直銷銀行

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　　直銷銀行是互聯網時代應運而生的一種新型銀行運作模式。這一經營模式下，銀行沒有營業網點，不發放實體銀行卡，客戶主要通過電腦、電子郵件、手機、電話等遠程渠道獲取銀行產品和服務，因沒有網點經營費用，直銷銀行可以為客戶提供更有競爭力的存貸款價格及更低的手續費率。降低運營成本，回饋客戶是直銷銀行的核心價值。

　　直銷銀行誕生於上世紀九十年代末北美及歐洲等經濟發達國家，因其業務拓展不以實體網點和物理櫃臺為基礎，具有機構少、人員精、成本低等顯著特點，因此能夠為顧客提供比傳統銀行更便捷、優惠的金融服務。在近20年的發展過程中,直銷銀行經受起了互聯網泡沫、金融危機的歷練，已積累了成熟的商業模式，成為金融市場重要的組成部分，在各國銀行業的市場份額已達9%-10%,且占比仍在不斷擴大。面對國內互聯網金融的飛速發展，客戶消費習慣的轉變以及銀行利率市場化步伐的加快。2013年7月，民生成立了直銷銀行部。結合直銷銀行的定位與經營方式，目標客群將重點關註互聯網客戶，結合其“新潮、快節奏、追究精緻生活”的特點，展開營銷與推廣。

　　直銷銀行是幾乎不設立實體業務網點的銀行，主要通過互聯網、移動終端、電話、傳真等媒介工具，實現業務中心與終端客戶直接進行業務往來。直銷銀行是有獨立法人資格的組織，其日常業務運轉不依賴於物理網點，因此在經營成本費用支出方面較傳統銀行更具優勢，因此能夠在經營中提供比傳統銀行更具吸引力的利率水平和費用更加低廉的金融產品及服務。

　　雖然隨著互聯網技術和電子商務的發展，國內大部分銀行均設立了網上銀行、手機銀行、電話銀行等業務，業務的電子替代率持續上升，但這些業務依然作為傳統銀行整體的一部分而存在，更多的是充當對傳統物理網點的補充，並沒有完全脫離實體網點而獨立存在。隨著國內金融改革的推進，開設直銷銀行成為廣泛關註的焦點。

　　信息技術和客戶行為是影響直銷銀行的最重要變數, 互聯網金融環境下競合的生態是直銷銀行大力發展的根本原因。

　　“直銷”的概念來自實體經濟, 是相對於“分銷”而言的。例如 PC 領域的“戴爾模式”就是典型的直銷模式。雖然商業銀行提供的是無形的服務產品，但是，不斷膨脹的分支行運營成本成為影響商業銀行損益表的最主要因素。

　　雖然直銷銀行緣起於商業銀行降低成本的需求, 但是, 互聯網金融環境下競合的生態才是直銷銀行大力發展的根本原因: 一是“數字一代”的壯大,互聯網的廣泛應用推進金融的普惠化; 二是支付環境大大改善,監管環境也大為改善,銀行間、銀商間的競合體系逐步完善，渠道競爭和渠道合作成為常規;三是電子商務特別是平臺的開放。

　　作為主要依托電子手段的銷售渠道，在內部競合關係中，建立針對目標客群、獨立封閉的渠道體系是直銷銀行模式成立的關鍵。

　　從當前國際直銷銀行的實踐來看，直銷銀行主要有以下幾種模式：

　　1.純粹的網路銀行。以 Security First Network Bank(SFNB)為代表，它是全球第一家純網路銀行。純粹的網路銀行建立之初，以網民服務為宗旨，其業務模式和用戶體驗更貼近互聯網用戶習慣，更能吸引年輕的個人用戶。但是，由於完全缺乏母銀行的品牌、安全的基因，在商業模式、信息安全和客戶服務方面，純粹的網路銀行面臨更大的挑戰，對所在國網路用戶普及率和監管政策依賴度較高。

