瑞典宜家家居公司

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　　宜家家居於1943年創建於瑞典,“為大多數人創造更加美好的日常生活”是宜家公司自創立以來一直努力的方向。宜家品牌始終和提高人們的生活質量聯繫在一起並秉承“為儘可能多的顧客提供他們能夠負擔，設計精良，功能齊全，價格低廉的家居用品”的經營宗旨。

　　在提供種類繁多,美觀實用,老百姓買得起的家居用品的同時,宜家努力創造以客戶和社會利益為中心的經營方式,致力於環保及社會責任問題。今天,瑞典宜家集團已成為全球最大的傢具家居用品商家,銷售主要包括座椅/沙發系列，辦公用品，卧室系列，廚房系列，照明系列，紡織品，炊具系列，房屋儲藏系列，兒童產品系列等約10，000個產品。

　　目前宜家家居在全球34個國家和地區擁有238個商場,其中有7家在中國,分別在北京,上海,廣州，成都，深圳，南京和大連。宜家的採購模式是全球化的採購模式,它在全球設立了16個採購貿易區域,其中有3個在中國,分別為:華南區,華中區和華北區。目前宜家在中國的採購量已占到總量的18％,在宜家採購國家中排名第一。根據規劃，至2010年，宜家在中國內地的零售商場將達到10家，所需倉儲容量將由現在的10萬立方米擴大到30萬立方米以上。中國已成為宜家最大的採購市場和業務增長最重要的空間之一,在宜家的全球戰略中具有舉足輕重的地位。

宜家的採購模式

　　宜家的採購模式是全球化的採購模式。宜家的產品是從各貿易區域(Trading Area)採購後運抵全球26個分銷中心再送貨至宜家在全球的商場。宜家的採購理念及對供應商的評估主要包括4個方面:持續的價格改進;嚴格的供貨表現/服務水平;質量好且健康的產品;環保及社會責任(簡稱IWAY-The IKE Away of Purchasing home furnishing products-宜家採購家居產品要求,它是宜家公司對供應商有關環境保護,工作條件,童工和森林資源方面的政策)。

　　宜家在全球的16個採購貿易區設立了46個貿易代表處分佈於32個國家。貿易代表處的工作人員根據宜家的最佳採購理念評估供應商,在總部及供應商之間進行協調,實施產品採購計劃,監控產品質量,關註供應商的環境保護,社會保障體系和安全工作條件。如今,宜家在全球53個國家有大約1300個供應商。　　　　

　　IKEA是創立於1943年的一家瑞典家居用品企業，IKEA的創始人是瑞典人坎普拉德，創立之初主要經營文具郵購、雜貨等業務，後轉向以傢具為主業，在不斷擴張過程中，產品範圍擴展到涵蓋各種家居用品。

　　IKEA發展穩健而迅速，在60年的時間里，發展到在全球共有180家連鎖商店，分佈在43個國家，雇佣員工7萬多名。2003財年度IKEA獲取了110億歐元的銷售收入和超過11億歐元的凈利潤，成為全球最大的家居用品零售商。

　　宜家的營銷策略是其經營管理的一大亮點，有很多值得借鑒的地方，通過對其營銷策略的研究，可以將其經營管理的諸多方面都串聯起來。

　　1、準確的產品市場定位

　　IKEA的經營理念是“提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品”。

　　從創建初期，宜家就決定與家居用品消費者中的“大多數人”站在一起。這意味著宜家要滿足具有很多不同需要、品位、夢想、追求以及財力，同時希望改善家居狀況並創造更美好日常生活的人的需要。針對這種市場定位，宜家的產品定位於“低價格、精美、耐用”的家居用品。

　　在歐美等發達國家，宜家把自己定位成面向大眾的家居用品提供商。因為其物美價廉，款式新，服務好等特點，受到廣大中低收入家庭的歡迎。

　　但到了中國之後，市場定位做了一定的調整，因為：中國市場雖然廣泛，但普遍消費水平低，原有的低價傢具生產廠家競爭激烈接近飽和，市場上的國外高價傢具也很少有人問津。於是宜家把目光投向了大城市中相對比較富裕的階層。宜家在中國的市場定位是“想買高檔貨，而又付不起高價的白領”。這種定位是十分巧妙準確的，獲得了比較好的效果，原因如下：

　　IKEA作為全球品牌滿足了中國白領人群的心理；

　　IKEA賣場的各個角落和經營理念上都充斥異國文化；

　　IKEA傢具有顧客自己拼裝，免費贈送大本宣傳刊物，自由選購等特點。

　　以上這些已經吸引了不少知識分子、白領階層的眼球，加上較出色的產品質量，讓宜家在吸引更多新顧客的同時，穩定了自己固定的回頭客群體

　　宜家的產品定位及品牌推廣在中國如此成功，以至於很多中國白領們把“吃麥當勞，喝星巴克的咖啡，用宜家的傢具”作為一種風尚。

　　1997年，宜家開始突出考慮兒童對家居物品的需求，因為兒童對於家居用品的需求也很大，並且這個領域競爭並不激烈。為了設計更加適合兒童需求的產品，宜家與兩支專家隊伍進行了合作來開發產品。兒童心理學家和兒童游戲方面的教授幫助IKEA設計、開發旨在培養兒童運動能力和創造力的產品。同時， IKEA利用兒童幫助自己來評選出優勝產品。

