戴尔模式

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　戴尔模式：变先造后卖为先卖后造，从而实现两个消灭：消灭库存，消灭中间商

　　一般的商业活动，是将已经制造出来的产品卖出去。这样就造成两多：

• 一是商业费用多。许多产品出厂以后经过几级批发，层层加价，加到最终消费者那里，产品的价格比出厂价已经翻了几番。
• 二是库存积压多。厂家按自己的主观想象，先将同一种产品制造出成千上万件，再一级一级批发到各地商场。结果有许多产品并不符合消费者的需要，这些产品就形成大量积压，有的库存几个月，有的甚至库存几年。经过长期库存后，商业企业再削价处理。在商场里，经常可以看到“大降价”、“大拍卖”之类的标语。

　　戴尔公司依托互联网，将自己所生产的各种零部件及其价格陈列给消费者。消费者根据自己的需要进行组合，然后将订单和定金交给戴尔公司。戴尔公司收到订单和定金后，在几天之内将产品组装好，并送到消费者手中。

　　这种商业模式的结果是两个消灭，即消灭库存，消灭中间商。我国许多产品的平均库存高达几个月，而戴尔公司的平均库存只有5天。戴尔公司的领导人声称，在一两年内，平均库存将进一步降到2～3天。

　　两个消灭的结果，商品流通费用就非常之低，戴尔公司将由此节省的费用大部分转让给消费者，其产品价格就极具竞争力，结果是更多的人直接向戴尔公司定制。由于大规模定制，戴尔公司各种零部件的需求量非常之大。而这些零部件戴尔公司自己都不生产，外包给加盟商生产。外包商由于大批量生产而产生规模效益，向戴尔公司供应的零部件价格自然也很低。这又进一步强化了戴尔公司的成本优势和价格优势。

　　戴尔公司根据顾客的定单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点。

　　按单生产：戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需同积大量配件，占用资金。

　　直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。

　　高效流程降低成本：戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理体系，大大降低了生产成本。

　　产品技术标准化：戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。

　　低成本+高效率+好服务

　　低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原冈。

　　此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有严格的质量保证体系，而且还建立了强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。

　　“多元化”经营战略

　　单单用高效率尚不能完全解释戴尔持续取得成功的真正原因。戴尔首席运营官罗林斯说。该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。

　　戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介人某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。罗林斯说，实践证明，在一种新产品走向成熟时，“戴尔模式”总是能让该公司在相应市场上占得有利地位。根据这个“市场介人”理论，戴尔在巩固个人电脑市场的领导地位后，又雄心勃勃地提出了一个让同业吃惊的“多元化”扩张战略。近年来，戴尔加快了扩张步伐，陆续涉足高端便携电脑、服务器、网络存储系统、工作站、交换机、掌上电脑、打印机、收银机等多种产品。

　　总结戴尔成功的秘诀，营销专家们普遍认为是其独有的销售模式——直销。直销无疑是支撑戴尔成功的重要操作手段，但戴尔本人将戴尔公司的运作模式称之为“实质性一体化”。“实质性一体化”具有从社会性合作及专业化生产两方面获益的能力。一方面，“实质性一体化”能够提供供应链所具有的竞争优势；另一方面，也能从推动实质性公司的专业化生产经营方式中受益。1O年前，电脑行业的明星企业不得不建造大规模的生产设施，以制造一台电脑所需要的所有零部件。IBM、COMPAQ、HP这些知名企业都奉行“我们必须研制所有的产品”的发展战略。惟有戴尔另辟蹊径。撇开了追求规模和技术的固有模式，着眼于与供应商的紧密合作和与客户最直接的联系。戴尔指出，要进入这个已经相对成熟的市场，必须利用其他厂商投资的杠杆作用，集中精力开拓面向用户的新销售模式。在戴尔看来，“实质性一体化”意味着“某厂商从根本上而言是与其他合伙人一起开拓业务的，而这些合伙人被作为公司内部人员一样对待，厂商与合伙人同时分享信息”。

