立體營銷
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
立體營銷（Spatial marketing）
目錄 |
立體營銷是指產品銷售的渠道模式：長渠道和短渠道相結合，自銷和經銷相結合，重點營銷和麵上營銷相結合。
一個15秒的廣告投放就是營銷的概念一去不復返了，單一營銷已經死亡
一個國家強盛的後面是幾個成功的企業，一個成功企業的背後是幾個成功的理念，這是西方管理界盛行的觀點。上世紀八十年代末，我開始教授營銷課程，那時的中國企業完全沒有營銷的理念。
今天企業營銷的概念已經相當豐富了，通常營銷活動只存在於企業的產品進入市場階段或者品牌打造過程中。我認為，營銷不單純是廣告投入和市場活動簡單壘加，而應是一個立體營銷的概念，必須產生立體的效果。
單一營銷死亡
就是說，投資一個項目或者一個企業，所有的活動、思維、創意、操作，從開始到收尾，都可以認為是一個營銷過程；其形式也延伸到企業戰略、文化、策劃、生產、銷售、渠道、資金、收益等各個環節，而不是以前的單一環節；另外，營銷主體也不僅僅是商業企業機構，乃至個人都要自我營銷，如一些非贏利的項目——希望工程等也需要營銷，並且已經做得很好了。 在信息多元的社會，那種認為一個15秒的廣告投放就是營銷的概念一去不復返了，單一營銷已經死亡。做營銷必須獲得立體效果，否則不如不做。
在地域上，要取得立體的效果，還要根據中國的市場區域化的特點，做到全國營銷，地方包裝。在互動營銷方面，快速消費品效果明顯。統一集團在鮮橙多面市之後，操作了三年“靚麗多美少女”選拔，企業不僅為活動提供資金，而且參與全國各城市落地甄選活動。
通過選手報名、初試、複賽和地方決賽，吸引了消費者和媒體註意力。這個過程中，既覆蓋全國主要市場，又兼顧了地方市場，在互動中品牌深入人心，企業獲得一個立體的效果。
營銷八部
當然立體營銷也是一個長線概念，因為行業不同有所不同，但基本要素主要有八點：
- 市場調研。瞭解消費者，瞭解競爭者，達到瞭解市場的目的；
- 產品形成。以前是先有產品後有營銷，現在產品形成必須以營銷為核心；營銷中的服務也是客戶享受產品的一部分。這個過程中含有兩個小問題：產品創新和如何出精品，並保持下去。
- 促銷。這是最常規市場推廣，也就是最後引起消費者極度的關註，促進購買的手段。立體營銷要求在這一過程，充分與消費者互動，以追求最大效果。
- 經營。其核心在於利用原有的產品，不斷擴展服務，利用附加服務把盤子進一步做大。
- 反饋研究。產品投入和推廣之後，要調查市場有什麼反應，來驗證前期的戰略、策略和執行。
- 調整修正。根據反饋情況來進行調整，制定新的規劃。
為了學術研究方便，我把營銷劃為八個部分，實際上，這些都是交織在一起的。很多部分互相影響且不分先後。比如，產品形成和推廣會同步進行，渠道建設和促銷也是不可剝離的。
創新營銷制度化
營銷不能閉上眼睛來做，一定要分析市場，企業內部的培訓也要建立市場的觀念。行業本身會有一些差異，但營銷創新的本質特性不變。對一些企業，尤其是物理性產品的企業，比如生產杯子，可以大規模生產；對於智力型營銷，不能批量生產，永遠要有創新。
如何不斷為新的項目營銷提出新的創意？促進人們創新有兩種方法：其一，是對成功的渴望；其二，是對失敗的恐懼。我們公司成立了創意委員會，這個委員會由公司最有創作經驗的人員組成，在新項目的籌備階段就將其能創造的所有價值整合在一起，並通過分析競爭對手，時刻給大家危機感。讓營銷成為制度，讓創新成為流程，把客戶納入營銷環節之中，我們就成功了。
安利：立體營銷取市場
