精益企業

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精益企業(Lean Enterprise)

　　精益企業的提出是建立在精益生產的基礎之上的。1990年，以美國MIT學者詹姆斯、丹尼爾為首的研究小組在全面研究了日本豐田生產方式並系統總結了該方式在其它國家應用情況的基礎上，提出了一種新的生產管理理論——精益生產(Lean Production)在其研究成果之一的《改變世界的機器》一書中，他們對精益生產為什麼能夠顯著改善企業經營業績和提高企業競爭能力進行了詳盡的闡述和充分的論證，指出了精益生產是一種能夠廣泛地應用於世界各國製造業、非常卓越的生產經營方式。隨後短短幾年，精益生產就作為一種有效的管理思維和行為模式風靡整個歐美和其他國家的企業界。

　　此後，精益生產理論的創始人詹姆斯、丹尼爾等人在協助歐美一些國家的企業實施精益生產的過程中又進一步認識到：儘管應用精益生產能夠給某些公司或某專門化活動帶來巨大的改進，但這些單個公司或單項活動的改進遠非精益生產所要達到的目的。如果能將這些個體的改進或突破擴展至某類產品價值創造過程的各個環節，使之相互連接，形成包括產品開發、製造、銷售和服務的價值創造流，無疑會極大地提高整個產品生產過程的績效，並且使消費者獲得的價值最大化。如何使產品價值創造過程的所有環節有機地連接起來，則需要建立一種新的企業組織模式——精益企業(Lean Enterprise)。

　　●實行精益生產是建立精益企業的基本要求

　　從價值流的概念可知，精益企業是一個企業群體，由若幹個法律上相互獨立和自主經營、但又同處於某類產品價值創造過程上下各環節，在生產、供應、銷售等方面相互聯繫和相互依賴的不同公司或企業構成。其使命就是在對產品價值創造過程進行共同分析的基礎上，集中致力於產品價值的創造活動。

　　精益企業是精益生產沿產品價值流方向的擴大和延伸。所謂精益生產，簡言之，就是一種以滿足用戶需求為目標、力求降低成本、提高產品的質量、不斷創新的資源節約型的生產方式。參加精益企業的各成員公司必須同步實行精益生產，要以儘可能少的人力、空間、設備、資金和時間投人，從事產品的開發、設計、製造，對於一切不能增加附加價值的內容都視之為浪費，必須予以剔除。因此，要求各成員公司在生產方面，要重視現場管理，強調適時生產，加強質量控制；在供應方面，要與供應商建立良好的長期關係；在產品研究與開發方面，要強弱產品開發、設計、工藝和製造等部門的信息溝通和相互合作；在銷售方面，要講究信譽，重視服務，力求雖大限度地滿足用戶需求，同時要努力減少庫存，節約銷售費用；在管理理念方面，要將創新作為企業發展的生命線。如果各成員公司不能同步有效地實行精益生產，即使某一公司通過精益生產取得了顯著的改進，由於與其他公司的相互聯繫和依賴，也會使這種改進趨於停滯。因此，實行精益生產是建立精益企業的基本要求。

　　●綜合平衡各種需要是精益企業有效運行的重要前提

　　精益企業是由若幹個相互聯繫的法人企業在沿產品價值流方向、根據資源優化配置的原則實行專業化分工與協作基礎上所構成的企業群體。這個群體應該是一個風險共擔、利益共用的命運共同體，即使某公司可能在精益企業中居支配地位，但是如果它利用其有利地位為謀求自身利益而使其它企業的利益受到損害，最終也會使自身利益受到更大的損失，因此，除非各公司通力合作，精益企業難以有效行動，各成員公司也難以得到充分的利益回報。這樣，要求各成員公司在實行精益生產的過程中，必須強調相互合作精神，從產品價值流的整體需要來思考問題，作出決策，要將目光放在精益企業的利益之上，而非僅僅在個別公司或個別部門利益之上。但是，過去的經驗證明，那些採取這一步驟的公司經理們常常會遇到來自於個人、職能以及價值流其他公司的頑強抵抗。這些個人、職能和公司各有其合法的需要，這些需要又可能與價值流的需要相互衝突。因此，任何想要從事精益企業的人都應該在對這些需要予以理解的基礎上，努力綜合平衡這些個人、職能、公司和價值流的需要。這是實現精益企業各成員之間相互合作的重要前提，也是維繫精益企業有效運行的重要基礎。