　　戴尔的“实质性一体化”具体包括以下几个方面：第一，生产上的一体化。随着电脑产业的发展，出现了很多研制专业性很强的产品的企业。对于一个电脑行业的迟到者来说，要在各个分支领域都做到最好几乎是不可能的。戴尔的做法非常简单，即对领域内的所有产品进行评估并最终选择最好的芯片。尽管这与“以丁程技术为中心”的主流观念相悖，但戴尔由此节省了大量的管理费用和研发费用。第二，销售采取直销模式，由最初的电话订购发展到现在的网上订购。由于是从客户手里直接拿到订单，大大减少了各处分销渠道的费用以及减少了产品的库存量，而公司又把这种节省下来的费用以低价的形式返还给顾客，从而使其更具有吸引力。第三，与客户保持紧密的联系。直销模式使戴尔公司了解客户的所有关于产品的信息，甚至可以做到比客户更加熟悉它们的操作情况，戴尔公司因此能够为用户节省近90%的维修费用。戴尔公司还创立了一些论坛，使与用户间的信息自由流动能建立在一个持续不断的基础上。例如“白金委员会”就是与一些最大的用户之间举行的区域性会议。戴尔指出，会议上一些当时并不起眼的建议成为三四年后数十亿美元销售收入的基础。

　　“实质性一体化”与传统企业一体化最大的不同之处在于对竞争与合作的重新理解。新经济时代技术进步速度加快，商业竞争环境更加复杂，市场不确定性和风险加大，单个企业不可能永远站在时代的最前沿，必须更有效地利用市场上的存量企业资源尤其是技术资源，在上下游企业之间形成紧密的合作，共同抵御随时可能到来的市场风险。企业之间进行组合性分工，每个企业专注于自己的核心产品和技术，企业与供应商和分包企业之间相互学习，共同把握技术和市场变化。

　　传统企业一体化的根本目的是通过减少交易成本和实现规模经济增强竞争力，工业经济时代企业经营理念经历了从生产到管理的一次转型。而新经济时代企业将面临从注荸管理到注重合作的转型，这种转型有利于企业有效利用全球范围内的技术和存量生产性资源。如果说股份制是一项实现资本集中的制度，那么一体化就是实现企业、技术集中的制度，而且这种集中正在全球范围内得到推行。

　　 直接销售及其支持系统

　　戴尔公司在全行业的标准服务形式是其首创的“直线定购模式”。即与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业及个人消费者建立直接联系，不经过专卖店或零售的渠道，直接与顾客或合作伙伴打交道。该公司是首个向客户提供免费直播电话技术支持、第二个工作日到场服务等的计算机供应商，这种一对一的直接关系为顾客带来了更多的好处。也使得戴尔公司能够摒弃销售的中间环节，省去代理商和专卖店等流通环节，节约流通成本和销售费用，拥有比其他品牌电脑更大的降价空间，增强产品的价格竞争能力。为了促使直接销售模式更好的发挥作用，戴尔公司还建立了一系列成熟的支持系统，主要有两个：

　　(1)戴尔先进的电话中心服务系统。电话中心系统是效率最高、成本最省的商业手段和服务手段，功能强大的电话中心服务系统是采用直销模式的公司决胜法宝。戴尔的电话中心服务系统是以计算机技术与通信技术融合的CTI(Computer Telephony Integration)技术应用为核心的第四代呼叫中心，主要包括6—1O个相关技术组件，如集成语音反馈系统、自动拨号、电话转换、智能电话导入等。这个电话中心可以实现咨询、销售、投诉、售后技术支持、查询等多种功能。帮助戴尔公司实现无库存生产、按定单设计、宽口径的直销渠道、快速反应的售后服务体系、高效合理的管理和激励体制等，成为戴尔进行市场竞争的法宝。

