直销银行

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　　直销银行是互联网时代应运而生的一种新型银行运作模式。这一经营模式下，银行没有营业网点，不发放实体银行卡，客户主要通过电脑、电子邮件、手机、电话等远程渠道获取银行产品和服务，因没有网点经营费用，直销银行可以为客户提供更有竞争力的存贷款价格及更低的手续费率。降低运营成本，回馈客户是直销银行的核心价值。

　　直销银行诞生于上世纪九十年代末北美及欧洲等经济发达国家，因其业务拓展不以实体网点和物理柜台为基础，具有机构少、人员精、成本低等显著特点，因此能够为顾客提供比传统银行更便捷、优惠的金融服务。在近20年的发展过程中,直销银行经受起了互联网泡沫、金融危机的历练，已积累了成熟的商业模式，成为金融市场重要的组成部分，在各国银行业的市场份额已达9%-10%,且占比仍在不断扩大。面对国内互联网金融的飞速发展，客户消费习惯的转变以及银行利率市场化步伐的加快。2013年7月，民生成立了直销银行部。结合直销银行的定位与经营方式，目标客群将重点关注互联网客户，结合其“新潮、快节奏、追究精致生活”的特点，展开营销与推广。

　　直销银行是几乎不设立实体业务网点的银行，主要通过互联网、移动终端、电话、传真等媒介工具，实现业务中心与终端客户直接进行业务往来。直销银行是有独立法人资格的组织，其日常业务运转不依赖于物理网点，因此在经营成本费用支出方面较传统银行更具优势，因此能够在经营中提供比传统银行更具吸引力的利率水平和费用更加低廉的金融产品及服务。

　　虽然随着互联网技术和电子商务的发展，国内大部分银行均设立了网上银行、手机银行、电话银行等业务，业务的电子替代率持续上升，但这些业务依然作为传统银行整体的一部分而存在，更多的是充当对传统物理网点的补充，并没有完全脱离实体网点而独立存在。随着国内金融改革的推进，开设直销银行成为广泛关注的焦点。

　　信息技术和客户行为是影响直销银行的最重要变量, 互联网金融环境下竞合的生态是直销银行大力发展的根本原因。

　　“直销”的概念来自实体经济, 是相对于“分销”而言的。例如 PC 领域的“戴尔模式”就是典型的直销模式。虽然商业银行提供的是无形的服务产品，但是，不断膨胀的分支行运营成本成为影响商业银行损益表的最主要因素。

　　虽然直销银行缘起于商业银行降低成本的需求, 但是, 互联网金融环境下竞合的生态才是直销银行大力发展的根本原因: 一是“数字一代”的壮大,互联网的广泛应用推进金融的普惠化; 二是支付环境大大改善,监管环境也大为改善,银行间、银商间的竞合体系逐步完善，渠道竞争和渠道合作成为常规;三是电子商务特别是平台的开放。

　　作为主要依托电子手段的销售渠道，在内部竞合关系中，建立针对目标客群、独立封闭的渠道体系是直销银行模式成立的关键。

　　从当前国际直销银行的实践来看，直销银行主要有以下几种模式：

　　1.纯粹的网络银行。以 Security First Network Bank(SFNB)为代表，它是全球第一家纯网络银行。纯粹的网络银行建立之初，以网民服务为宗旨，其业务模式和用户体验更贴近互联网用户习惯，更能吸引年轻的个人用户。但是，由于完全缺乏母银行的品牌、安全的基因，在商业模式、信息安全和客户服务方面，纯粹的网络银行面临更大的挑战，对所在国网络用户普及率和监管政策依赖度较高。

　　2.全球性的直销银行。以 ING Direct 为代表。在成立 ING Direct 前，荷兰国际集团在海外的对公业务和保险业务已占据一定的市场规模，但尚无零售业务。1997 年，在加拿大首创大获成功后，迅速向全球多个国家复制。ING Direct 通常是目标国家市场的首位直销银行，三年左右即实现盈亏平衡。经历 2008 年金融危机后，ING Direct 逐步收缩，出售了在北美和英国等多处的直销银行业务，专注在欧洲的业务发展。

　　从发展海外零售业务开始的 ING Direct 模式，成为目前直销银行的样板，但是由于直销银行的市场份额和先发营销模式，ING Direct 模式是很难复制的。

　　3.作为子品牌的直销银行。依靠母公司集团，针对独立的客户群，建立独立的子公司和子品牌，通过电子渠道进行直接销售，这是目前欧洲国家比较多的直销银行模式。如德意志银行集团下除德意志银行外，还有 Postbank 和 Norisbank 两个独立的银行品牌，其中 Postbank 中低端客户居多，大量依靠邮储的网点开展银行业务。Norisbank 是德意志银行集团的直销银行品牌，瞄准数字精英，曾经有过网点但已经关闭。与 ING Direct 不同，作为子品牌的直销银行，没有建立完全独立的组织架构，基本上是前台独立，中后台与母银行共享。依托母银行集团的品牌影响、企业信誉、资金实力和后台支持，作为子品牌的直销银行模式得以大力发展，在北欧等互联网渗透率高、市场集中度低成为主流。