　　在宜家展示廳，設立了兒童游戲區，兒童樣板間，在餐廳專門備有兒童食品，所有這些都得到孩子們的喜愛，使他們更樂意光顧宜家。

　　2、產品風格獨特，有利銷售

　　宜家家居出售的產品全部由宜家公司獨立設計，產品風格與眾不同。宜家強調產品“簡約、自然、清新、設計精良”的獨特風格；

　　宜家源於北歐瑞典（森林國家），其產品風格中的“簡約、清新、自然”亦秉承北歐風格。大自然和家都在人們的生活中占據了重要的位置。實際上，瑞典的家居風格完美再現了大自然：充滿了陽光和清新氣息，同時又朴實無華。

　　宜家家居用品的風格是瑞典家居設計文化史的凝聚，而瑞典家居設計文化源遠流長：19世紀末，藝術家Carl和Karin Larsson將古典風格與瑞典的民間格調相結合，他們創造了瑞典家居設計的典範，流傳至今；到了50年代，隨著現代主義和實用主義風格在瑞典得到了發展。時至今日，我們在宜家產品上看到的是：現代但不追趕時髦，很實用而不乏新穎，註重以人為本，在多方面體現了瑞典家居的古老傳統。　

　　走進宜家賣場仔細品味，宜家的家居產品無論從單件產品還是從家居整體展示；從羅賓床、比斯克桌子到邦格杯子，無不是簡約、自然、匠心獨具、既設計精良而又美觀實用。和其他廠商的家居用品比較，IKEA給人的印象是：宜家是上述諸多優點的集合，而上述諸多優點集合起來也就是宜家！而宜家的這種風格也確實能夠打動大多數消費者的心，激起人的購買欲望。

　　宜家的這種風格貫穿在產品設計、生產、展示銷售的全過程。為了貫徹實現這種風格，希望自己的品牌以及自己的專利產品能夠最終覆蓋全球，IKEA一直堅持由自己親自設計所有產品並擁有其專利，每年有100多名設計師在夜以繼日地瘋狂工作以保證“全部的產品、全部的專利”。

另外，宜家這種簡約自然的產品風格還有助於形成宜家的另一個優勢，那就是低價格，這我們在宜家的價格策略里分析。

　　3、產品設計精美而經久耐用

　　宜家一貫強調產品設計精美、實用、耐用。

　　當然，單純的設計精美並不難，但是在低價格的基礎上同時做到精美、實用、高質量難度卻很大。

　　宜家擁有一大批優秀的設計師保證宜家家居用品的設計。他們不但經驗豐富，而且能夠與經驗豐富的生產商緊密合作，找出能夠充分利用原材料的方法；同時他們也通曉如何既生產低成本的傢具，同時仍舊保持原來的設計創意。

　　宜家設計獨具匠心而實用，比如說宜家的一種“四季被”，屬三被合一，一層是溫涼舒適的夏季被，一層是中暖度的春秋被，你也可以把兩層放在一起，那就是溫暖的冬季被。宜家這種設計確實獨具匠心：看到宜家這種設計之前，誰會想到可以這麼設計搭配被子？

　　另一個例子是MTP書櫃。這種書櫃是1963年由宜家的顧問兼設計師Marian Grabinski設計，這種書櫃風格既現代又經典，美觀實用，為宜家帶來了滾滾利潤，堪稱宜家設計的典範，多年來引得眾多廠家紛紛模仿。　

　　宜家家居用品的耐用也是一大特點：如沙發接受壓力擠壓的次數可以達到幾十萬次、櫥櫃的門不停地接受開關的次數可以達到幾十年等。

　　當然，要做到產品的精美、耐用要多方面的努力，從產品設計到選材到工藝流程等都方面都要不懈努力，但宜家確實做到了。

　　4、產品系列廣泛

　　宜家產品系列廣泛，宜家共有10000多種產品供顧客選擇。基本上，任何品味的顧客都能可以在宜家買到家居所需的家居產品。

　　宜家產品系列的“廣泛”有以下幾方面的含義：

　　首先，是廣泛的功能。顧客無需往返於不同的專賣店去購買家居用品。在IKEA可以找到從客廳傢具、玩具、煎鍋到餐具刀叉；從辦公傢具到綠色植物的所有物品，一句話——在宜家可以找到所有實用的家居用品，顧客不必在各個家居店之間東奔西走。　

　　其次，風格範圍廣泛。不同品位的人在這裡都能找到自己的所愛。但宜家的產品也不是無所不包，宜家沒有過於極端或過於誇張的產品。IKEA提供的是為創造舒適的家居環境所需要的產品。