　　(2)戴尔强大的在线支持系统。戴尔的网上销售是其直接销售模式绝好的支持.也是这一模式精髓的延伸。20世纪90年代以来.随着计算机和互联网技术的广泛应用。戴尔公司率先利用互联网推广其直接销售模式.并借此巩固了自身在业内的地位。1994年6月.戴尔推出了自己的网站WWW.del1.com，并于1996年加入了电子商务的功能。这一网站专为顾客设计了一个服务的“顶级网页”，通过这个网页，消费者可以在线评估多种计算机配置。即时获得报价信息和相关技术支持，在网上方便快捷的定购一个或多个计算机系统；戴尔公司则能通过该网页随时与顾客建立互动式的信息联系，了解顾客需求，接受咨询与订货，提供疑问诊断和技术支援。基于互联网的交换技术和微软公司的操作系统，戴尔成功的将商业推向互联网商务发展方向，据统计，该网站的销售额占公司总收益的40%一50% 。站点覆盖了全球86个国家，提供21种语言或方言、40种不同的货币报价.目前每季度有超过6.5亿人次浏览。对于多数企业来说，在线支持系统仅是一种信息媒介，而戴尔公司却将其用以支持直接营销，并创造了巨大商业价值。

　　 按需配置

　　戴尔公司对消费者需求的满足主要基于对市场的合理细分。1994年。戴尔公司只将顾客划分为大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客：1996年，戴尔从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场；而1997年，戴尔叉进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场.政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场.小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务。

　　市场细分后.戴尔再分别满足不同市场上消费者的不同需求。对企业用户、政府及科研院校、家庭及小型企业，戴尔采取一对一的订货销售.让所有的用户都能及时享受到个性化的服务：对少数全球性的大企业顾客，戴尔则提供专门的整合服务。戴尔为每个大企业顾客都驻派专门的业务小组。针对他们的特殊需求提供服务，所有产品与服务的整体策略都围绕这些需求而设计。比如。戴尔就驻派了由3O多位专业技术人员组成的业务小组在波音公司提供相关电脑服务，包括电脑安装与针对不同工作性质的软件规划。这种基于市场细分的按需配置使戴尔公司的资产由1994年的35亿美元增长到120亿美元。

　　零库存生产管理

　　良好的存货管理和生产管理对提高企业的客户服务、资金流动和最终利润率都是至关重要的，戴尔公司奉行零库存管理。并通过以下两条途径予以实现：(1)加强与供应商的协作关系。戴尔公司通过互联网和供应商们组成一个“虚拟企业”，供应商能从网络上获知戴尔的需求信息并及时预估生产能力“以信息代替存货”。这种密切联系帮助戴尔将库存周期缩短至4天，使得戴尔的存货要求减少到其他竞争对手的lO% ，有效地降低了生产成本，并使戴尔得以将成本降低的优势迅速反馈给消费者。

　　(2)坚持按订单生产。有别于其他厂商按预测进行生产的生产模式.戴尔按订单进行大规模定制生产。基于对消费者个性化的满足，戴尔的生产中心按照消费者的需求采购电脑零部件，再通过一条主干线和22条分支输送到车间的每一个生产单元中。在生产单元中，专业培训的工人则会在2～3个小时内根据消费者的具体要求进行组装生产经过测试和封箱，戴尔力求在最短时间内将合格的产品送到客户手中。零库存生产管理帮助戴尔降低生产成本，摆脱库存的压力，减少库存成本；帮助戴尔动态的响应用户的即时需求.及时淘汰旧产品，用上最新技术给客户提供最个性化的产品；还能加快资金周转，增加竞争优势。

　　零库存难以对抗风险

　　每一个厂商都会涉及到库存问题.零库存生产管理是戴尔与分销商的最直观区别。在分销模式下，厂商的库存多在分销渠道中.戴尔则是根据顾客的需求确定给供应商的订购量.其前置期不超过5天，工厂也只有几天甚至几个小时的存货。如果能保持供应链存货流通的正常运转速度，戴尔就能依靠其完善的网络供应系统和与供应商的密切联系而始终掌握库存情况和补货需求。但是，一旦遭遇某些特殊情况，如难以预料的市场突变、非市场因素的影响、原料供应的意外、顾客需求的急剧变化等，戴尔的零库存就有可能不能正常运转。并导致整个供应体系的瘫痪。对于戴尔公司而言.满足顾客需求是他们服务的根本宗旨.一旦不能及时满足顾客需求。将严重损害戴尔公司的顾客满意度。