　　4.作为事业部的直销银行。以汇丰 Direct 为代表。汇丰 Direct，仅作为客户的附属增值账户，关注能带来存款额的客户，强调模式创新和低成本。汇丰 Direct 发展的初衷，和目前我国中小银行面临的负债压力大、网点偏少的情况有些类似。但是，作为事业部的直销银行，如何真正建立独立的网络用户群接受度高的品牌，仍然是一个挑战。

　　结合国内电子银行发展和监管实际，我们认为，将具有独立银行牌照作为直销银行模式成立主要标准并不合适。直销银行模式成立的关键，应该是具有独立的门户、独立的客群、独立的产品体系、独立的核算体系，特别是前台销售渠道一定要独立。

　　总结国际直销银行的最佳实践，作为独立的销售渠道，在互联网金融生态下，处理好内外部竞合关系是关键。

　　1.差异化的战略定位。面对不同的竞争标杆，建立差异化的战略定位，是直销银行建立合理竞合关系的关键。由于直销银行在业务开拓中先发优势明显，作为全球性的直销银行，ING Direct以“目标国家市场的首位直销银行”和“客户的第二选择银行”为战略定位，以最简单、基本的银行产品和服务满足客户主要的金融需求；汇丰 Direct 通过互联网渠道吸引存款客户为主要的战略定位。针对不同的战略定位，ING Direct 等直销银行都设计了完全不同于母公司的品牌体系。

　　2.补充性的客户定位。以新客户的获取为主要目的，紧盯专属客户群，作为传统网点的补充，而非蚕食传统网点的客户资源，是直销银行与传统网点建立竞合关系的关键。如前所述，直销银行瞄准的目标客户主要是数字精英，这些客户对电子渠道接受程度高、对网点依赖性低，接受网络、电话等直销渠道，看重便利性，相对于传统银行的实体网点，这一客户定位本身就是补充性的；同时，作为子品牌的直销银行，在客户定位中都建立了自己的专属客户群，如德意志银行集团的三家银行瞄准不同客群，之间很少有交集，大部分 DB 和 Postbank 客户需要到网点完成业务，Norisbank 专注于数字精英；汇丰 Direct 的主要目标是吸收存款，而非在电子渠道提供全面银行服务，强调做客户的附属增值账户，而非主要账户，开发具有创新、低成本的业务模式来服务和获取客户，并未显著蚕食传统网点的客户。

　　3.专属化的产品体系。不论是作为独立的子公司，还是作为事业部，建立专属化的产品体系，面对细分客户群，进行独立的渠道销售，是直销银行在竞合关系中建立和完善自身商业模式的关键。直销银行普遍建立了专属化的产品体系，而且产品设计简单、定价往往优于传统渠道产品。直销银行的产品品类少而全，基本覆盖支付、投资、融资领域，但每个种类产品数量有限。如 INGDirect，从简单的储蓄账户起步，最终扩展到储蓄账户、按揭贷款、股票账户、养老金账户和企业储蓄账户五类，但整体提供的产品总数却在减少。针对直接渠道的产品，设计时限定狭窄的产品范围，最大限度地减少客户互动的需要，以降低成本。同时，建立专属的直销渠道，在设计与功能上区别于传统电子渠道，渠道设计简单易用，且注重融入销售元素。依托互联网的规模成本优势，ING Direct 的盈利来源于利差收入，而不是国际主流的非利差收入。

　　4.包容性的渠道平台。从国际直销银行的领先实践看，首先在网点渠道上，并非完全是空中渠道, Openbank 等子公司直销银行借助的是母银行的物理网点; ING Direct 也不是纯互联网的,它通过线下的 ING 咖啡馆支持线上业务，将咖啡吧店员培训为金融顾问，能够以没有术语的方式与客户沟通对话，提供产品建议。其次，在运营平台上，如前所述，除 ING Direct 建立完全独立的组织架构外，作为子品牌的直销银行，基本上都是前台独立，中后台运营与母银行共享。第三，在营销平台上，虽然很多直销银行奉行的都是纯线上经典营销的模式，几乎不依赖于集团现有客户 ，但作为子公司的直销银行并不排斥网点推荐，甚至是第三方合作的形式，如 Openbank。最后，我们看到，在德国这样市场成熟度高、集中度低，直销银行比较多的欧洲国家，除 ING Direct自建自己的自动取款机系统外，其他的直销银行要么是加入自动取款机联盟，如“现金群联盟（Cash Group）”或“现金池联盟（Cash Pool）”，要么是为客户提供能够免费取款的 VISA 或万事达信用卡。