　　對個人而言，大多數人都認為有一份工作是滿足自尊和維持生計的最低需求，除此之外還希望在某一方面謀求個人發展的機會；對職能而言，它是公司內各類專業人員集中的場所，這些人員希望自己的專業知識得到不斷的積累和深化，同時也要求維護各自職能的權力和重要性；對公司而言，最基本的需求就是能夠獲得充分的利潤，但是大多數公司經理最關心的也許是公司能否長期穩定發展以及公司在價值流中的支配能力如何。所有這些需要，從價值流的角度不可能完全滿足，甚至會與之衝突。例如，由於精益生產帶來的生產效率的提高，會使部分雇員面臨失業的危險；由於組織結構的調整和實行過程管理的要求，某些人要放棄自己原來的專業去從事綜合管理職能，使專業發展受到限制，也會使部分職能面臨失去權力和重要性的威脅；由於專業化分工和生產經營的一體化，可能使某些公司的經營領域縮小，在價值流中的支配能力削弱等等。所有這些，在精益企業中不能得到正確處理，自然會受到來自這些個人、職能或者公司的抵抗，合作將失去基礎，從而影響精益企業的運行效率。例如，由於生產效率的提高，使得雇員面臨失業的危險，反過來又會制約生產效率的提高，因為雇員們會將自我保護置於價值流的需要之上。因此，對於精益企業的主要挑戰就是如何綜合平衡個人、職能、公司和價值流的需要。在精益企業獲得充分利益的同時，也儘量保障雇員的穩定就業，增加個人發展的機會，職能的作用得到重視與發揮，各成員公司也能穩定發展並獲得滿意的利潤，這是實現精益企業內各成員之間相互合作的重要前提。但要取得這種平衡則需要運用薪的管理技術、組織形式和共同遵守的行為準則。

　　●公開、透明原則是規範精益企業運行的基本準則

　　為了保證精益企業能夠協調、有效地運行，除了要在對個人、職能、公司和價值流的需要綜合平衡的基礎上強調各成員的相互合作外，還必須制訂一套明確的行為準則和保證這些準則得以實施的監督程式來規範各成員的行為。這些行為準則和監督程式必須是公開和透明的，且為精益企業每一成員，包括居領導地位的公司所公認和接受的。這樣才可以有效地防止某些公司，尤其是居支配地位者利用其有利地位從其他合作伙伴中獲取好處，從而使合作關係受到損害。一般說，這些行為規範的具體內容必須隨產品性質和各成員公司之間的熟悉程度變化而變化。例如對於目標成本的確定和可接受的整體業績水平，在考慮一定的成本降低率條件下，用固定的會計制度並制訂相應公式在各成員公司中分解收益和成本等是關係到各企業切身利益的大事，必須有一個明確、公正的協議。無論在任何情況下，在完成規定的任務以前，每一企業都要對整體活動的水平及其對個體要求的業績水平以及評價這些業績的程式和獎懲公式等問題進行充分的討論，使每一企業都認為這些準則和程式是公正、清晰的，才能為各企業所接受。

　　在所有企業都接受了這些準則之後，下一步就是按照規定的程式進行相互審驗。這種審驗是由各公司聯合進行的，其目的是使精益企業中每一公司都能夠瞭解價值流各活動是否在恰當的水平上進行。因此要求每一公司的活動包括產品開發、生產作業等方面必須是公開、透明的，要處於其他公司的監督之中並隨時接受相互審驗。因為只有當各成員公司能夠隨時瞭解產品價值流的整體水平和各其他公司的情況，相互之問緊密合作才有可靠的保證。當然，如果某公司認為精益企業不能夠改善其經營業績或不願意公開其內部經營情況，也可以自由離開或參加其他的精益企業。