　　产品囿于个人电脑产业

　　对于单纯购买硬件的用户而言。戴尔模式不仅价廉质优，而且十分方便。但随着互联网络时代的到来和企业信息化进程的加快。个人电脑市场的技术差别日益缩小，竞争激烈、利润稀薄，越来越多的消费者需要的是集网络设备、硬件产品、软件开发等为一体的整个系统方案的提供和解决。戴尔公司目前仍是以个人电脑销售为主，停留在个人电脑产业，这不仅难以为戴尔带来更大的利润空间，使他们缺乏足够的资本在个人电脑行业进行有力的价格制衡.更容易使其难以掌控综合性的网络整体设备市场。削弱自己的竞争实力。

　　加快本土化进程

　　戴尔公司现在已经发展成一个大的跨国公司。其独特的销售模式是其成功的关键.但这种模式并不适用于所有国家。以中国为例.中国消费者往往习惯买东西时先看货再决定是否购买，喜欢一手交钱一手交货.而戴尔在中国只有电话定购和网络定购两种销售方式。不少消费者对购物前只能看到外形而看不到实物、用信用卡和汇款方式付款等仍不习惯，这成为戴尔在中国快速发展的障碍。

　　戴尔应该进一步加快本土化进程.鼓励其分公司在总公司整体利益和总的运作框架的基础上做适当的调整，以适应各地的具体情况。比如戴尔要想在中国市场继续开拓、提高市场份额，就应该更注意中国文化和中国特殊的市场环境，不仅要保留其一贯的运作模式，更要根据中国本土的情况做适当调整，如多做一些实物展览、多宣传直销模式的安全性等。

　　 在中心城市设点

　　戴尔模式的运作基础是高效的通信和物流系统.但不同国家和地区的通信、运输等基础设施建设的情况不尽相同，多数国家和地区都是比较落后的；电话订购可能会导致信息的不完备性；网络定购作为一种更高级的管理和销售方式，需要一定的硬件支持。也不可能在所有的地方全面展开。并且存在一定的安全隐患。因此，戴尔公司应该在中心城市或交通枢纽城市建立生产基地、办事处或全资的销售、采购中心。避免因运输距离长、运输手续繁杂、通信设施不完善以及配送效率低等问题可能带来的库存增加、避免削弱零库存销售模式的优势。在中心城市设点还便于戴尔向顾客展示产品，便于顾客购买。

　　加大研发.转换产品生产线重心

　　从电脑行业的价值链来看，在电脑制造业.全球生产标准日趋一致，机械设备和生产技术日趋通用，这一部分竞争残酷、利润低；服务和营销是企业增值的重要一环，多数企业的服务和营销手段已经日益趋同.而除此之外的设计研发环节则日益成为企业发展的重要基础。是产品获取核心技术或核心竞争力所必备的能力。

　　戴尔因其独特的营销方式摒弃了低利润的制造环节.也在服务和营销方面因其独特性而有所获利.但戴尔的研发能力一直是它的软肋。当前，多数企业都开始日益重视服务和营销，戴尔公司更应该在继续做好这两者的同时.加快研发步伐。具体而言.在网络技术高速发展的今天，消费者对信息的需求极度增加，戴尔公司应当抓住机遇.注重开发保护、存储和管理企业数据的存储设备，将产品线的重心转向服务器和存储设备.把自己由个人电脑行业制造和供应商转变为互联网建设的供应商。同时.应该多与软件生产商联系，考虑将自己的硬件与相关的软件捆绑起来进行销售，从而拓展销售渠道，也为消费者提供了更多整体解决问题的方案.增加商业机会。总的来说.戴尔公司应该在秉承戴尔模式的基础上，在销售方式和产品上进行合理的改进。以保持核心竞争力和适应市场变化。