　　1、顺应互联网金融大潮

　　互联网是“直销银行”发展的“助推器”，而现时中国飞速发展的互联网技术和国人消费观念的转变，是引入直销银行概念的重要契机。银行谋求发展必须要进行发展模式的创新和变革。国外直销银行的兴盛启示，充分利用现代信息技术，借助互联网开展业务，降低成本，回馈、吸引客户，具有广阔的市场前景。

　　2、利率市场化呼唤直销

　　随着利率市场化进程逐步加快，人民银行自2012年6月起允许存款利率上浮10%，2013年7月20日起全面放开金融机构贷款利率管制。种种迹象表明，国内利率市场化工作正在稳步推进，利率完全放开指日可待，为直销银行的发展创造了良好的市场环境。

　　1.随着“数字一代”的成长，国内开展直销银行的市场环境已具备，把握先发优势最为重要。BCG“数字一代调研”的结果显示，中国“数字一代”人口将从 2013 年的 5200 万增长到 2017年 1.1 亿,年复合增长率超过 20%，中产和富裕族互联网渗透率五年内将增长 4-5 百分点，城市网银渗透率五年内增长 20 个百分点。简单测算，中国直销银行潜在客户规模超多 3000 万，五年后可达 6000 万。从国际直销银行的实践看，在直销银行发展中，先发优势明显。因此，抓住“数字一代”的客户需求，率先在中国建立真正直销银行业务模式的银行，将能够收益明显。

　　2.从事业部模式起步，逐步打造子公司的直销银行，建立合理的内部竞合关系。

　　汇丰 Direct 在美国的成立背景与今天国内中小银行现状有相似之处：一是如何提升存款规模成为业务进一步拓展的关键挑战；二是网点不足成为制约存款规模进一步提升的瓶颈之一，特别是城商行受到跨区域设点的限制，这一需求更为迫切。

　　从我国的监管政策和法律环境来看，目前银行要取得独立的直销银行牌照尚有困难，建立事业部模式更为现实。但是，从国外直销银行的实践来看，事业部和内部计价的汇丰 Direct 并非主流模式。仅仅作为一个事业部，在内外部竞合关系中，与母银行难以形成明显区分，客户感受程度较低。长期来讲，直销银行还是要发展为独立的子银行，针对独立的客户群，建设独立的品牌体系。

　　直销银行在中国是否能有成功实践，取决在银行内部能否真正建立一个独立的竞合主体，关键点有以下几个：

　　一是聚焦“数字一代”，建立独立的产品体系。产品设计要简化，界面设计要简洁，做到简单、专属、优势、创新、标准化；二是要处理直销银行和分行的竞合关系，建立真正的事业部体制。建立直销银行独立的核算体系，独立的产品定价体系，处理好存量客户二次开发的问题，尽量不重复营销传统网点客户；三是要处理好直销银行与内部渠道整合的关系。从国际经验看，直销银行建立独立的前台，中后台主要和母银行共享。国内银行目前网上银行、手机银行等电子渠道发展程度已较高。直销银行虽然是独立的销售渠道，可以预见，发展初期在目前的监管环境下，要通过移动运营、视频面签、影像识别等技术实现与各渠道的共享；四是要细分客群和产品，尽快建立直销银行独立的品牌。我们认为，结合“数字一代”的特点和国家直销银行的经验，建立校园银行的特色品牌，加大对网络消费信贷的营销力度，是国内直销银行建立特色和品牌的捷径。

　　3.作为银行内部事业部的国内直销银行，在处理好内部竞合关系的基础上，通过强化内部整合，获取外部竞合的有利地位，是直销银行快速发展的关键。

　　国内互联网金融将是互联网企业和金融企业共生和竞合的生态，从国际经验看，在直销银行领域，银行端处于强势。在互联网的起源地美国，虽然物理网点分流一部分现金和手续业务到网上，但客户拓展和营销的职能要求反而继续保持快速增长。银行机构总数从 20 世纪 80 年代时开始逐年下降，但分支机构的数量却始终保持稳定增长。从中国的监管环境看，由于借记卡实名认证、理财产品亲见亲签等规定，虽然第三方支付、阿里小贷、淘宝理财等迅猛增长，但在直销银行的监管和执照发放方面，预计互联网企业难以有快速进展。

　　为此，作为银行事业部的直销银行，要摆脱传统渠道的强势地位，不仅是做一个超级分行，而且必须利用当前互联网金融的竞合关系，强化内部整合，获取外部竞合的有利地位，利用外部平台，迅速做大规模。一是内部整合，形成外部竞合的统一接口。首先把自己内部的系统整合好，以一个统一的虚拟账户与互联网公司的账户对接。二是抓住时间窗口，积极开展与大型电商平台的合作。三是积极开展与第三方支付等新型互联网金融企业的合作。从中国当前互联网金融发展的实际看，第三方支付等企业对于发展为直销银行，既难以跨越监管政策，也缺乏内部动力。作为独立销售渠道的直销银行，应在支付结算、客户结算等方面强化与第三方支付公司的合作。四是要开展与非金融领域最佳实践公司的合作。直销银行的长期目标是从事业部发展成为独立的子公司。