自從1995年4月，安利（中國）日用品有限公司在廣州經濟技術開發區開業以來，安利公司在中國市場的發展已整整有5年的時間。在這5年中，安利（中國）作為一家直銷企業，依靠其獨特的營銷戰略和經營理念，結合中國國情，走出了一條健康向上的發展之路。安利（中國）公司在1998—1999財政年度銷售額為6.7億元，公司開始脫離虧損，業績穩步上揚，同時公司產品和形象也日益被廣大消費者和社會接受。據最近的一次調查顯示，在北京有58%的被訪者表示認識安利，上海有64%，廣州則為79%；而在被訪者中，對安利公司正面評價最高的是北京，達89%，上海為54%，廣州為75%；在使用過安利產品的被訪者中，平均有89%對安利產品有良好印象。社會公眾對安利營銷人員的個人素質及專業操守的接受程度也是較高的，其中北京為63%，廣州為53%，上海為42%。作為一家以日化品為主的直銷企業，在短短的5年時間里取得以上的成績，實屬不易。那麼，安利（中國）對中國市場採用的究竟是怎樣的營銷戰略？這些營銷戰略又是如何實施的？以下是筆者的研究心得，希望能對我國的企業有所幫助。
基石：產品+科研
安利（中國）公司銷售的產品以非迴圈的日化品為主，由於其獨特的經營方式，公司更註重客戶的回頭率，只有真正生產出優質的產品才能留住顧客，因此安利（中國）公司從一進入中國市場就把產品的質量視作公司的生命。1995年安利（中國）工廠在正式成立不到一年的時間內，公司的產品就先後通過美國安全檢測實驗室公司（UL）和英國標準協會（BSI）兩家國際權威認證機構的嚴格審核，獲頒ISO9002國際質量認證，成為內地日化行業中第一家同時獲得兩項國際權威質量認證的企業。這表明安利（中國）公司的產品質量和管理水平完全達到國際一流水準。
安利公司本身是美國第4大家居清潔和個人護理品製造商。安利公司的雅姿美容護膚品自1968年推出以來，領導世界潮流，根據全球消費品市場調查及研究的權威機構Euromonitor1998年全球零售營業額調查顯示，雅姿已躍居全球五大面部護膚品及化妝品之一。安利公司旗下的另一世界知名品牌紐崔萊營養補充食品則始終如一地堅持自行種植植物原材料，運用先進技術製作功效獨特的天然植物濃縮素，令紐崔萊成為世界營養補充食品的權威。在這成績背後支撐著的是安利公司雄厚的實力，安利在全球共設有97間專業實驗室，聘請700多名專業科研人員。在安利（中國）廣州工廠，現代化廠房占地5.8萬平方米，安利（中國）的投資總額為1億美元，其中註冊資本8000萬美元已全部到位。 1999年安利公司又在中國追加投資2100萬美元。正是由於其優質的產品、雄厚的科研與管理能力，為安利在中國市場的拓展打下了良好的基石。
支柱：營業代表+專賣店
安利公司40年來在全球實行以直銷為主的市場營銷模式，進入中國後，一開始也實行同樣的營銷模式。但在1998年4月國務院下令禁止傳銷後，安利（中國）公司積極配合國家政策進行轉型，同年7月轉型成功，安利（中國）公司以自開店鋪兼雇營業代表的方式恢復經營。該經營模式結合傳統店鋪營銷和人員推銷，既方便消費者直接前往安利專賣店購貨，也為營業代表提供了良好的事業發展空間，使安利（中國）公司的業務得以長足發展。
安利（中國）公司轉型後新的經營方式省去了傳統日化企業與顧客間的層層代理商與大、中、小批發商的多個環節，直接由專賣店一個環節來代替；對產品的宣傳推廣也由傳統企業的媒介廣告轉向營業代表的口碑宣傳。在顧客由認識產品、瞭解產品、購買產品、得到產品的整個環節中營業代表起到了關鍵性的作用，可以說能否建立起一支依法經營和守規發展的營業代表隊伍是公司生存的命脈，也是安利成功的支柱。因此安利（中國）公司在5年中盡其所能地為營銷隊伍提供最有利的發展條件和最有力的業務支援，促進營業代表隊伍的快速、健康發展，安利（中國）公司所有的市場營銷策略都是圍繞著營業代表而展開的。
1.穩中有進的市場拓展戰略。由於安利產品的濃縮特性，需要營業代表提供服務進行個性化的講解、示範，因此公司在中國市場新產品引進和城市營運網點設立方面，充分考慮到營業代表和消費者的接受能力，採取步步為營、穩打穩扎的營銷策略。1995年安利只在廣東、福建兩省開業，1996年1月安利在上海開設的華東地區辦事處正式啟用並設點經營，同年7月，安利在杭州、南京亦相繼開業。安利（中國）公司只有在穩定前期市場的基礎上，才會考慮開闢新的市場，至今安利的業務遍佈全國25個省及直轄市，已在全國33個城市設立營運網點。安利（中國）的產品推出也採取漸近策略，考慮到對營業代表的培訓和市場的接受能力，目前安利（中國）每月推出 1—2種新產品。安利首批上市的只有5種產品，而且都是家居清潔品，其後推出個人護理用品，並於1999年開始逐漸推廣雅姿化妝護膚品及多種紐崔萊的維生素和礦物質補充食品，至今安利已在中國市場銷售4大類70多種產品。