　　2.全球性的直銷銀行。以 ING Direct 為代表。在成立 ING Direct 前，荷蘭國際集團在海外的對公業務和保險業務已占據一定的市場規模，但尚無零售業務。1997 年，在加拿大首創大獲成功後，迅速向全球多個國家複製。ING Direct 通常是目標國家市場的首位直銷銀行，三年左右即實現盈虧平衡。經歷 2008 年金融危機後，ING Direct 逐步收縮，出售了在北美和英國等多處的直銷銀行業務，專註在歐洲的業務發展。

　　從發展海外零售業務開始的 ING Direct 模式，成為目前直銷銀行的樣板，但是由於直銷銀行的市場份額和先發營銷模式，ING Direct 模式是很難複製的。

　　3.作為子品牌的直銷銀行。依靠母公司集團，針對獨立的客戶群，建立獨立的子公司和子品牌，通過電子渠道進行直接銷售，這是目前歐洲國家比較多的直銷銀行模式。如德意志銀行集團下除德意志銀行外，還有 Postbank 和 Norisbank 兩個獨立的銀行品牌，其中 Postbank 中低端客戶居多，大量依靠郵儲的網點開展銀行業務。Norisbank 是德意志銀行集團的直銷銀行品牌，瞄準數字精英，曾經有過網點但已經關閉。與 ING Direct 不同，作為子品牌的直銷銀行，沒有建立完全獨立的組織架構，基本上是前臺獨立，中後臺與母銀行共用。依托母銀行集團的品牌影響、企業信譽、資金實力和後臺支持，作為子品牌的直銷銀行模式得以大力發展，在北歐等互聯網滲透率高、市場集中度低成為主流。

　　4.作為事業部的直銷銀行。以匯豐 Direct 為代表。匯豐 Direct，僅作為客戶的附屬增值賬戶，關註能帶來存款額的客戶，強調模式創新和低成本。匯豐 Direct 發展的初衷，和目前我國中小銀行面臨的負債壓力大、網點偏少的情況有些類似。但是，作為事業部的直銷銀行，如何真正建立獨立的網路用戶群接受度高的品牌，仍然是一個挑戰。

　　結合國內電子銀行發展和監管實際，我們認為，將具有獨立銀行牌照作為直銷銀行模式成立主要標準並不合適。直銷銀行模式成立的關鍵，應該是具有獨立的門戶、獨立的客群、獨立的產品體系、獨立的核算體系，特別是前臺銷售渠道一定要獨立。

　　總結國際直銷銀行的最佳實踐，作為獨立的銷售渠道，在互聯網金融生態下，處理好內外部競合關係是關鍵。

　　1.差異化的戰略定位。面對不同的競爭標桿，建立差異化的戰略定位，是直銷銀行建立合理競合關係的關鍵。由於直銷銀行在業務開拓中先發優勢明顯，作為全球性的直銷銀行，ING Direct以“目標國家市場的首位直銷銀行”和“客戶的第二選擇銀行”為戰略定位，以最簡單、基本的銀行產品和服務滿足客戶主要的金融需求；匯豐 Direct 通過互聯網渠道吸引存款客戶為主要的戰略定位。針對不同的戰略定位，ING Direct 等直銷銀行都設計了完全不同於母公司的品牌體系。

　　2.補充性的客戶定位。以新客戶的獲取為主要目的，緊盯專屬客戶群，作為傳統網點的補充，而非蠶食傳統網點的客戶資源，是直銷銀行與傳統網點建立競合關係的關鍵。如前所述，直銷銀行瞄準的目標客戶主要是數字精英，這些客戶對電子渠道接受程度高、對網點依賴性低，接受網路、電話等直銷渠道，看重便利性，相對於傳統銀行的實體網點，這一客戶定位本身就是補充性的；同時，作為子品牌的直銷銀行，在客戶定位中都建立了自己的專屬客戶群，如德意志銀行集團的三家銀行瞄準不同客群，之間很少有交集，大部分 DB 和 Postbank 客戶需要到網點完成業務，Norisbank 專註於數字精英；匯豐 Direct 的主要目標是吸收存款，而非在電子渠道提供全面銀行服務，強調做客戶的附屬增值賬戶，而非主要賬戶，開發具有創新、低成本的業務模式來服務和獲取客戶，並未顯著蠶食傳統網點的客戶。