　　●實行專業崗位輪換方式是精益企業人力資源管理的重要手段

　　精益企業管理技術的主要內容之一是實行以過程為中心的管理組織形式——過程管理小組。這種組織結構強調過程的跨職能管理，集產品的開發、設計、工藝、製造於一體，有利於減少管理層次，提高管理效率。這就要求過程管理小組的成員必須集中致力於某產品價值流，個人專業的發展必須服從過程小組的任務要求。這樣，由於缺乏專業內部的交流和學習，個人的專業深化受到限制，從而會影響個人的工作興趣和工作熱情。

　　因此，精益企業在人力資源管理方面，從重視人的管理出發，實行一種專業崗位輪換的方式，使員工個人發展機會和價值流的整體需要都得到滿足。其內容就是讓每一員工的專業方向致力於產品價值流的需要與致力於個人專業知識的深化需要之間相互交替，使員工在個人專業技能得到深化和提高的基礎上，全力投人產品價值流過程併發揮最大潛能。例如，日本巨集達公司，對新分配來的年輕工程師，通常首先分配到過程小組從事常規的工程計算工作，一直到該產品開發活動的結束t使他對產品開發、製造過程有一個全面瞭解；接著，他就被分配到與其專業相應的工程技術職能部門中，開始其知識深化和技能提高的過程，從事與企業想要掌握的先進技術的研究之中；然後他又重新被分配到過程小組，利用他重新獲得的知識或技能從事產品開發中更為複雜的工程技術任務，其後他又會回到原來的工程技術部門，並開始了一個新的學習——應用——再學習的迴圈。

　　在這種方式中，過程小組的負責人對每個人在過程中的績效作出評價；職能部門負責人對他回到職能中所作的績效作出評價。企業中人力資源管理部門中的專業計劃人員、職能部門負責人和過程負責人共同時每一員工今後的工作任務作決定，使每一員工在集中致力於價值流過程的同時，保證有一個適宜的專業技能並能夠得到不斷的深化，滿足其個人發展的需要。這是吸引和培訓員工的有效方法。

　　精益企業作為一種企業組織模式的創新，儘管提出的時間不長，但是由於它適應了當前世界生產——經營一體化的發展趨勢，能夠為企業在當今市場需求複雜多變、技術創新層出不窮、競爭日益激烈的經營環境中生存和發展提供新的有效手段，因此，正越來越受到歐美髮達國家企業界的青睞，如美國克萊斯勒汽車公司已經將建立精益企業作為下世紀的主要目標。詹姆斯、丹尼爾等人把精益企業看成是治療當前西方發達國家經濟停滯痼疾的一劑良方。從我國大多數企業目前狀況看，無論是思想觀念、管理體制、市場環境，還是企業管理水平、生產技術水平等方面，與建立精益企業的要求還有較大差距。況且這種模式的具體方式在我國的應用範圍及其普遍性和可操作性尚待進一步探討。但是，其中的一些思想觀念和方法，如產品價值流的概念，將產品生產過程看成是一個各環節緊密銜接、統一協調的價值創造的有機整體；強調企業必須重視內部管理，提高管理水平；強調重視人的管理，將個人發展的機會與價值的整體需要相統一，充分調動員工的工作興趣和工作熱情等，無不包含科學和合理的成分。

• 《精益企業——最小化浪費的綜合方法 》
• 《精益企業:讓精益思想貫穿企業的每一個角落》美 漢德森 美 拉克

• 讀《精益企業》——精益實施者的“聖經”[1]
• 精益企業的九指神功[2]
• 傳統企業如何轉型精益企業[3]

l、James P．Womack，Daniel T Jones．From Lean Production to the Lean Enterprise HBR．March— April 1994

2、劉麗文．論精良生產的本質廈其應用．工廠管理，1994

3、肖耀侖．精益是企業的生命企業研究．1995

4、E．S．伯法著．生產管理基礎．北京：中國社套科學出版社，1981

5、王基建 精益企業及其運行初探