2.順應市場的價格調整戰略。隨著原材料的進口關稅稅率及個別產品消費稅率的逐步降低，加上擴建後安利工廠充分利用高速生產設備提高生產效率，去年安利半數以上的產品價格大幅調低三至四成。考慮安利產品的濃縮特性，調整後的產品價格在市場上極具競爭力，物美價廉的商品有助於全面拓寬市場，也有利於營業代表進行業務推廣。降價後公司銷售額不降反升，說明瞭價格調整戰略實施有效。
3.規範完整的人員培訓制度。由於營業代表遍佈全國，人數眾多，為了及時、有效地對營業代表進行業務指導，安利（中國）公司每月贈送營業代表一份《安利新姿》月刊，以便營業代表瞭解最新的公司動態、產品信息。安利（中國）公司還會在設立營業網點的城市每月至少舉行一次安利業務大會，對營業代表進行業務培訓或產品介紹，協助營業代表開展工作。為了更方便與營業代表進行交流、溝通，安利（中國）於1999年開設網頁，全面、及時地向營業代表及顧客報道公司動態、產品信息。
安利（中國）業務迅猛發展的一個最重要因素就是營業代表與安利（中國）公司之間是緊密的合作伙伴關係，而不像傳統企業的公司與員工性質的簡單關係。安利公司的一個重要經營理念是：為願意勤奮努力工作的人士提供務實、多勞多得的工作機會。正因為雙方這種特殊的合作伙伴關係，充分調動起了營業代表的積極性。營業代表會盡最大可能提高自己的業績，創建自己的營銷網路，這一點是傳統企業所不能比擬的。同樣安利（中國）公司也會根據營業代表的業績給予應得的報酬與獎勵，雙方通過合作產生雙贏局面。
環境：公益事業+溝通
對一個跨國公司，尤其是以直銷這個敏感字眼為營銷方式的公司來說，公司的形象是非常重要的。1998年國務院禁止傳銷以前，非法傳銷企業大量涌現，給安利（中國）公司的業務開展帶來了很大的不便，在這種情況下安利（中國）公司使自己區別於其他非法傳銷公司的一個重要理念就是使自己融入當地的社會，成為當地社會生活的一個組成部分。安利（中國）公司大量參與資助中國的社會公益事業。自1995年開業以來，安利（中國）公司參與贊助捐贈的活動多達100多項，捐款金額超過 1200萬元。正因為安利（中國）公司積極投身於婦兒德育、文化教育、環境保護、救災扶貧、社會建設、文娛康樂等社會公益活動以及其守法經營、規範發展的方針使得安利在中國有上佳的口碑、形象。
安利除使自己融入當地社會文化外，還主動與當地政府官員進行溝通，與中國政府官員進行互訪交流，增進友誼，建立起良好的社會關係，為安利（中國）公司的發展創造最佳的環境。
寶潔公司的立體化營銷
寶潔公司從1988年進入中國市場至今已有10多年，在這10多年裡，寶潔每年至少推出一個新品牌，儘管推出的產品價格為當地同類產品的3～5倍，但這並不阻礙其成為暢銷品。可以說，只要有寶潔品牌銷售的地方，該產品就是市場的領導者。
據國家有關部門的數據顯示：1999年寶潔在中國大陸的產品銷售額已超過130億元。海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣四種洗髮水占洗髮水市場份額60％以上，汰漬、碧浪兩種品牌洗衣粉占洗衣粉市場份額的33％，舒膚佳香皂占香皂市場份額的41％，護舒寶衛生巾占衛生巾市場的36％。這些驚人的數據表明，寶潔已成為中國日用品市場上無人能敵的“霸主”。
那麼，寶潔能在中國取得如此大的成功，用的又是什麼方法呢？
產品＋廣告＝巡航導彈＋隱形戰機
寶潔公司是全世界日用品生產公司在產品研究與開發方面投入最多的公司，每年投入資金17億美元，其有8300多名科學家在全球範圍內18個大型研究中心，專門從事基礎研究、產品開發、工藝設計、工程與設備等工作。寶潔進入中國後，在北京成立了一個大型的技術研究中心，專門為中國服務，以研究出更適合中國人用的產品。
寶潔在中國推出的第一個產品是海飛絲。當時，寶潔經過對中國市場的詳細調查，發現了許多中國人都有頭屑這一毛病，而中國國內生產洗髮水的廠家又沒有這方面的技術。於是寶潔決定將去頭屑的海飛絲洗髮水作為在中國打響的第一炮。經過一年多的時間，海飛絲成為國內去頭屑洗髮水的代表。