　　3.專屬化的產品體系。不論是作為獨立的子公司，還是作為事業部，建立專屬化的產品體系，面對細分客戶群，進行獨立的渠道銷售，是直銷銀行在競合關係中建立和完善自身商業模式的關鍵。直銷銀行普遍建立了專屬化的產品體系，而且產品設計簡單、定價往往優於傳統渠道產品。直銷銀行的產品品類少而全，基本覆蓋支付、投資、融資領域，但每個種類產品數量有限。如 INGDirect，從簡單的儲蓄賬戶起步，最終擴展到儲蓄賬戶、按揭貸款、股票賬戶、養老金賬戶和企業儲蓄賬戶五類，但整體提供的產品總數卻在減少。針對直接渠道的產品，設計時限定狹窄的產品範圍，最大限度地減少客戶互動的需要，以降低成本。同時，建立專屬的直銷渠道，在設計與功能上區別於傳統電子渠道，渠道設計簡單易用，且註重融入銷售元素。依托互聯網的規模成本優勢，ING Direct 的盈利來源於利差收入，而不是國際主流的非利差收入。

　　4.包容性的渠道平臺。從國際直銷銀行的領先實踐看，首先在網點渠道上，並非完全是空中渠道, Openbank 等子公司直銷銀行藉助的是母銀行的物理網點; ING Direct 也不是純互聯網的,它通過線下的 ING 咖啡館支持線上業務，將咖啡吧店員培訓為金融顧問，能夠以沒有術語的方式與客戶溝通對話，提供產品建議。其次，在運營平臺上，如前所述，除 ING Direct 建立完全獨立的組織架構外，作為子品牌的直銷銀行，基本上都是前臺獨立，中後臺運營與母銀行共用。第三，在營銷平臺上，雖然很多直銷銀行奉行的都是純線上經典營銷的模式，幾乎不依賴於集團現有客戶 ，但作為子公司的直銷銀行並不排斥網點推薦，甚至是第三方合作的形式，如 Openbank。最後，我們看到，在德國這樣市場成熟度高、集中度低，直銷銀行比較多的歐洲國家，除 ING Direct自建自己的自動取款機系統外，其他的直銷銀行要麼是加入自動取款機聯盟，如“現金群聯盟（Cash Group）”或“現金池聯盟（Cash Pool）”，要麼是為客戶提供能夠免費取款的 VISA 或萬事達信用卡。

　　1、順應互聯網金融大潮

　　互聯網是“直銷銀行”發展的“助推器”，而現時中國飛速發展的互聯網技術和國人消費觀念的轉變，是引入直銷銀行概念的重要契機。銀行謀求發展必須要進行發展模式的創新和變革。國外直銷銀行的興盛啟示，充分利用現代信息技術，藉助互聯網開展業務，降低成本，回饋、吸引客戶，具有廣闊的市場前景。

　　2、利率市場化呼喚直銷

　　隨著利率市場化進程逐步加快，人民銀行自2012年6月起允許存款利率上浮10%，2013年7月20日起全面放開金融機構貸款利率管制。種種跡象表明，國內利率市場化工作正在穩步推進，利率完全放開指日可待，為直銷銀行的發展創造了良好的市場環境。

　　1.隨著“數字一代”的成長，國內開展直銷銀行的市場環境已具備，把握先發優勢最為重要。BCG“數字一代調研”的結果顯示，中國“數字一代”人口將從 2013 年的 5200 萬增長到 2017年 1.1 億,年複合增長率超過 20%，中產和富裕族互聯網滲透率五年內將增長 4-5 百分點，城市網銀滲透率五年內增長 20 個百分點。簡單測算，中國直銷銀行潛在客戶規模超多 3000 萬，五年後可達 6000 萬。從國際直銷銀行的實踐看，在直銷銀行發展中，先發優勢明顯。因此，抓住“數字一代”的客戶需求，率先在中國建立真正直銷銀行業務模式的銀行，將能夠收益明顯。