　　戴尔进人中国市场后，其市场份额也不断增加。戴尔最近一个财季f截止到8月1日1的中国销售收入比去年同期增长了71% . 上个季度增长了67% ，再上个季度增长了72% 。20o3年9月1日.戴尔公司表示.预计2004年在中国的销售增长速度至少可以达到中国PC市场增长速度的三倍，这将是连续第二年做到这一点。那么，中国企业，尤其是高科技企业又如何去应对并超越戴尔呢?首先.让我们来看一看戴尔的营销模式— — 黄金三原则，即“坚持直销”，“摒弃库存”、“与客户结盟”。

　　第一.直销原则。由戴尔公司建立一套客户联系的渠道.由客户直接向戴尔发订单.订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”，同时，借助网络整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。戴尔的“直销模式”实质上就是简化，消灭中间商。戴尔的网页WWW.deU.corn声誉卓著. 网址已包括80个国家的站点，每季度访问量超过4.000万人次.正是由于戴尔所提供的完善和高效的信息服务，最终赢得了订货决策者的选择.在为客户提供价值增值的同时.进一步强化了客户的忠诚度。

　　第二.摒弃库存。实现零库存，占领价格竞争制高点。由于当今电脑科技日新月异，重要部件不断升级，新型电脑的开发周期不断缩短，致使售价反而下跌.因而产品库存极易造成亏损，同时它还制约了资金的快速周转。而戴尔公司的“直销模式”是在公司接到客户的订单后再将电脑部件组装成成品，而不是根据对市场的预测制定生产计划先批量制成成品.因此它实际上是在生产已经销售的产品，“产其所销”。据调研数据.戴尔在全球的平均库存天数可以降到7天之内.而一般计算机厂商的库存时间为2个月.这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户。

　　戴尔在销售和采购环节的零库存，效益显而易见。库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低，为低价竞争赢得了优势；规避个人计算机行业技术更新快、成品和原材料降价、滞销的风险等等。以信息代替存货是戴尔模式的核心。第三.与客户结盟。“与客户结盟”是直销模式最优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是：“想着顾客，不要总顾着竞争”。最创新的顾客服务形式就是“贵宾网页”。这8000个迷你网站是戴尔针对每一位重要顾客的特定需求，精心设计的企业个人电脑资源管理工具。企业顾客可以在这些网页上找到企业惯用的个人电脑规格与报价，并上线订购.同时还可以进人戴尔的技术支援资料库下载资讯.为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间，深受企业界欢迎。

　　表面上看，戴尔公司的营销模式很简单，公司取得巨大的成功使很多企业纷纷效仿戴尔模式.但无一例外都失败了，如联想公司，甚至是大名鼎鼎的康柏公司曾试图转向这一模式也没有成功.不得走回老路：依靠经销商。可见，戴尔的成功运作。不仅仅只是他的营销模式，更重要的是支持这种模式的经营理念

　　一、开展合作营销,建立虚拟企业

　　正是多层次的、全方位的合作.使戴尔公司最大限度的利用和整合外部资源，才是戴尔成功的真正秘诀之一。戴尔公司没有生产工厂，也不制造电脑零件，只是利用互联网了解顾客需要什么样的电脑。然后，找到相应组件的厂商，买回组件进行组装。但是公司却建立起庞大的虚拟经营体系， 和众多优秀的企业建立密切的合作关系。

　　戴尔公司虽然没有建立大型的制造系统，却通过虚拟经营，成功地联络了一大批供应商。公司根据供应商在技术上和质量上的领先地位、合适的地理位置等选择满意的供应商，将其纳入自己的营销系统。戴尔公司把这些供应商视为有利的合作伙伴.公司和他们之间的交易。已跨越了纯粹的购销关系.而进入到深层次的合作范畴。一些供应商的工程师还进入戴尔公司的设计队伍。常驻在戴尔公司，戴尔也把这些工程师视为公司的一分子，彼此发挥团队精神、配合默契，保证了戴尔的技术和产品品质处于一流地位。