寶潔進攻市場最常用的“武器”是廣告。據權威的市場調查公司統計，1999年寶潔在中國市場上投入的廣告費超過5億元，占中國日化領域的10％左右。寶潔的廣告很有特色與說服力。它的電視廣告最常用的兩個典型公式是“專家法”與“比較法”。“專家法”是這樣：首先寶潔會指出你面臨的一個問題來吸引你的註意；接著，便有一個權威的專家來告訴你，有個解決的方案，那就是用寶潔產品；最後，你聽從專家的建議後，你的問題就得到瞭解決。“比較法”是：寶潔將自己的產品與競爭者的產品相比，通過電視畫面的“效果圖”，你能很清楚地看出寶潔產品的優越性。讓你眼服心服。
另一方面，寶潔也非常善於策劃事件來宣傳自己的產品，以建立消費者的品牌偏好。如“護舒寶護士”活動，請專家向中小學生講授青春生理及心理課程，舉行“飄柔之星”活動，以及最近所策劃的碧浪洗凈全球最大衣衫等事件。
“Chinese”＝地面部隊
寶潔為了實現在中國的戰略計劃，不惜每年花費2000～4000萬美元從美國本土派請100多名美國人進駐中國。這100多名美國人帶著美國寶潔的商業觀念，來到中國招兵買馬。寶潔用優厚的薪金在中國最優秀的大學招聘最優秀的大學生，這些大學生進入寶潔後便要“洗腦”，接受美國企業管理思維。現在，經寶潔訓練出的中國員工，已為寶潔在中國攻占市場立下了汗馬功勞。
寶潔在中國的銷售政策是，只要有銷售寶潔同類產品的地方就一定要有寶潔的產品；而且寶潔的產品要做到最好。中國現有228個20萬人口以上城市的百貨商店、小賣部被寶潔列入其作戰版圖。在那些地方，每天太陽升起，一批身著寶潔產品廣告衫、號稱“勝利之隊”的銷售員，騎著自行車或摩托車，穿街過巷，到處去推銷。在那些城市，寶潔的產品不僅在所有的銷售點賣，甚至連不賣東西的單車修理點都能見到寶潔的產品！
現在，寶潔在中國的戰線已分為二條：一條是繼續在城市鞏固與擴展；另一條是向生活水平較低的農村進攻。據一些媒體報道，寶潔在中國農村已取得相當不錯的業績，在一些地方還出現了購買寶潔產品的狂潮。看來，寶潔在中國市場真是費盡了心思。
公共關係＝“和平演變”
西方企業對企業要達到的經營目標所需要的資源計算得十分精確，對資金的使用方面更註重效果，在執行的過程中顯得理性與科學。
寶潔作為一家全球經營的跨國企業，其在多個國家的經營經驗使它知道，若想在當地獲得成功，就必須得到當地政府和人民的支持。故寶潔進入中國後，十分註重與當地政府和人民搞好關係。進入中國的最初3年裡，儘管寶潔在廣州投資的企業還沒有盈利，卻依然很慷慨地向中國一些活動捐款以建立良好的公眾關係。如向廣州婦女兒童發展基金募捐5萬元，向全國第三屆殘疾人運動會義賣募捐5萬元，向“亞運會”捐款10萬元。在1991年7月，向華東特大洪澇災區捐款100萬元。現在，以寶潔出資資助的公關活動項目已深入到中國社會的許多重要團體。如在一些重點大學設立獎學金，成立中國科學院寶潔科教基金，向中國希望工程捐款1250萬元。據估計，寶潔在中國以捐款作為公關手段已超過5000萬元人民幣。
事實證明，寶潔所做的公關宣傳活動給它在中國開展業務帶來了極大的好處與方便。寶潔在中國10多年，不僅將國內一些小企業無情擊潰，也將一些大的國有企業逼得喘不過氣來，但政府並沒有制定政策來限制寶潔在中國的發展。1999年5月，以美國為首的北約炸毀中國駐南大使館，在一些大學生抵制美貨的名單上就沒有寶潔的產品。最近，有一本雜誌進行大學生畢業後最想去的單位的調查，寶潔公司名列榜首。
寶潔這個巨人進入中國10多年，給國內一些企業帶來了太多的壓力與痛苦。但是，如果我們不引進外國企業與中國自己的企業競爭的話，我們消費者又如何能有更多更好的選擇呢？而國內的企業又如何能長大呢？美國GE（通用電器）總裁傑克·韋爾奇在1992年向柯林頓總統進諫過這樣一句話：“美國人天生就是贏家，而不是抱怨者，所以不要縱容、資助或設法保護他們。讓他們接受挑戰，去打破所有造成分化與停滯不前的障礙，並將廢除官僚體制與老舊的工業政策。讓他們以平常心去看待所經歷的事。”這樣的話對美國“通用”，對中國也用得通。