　　2.從事業部模式起步，逐步打造子公司的直銷銀行，建立合理的內部競合關係。

　　匯豐 Direct 在美國的成立背景與今天國內中小銀行現狀有相似之處：一是如何提升存款規模成為業務進一步拓展的關鍵挑戰；二是網點不足成為制約存款規模進一步提升的瓶頸之一，特別是城商行受到跨區域設點的限制，這一需求更為迫切。

　　從我國的監管政策和法律環境來看，目前銀行要取得獨立的直銷銀行牌照尚有困難，建立事業部模式更為現實。但是，從國外直銷銀行的實踐來看，事業部和內部計價的匯豐 Direct 並非主流模式。僅僅作為一個事業部，在內外部競合關係中，與母銀行難以形成明顯區分，客戶感受程度較低。長期來講，直銷銀行還是要發展為獨立的子銀行，針對獨立的客戶群，建設獨立的品牌體系。

　　直銷銀行在中國是否能有成功實踐，取決在銀行內部能否真正建立一個獨立的競合主體，關鍵點有以下幾個：

　　一是聚焦“數字一代”，建立獨立的產品體系。產品設計要簡化，界面設計要簡潔，做到簡單、專屬、優勢、創新、標準化；二是要處理直銷銀行和分行的競合關係，建立真正的事業部體制。建立直銷銀行獨立的核算體系，獨立的產品定價體系，處理好存量客戶二次開發的問題，儘量不重覆營銷傳統網點客戶；三是要處理好直銷銀行與內部渠道整合的關係。從國際經驗看，直銷銀行建立獨立的前臺，中後臺主要和母銀行共用。國內銀行目前網上銀行、手機銀行等電子渠道發展程度已較高。直銷銀行雖然是獨立的銷售渠道，可以預見，發展初期在目前的監管環境下，要通過移動運營、視頻面簽、影像識別等技術實現與各渠道的共用；四是要細分客群和產品，儘快建立直銷銀行獨立的品牌。我們認為，結合“數字一代”的特點和國家直銷銀行的經驗，建立校園銀行的特色品牌，加大對網路消費信貸的營銷力度，是國內直銷銀行建立特色和品牌的捷徑。

　　3.作為銀行內部事業部的國內直銷銀行，在處理好內部競合關係的基礎上，通過強化內部整合，獲取外部競合的有利地位，是直銷銀行快速發展的關鍵。

　　國內互聯網金融將是互聯網企業和金融企業共生和競合的生態，從國際經驗看，在直銷銀行領域，銀行端處於強勢。在互聯網的起源地美國，雖然物理網點分流一部分現金和手續業務到網上，但客戶拓展和營銷的職能要求反而繼續保持快速增長。銀行機構總數從 20 世紀 80 年代時開始逐年下降，但分支機構的數量卻始終保持穩定增長。從中國的監管環境看，由於借記卡實名認證、理財產品親見親簽等規定，雖然第三方支付、阿裡小貸、淘寶理財等迅猛增長，但在直銷銀行的監管和執照發放方面，預計互聯網企業難以有快速進展。

　　為此，作為銀行事業部的直銷銀行，要擺脫傳統渠道的強勢地位，不僅是做一個超級分行，而且必須利用當前互聯網金融的競合關係，強化內部整合，獲取外部競合的有利地位，利用外部平臺，迅速做大規模。一是內部整合，形成外部競合的統一介面。首先把自己內部的系統整合好，以一個統一的虛擬賬戶與互聯網公司的賬戶對接。二是抓住時間視窗，積極開展與大型電商平臺的合作。三是積極開展與第三方支付等新型互聯網金融企業的合作。從中國當前互聯網金融發展的實際看，第三方支付等企業對於發展為直銷銀行，既難以跨越監管政策，也缺乏內部動力。作為獨立銷售渠道的直銷銀行，應在支付結算、客戶結算等方面強化與第三方支付公司的合作。四是要開展與非金融領域最佳實踐公司的合作。直銷銀行的長期目標是從事業部發展成為獨立的子公司。