾個方面著手：一是不斷改進企業的生產條件，提高生產的可靠性和穩定性，減少延遲交貨或誤點現象。作為及時化的一部分，供應商同樣應該採用及時化的生產管理模式，以提高生產過程的及時性。另一方面，為了提高交貨及時性，運輸問題不可忽視。在物流管理中．運輸問題是一個很重要的問題，它決定及時交貨的可能性。而且可能要先後經過不同的運輸工具，需要中轉運輸等，因此要進行有效的運輸計劃與管理，使運輸過程準確無誤。
(4)對信息交流的需求不同
及時供應要求供應與需求雙方信息高度共用，保證供應與需求信息的準確性和實時性。由於雙方的戰略合作關係，企業在生產計劃、庫存、質量等各方面的信息都可以及時進行交流，以便 現問題時能夠及時處理。
(5)制定供應批量的策略不同
小批量供應是及時供應的一個基本特征。及時供應和傳統的供應模式的一個重要不同之處在於，及時化生產需要減少生產批量，直至實現“單件流生產”，因此供應的物資也應採用小批量辦法。當然，小批量供應自然增加運輸次數和成本，對供應商來說，這是很為難的事情，特別是供應商在國外等遠距離的情形下，實施及時供應的難度就更大。解決的辦法可以通過混合運輸、代理運輸等方式，或儘量使供應商靠近用戶等。
精益供應商的選擇是其中首要的管理控制措施。精益企業應該根據顧客訂單中的產品，從眾多的全球生產與提供供應的供應商中選取最佳的，因此，在精益供應商的選擇中必須考慮：
(1)大量生產模式下供應商的選擇只考慮生產成本與貨物的運輸，與精益供應不同。
(2)選擇精益供應商前必須搜集詳細的供應商所在地的各種潛在成本的信息與數據，以便綜合計算與分析計算實際的供應總成本。必須搜集的信息與數據包括以下各個項目：
- 供應商工廠的成本，
- 運輸的成本，
- 原材料和零部件的成本，
- 從原材料到最終交給顧客貨物時的所有庫存成本，
- 質量成本，
- 提供快速供貨，特別是進行空運的成本費用，
- 產品脫銷所引發的成本，
- 產品過剩所引發的成本，等。
(3)此外，精益思考者還必須考慮以下風險成本，它們是：
(4)根據上述數據計算和預測在供應商的生產地完成顧客訂單產品的總成本。
(5)決策精益供應的選址，以應該得出以下的結論：
- 對掌握不成熟新技術和生產技術進行生產的供應商應該選在技術與研發中心或者公司的總部附近；
- 對價格與交貨期敏感的產品供應商應該選在產品銷售區內生產成本低廉的國家與地區，如亞洲的中國大陸、越南，北美的墨西哥，歐洲的土耳其或者東歐各國。
(6)對價格敏感但對交貨期不敏感的產品貨物，其供應商應該選在全球性成本最低的國家與地區，如過去與現在的中國大陸等。但是，隨著時間的推移，中國製造商正在或應該考慮拓展全球性的出口生產基地。