　　戴尔公司还加强同世界一流的电脑生产商之间的合作，以获得高超的计算机制造技术。戴尔认为，同计算机领域最优秀的企业合作， 比同它们在计算机领域展开竞争更有意义。戴尔与IBM 达成合作协议.可以从IBM 获得迫切需要的技术，进行技术交换，保证自身生产更复杂电脑的能力：同时，公司还和IBM 建立战略供货关系.向IBM 采购磁盘驱动器、显示器、网络转卡等，加强双方关系。在销售和服务领域.戴尔公司也利用与其它公司的合作.既大大减少了公司管理的强度和成本.又充分利用了他人的资源优势。在送货方面.和速递公司开展合作.利用速递公司广泛的网络和快速服务，将产品迅速送到顾客手中：在顾客服务方面.戴尔一共有约一万名服务技师为顾客提供售后服务。然而.这些服务技师中绝大部分都不是来自戴尔公司。

　　戴尔公司正是依靠虚拟经营. 和众多企业建立战略联盟，以合作、协同创造优势，才得以用自身并非一流的技术水平创造了惊人的业绩。戴尔模式的成功.无疑对国内企业有着深刻的启示。戴尔告诉我们：企业要适应多变环境中的生存需要，必须学会跨企业资源配置.通过合作的方式实行跨企业利用资源。天

　　二、直面顾客,细微之处有洞

　　1，细分市场：比顾客更了解顾客。大多数公司主要是做产品细分.戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。随着对每一位顾客群认识的加深.则对于他们所代表的财务机会更能精确衡量.也可以更有效地衡量各运营项目的资产运用. 通过评估每个细分市场的投资回报率.并与其他市场做比较.就可以制定出日后的绩效目标.使各项业务的全部潜能得以充分发挥。戴尔认为，分得越细就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机.从而与供应商协调.把信息转换为应有的存货。由于省去了中间商环节，可直接面对客户.有利于双方加深理解.客户得到了自己最想要的电脑.而戴尔对客户的要求也有了更深入的了解.从而便于今后提供更好的售后服务。1997年.戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场.政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务。使当年公司资产攀升到了120亿美元

　　这种细分模式的指导思想是在为企业所生产的产品找顾客，而不是为顾客提供产品。戴尔营销模式正是在这里取得了突破。它把电脑这种功能强大的高科技产品做到了“一对一营销”，做到“顾客需要的。都是我能提供的；我所提供的。都是顾客需要的。”

　　戴尔模式告诉中国企业，即使是从事高科技产品的生产，即使是在网络时代，找准顾客需求也始终是企业营销的根本。

　　2，研究顾客.而不是竟争对手。戴尔公司进入中国后.有的人说.直销模式也许适用于美国.在中国或别的国家也许行不通。许多外国企业都是由于坚持自己的经营方式，一味让中国消费者去适应而导致失败。但必须看到的是.戴尔是在深入地研究顾客.而不是竞争对手。戴尔公司为直销建立了全球网站和8oo免费电话.借助于网络与顾客实现面对面的互动.持续不断地了解顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务和市场上其他产品的建议.并知道顾客希望能买到什么样的新产品，满足其个性化需求，而不用事先去猜测他们想要什么.从而赢得竞争优势。

　　目前.国内大多数企业都还在研究竞争对手，而不是顾客。进行劣性竞争，互相杀价，进行博弈。戴尔模式提醒我们，只有把重点放上顾客上，才能取胜。3，一上直镶。戴尔公司借助千网上的电子商务来直面顾客.迅速实现了腾飞。公司目前每天从网上接到的订单突破3000万美元，这是令多少企业眼热的数字。在美国，戴尔公司的网上销售现已占销售总额的将近一半。戴尔不仅打算利用国际互连网销售产品.还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。

　　很显然， 网络营销是现代企业的基本功.正在到来的知识经济是建立在电子计算机网络基础上的新型经济。我们的企业如果不能尽快学会这一基本功，将会被时代所淘汰。