　　另外，通過適當協調，可同時實現廣泛的功能和風格。無論顧客喜歡哪種風格，都會有一款扶手椅與書櫃相配，有一款書櫃與新的摺疊桌相配，有一款新的摺疊桌與扶手椅相配。因此，宜家的“系列廣泛”有著多層含義。

　　IKEA的經營理念是“提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品”。這就決定了宜家在追求產品美觀實用的基礎上要保持低價格，實際上宜家也是這麼做的：IKEA一直強調低價格策略。

　　那麼宜家是如何在保持“美觀實用、種類繁多”的基礎上實現低價格策略的呢？實際上，低價格策略貫穿於從產品設計到（造型、選材等）、OEM廠商的選擇/管理、物流設計、賣場管理的整個流程：

　　1、低價格思想貫穿於產品設計始終

　　宜家的低價格策略貫穿於產品設計的始終。IKEA的研發體制非常獨特，能夠把低成本與高效率結為一體。

　　1）宜家的低成本設計理念及模塊式設計方法

　　IKEA的設計理念是“同樣價格的產品，比誰的設計成本更低”，因而設計師在設計中競爭焦點常常集中在是否少用一個螺釘或能否更經濟地利用一根鐵棍上，這樣不僅能有降低成本的好處，而且往往會產生傑出的創意。

　　IKEA發明瞭“模塊”式傢具設計方法（宜家的傢具都是拆分的組裝貨，產品分成不同模塊，分塊設計。不同的模塊可根據成本在不同地區生產；同時，有些模塊在不同傢具間也可通用），這樣不僅設計的成本得以降低，而且產品的總成本也能得到降低。

　　2）先確定成本再設計產品

　　在宜家有一種說法：“我們最先設計的是價簽”。即設計師在設計產品之前，宜家就已經為該產品設定了比較低的銷售價格及成本，然後在這個成本之內，盡一切可能做到精美、實用。例如：邦格杯子的設計者，產品開發員Pia Eldin Lindsten在1996年接到設計一種新型杯子的任務，她同時還被告知這種杯子在商場應該賣到多少錢。就邦格杯子而言，價格必須低得驚人——只有5個瑞典克朗。也就是說，在設計之前，IKEA就確定這種杯子的價格必須能夠真正擊倒所有競爭對手。

　　3）產品設計過程中重視團隊合作

　　單純靠設計師自己是很難在設定的很低價格內完成高難度的精美設計、選材、並估計出廠家生產成本。設計師背後是一個研發團隊，它包括設計師、產品開發人員、採購人員等。這些人一起密切合作才能夠在確定的成本範圍內做出各種性能變數的最優解。他們在一起討論產品設計、所用的材料，並選擇合適的供應商。每個人都利用自己的專門知識在這一過程中發揮作用——例如，採購人員的作用是：他們與世界範圍內供應商之間有著良好的聯繫，因此，他們更瞭解哪家供應商能夠在適當的時間，以適當的價格，並且保證以最高的質量來生產這種產品。

　　4）能夠為了節省成本而考慮得面面俱到

　　設計是一個關鍵環節，它直接影響了產品的選材、工藝、儲運等環節，對價格的影響很大。所以宜家的設計團隊必須充分考慮產品從生產到銷售的各個環節。

還是以邦格杯子設計為例：為了以低價格生產出符合要求的杯子，設計師Pia及其同事必須充分考慮材料、顏色和設計等因素，如：

　　杯子的顏色選為綠色、藍色、黃色或者白色，因為這些色料與其它顏色(如紅色)的色料相比，成本更低；

　　為了在儲運、生產等方面降低成本，設計師Pia最後把邦格杯子設計成了一種特殊的錐形，因為這種形狀使邦格杯子能夠在儘可能短的時間內通過機器，從而達到節省成本的效果；

　　邦格杯子的尺寸使得生產廠家一次能在烘箱中放入杯子的數量最大，這樣既節省了生產時間，又節約了成本；

　　宜家對成本的追求是無止境的——宜家後來又對邦格杯子進行了重新設計，與原來的杯子相比，新型杯子的高度小了，杯把兒的形狀也作了改進，可以更有效地進行疊放，從而節省了杯子在運輸、倉儲、商場展示以及顧客家中碗櫥內占用的空間——一句話：進一步降低了成本。

　　2、宜家不斷創新以降低成本

　　宜家不斷採用新材料、新技術來提高產品性能並降低價格。以奧格拉椅子為例——

　　在宜家人眼中，奧格拉（椅子）是近乎完美的一種椅子：很漂亮、結實，重量輕而且很實用。起初，奧格拉椅子用木材生產，隨著市場變化，其價格變得太高，遂採用平板包裝降低成本；當平板包裝也不能滿足低成本要求時，IKEA的設計師採用複合塑料替代木材；後來，為了進一步降低成本，IKEA將一種新技術引入了傢具行業——通過將氣體註入複合塑料，節省材料並降低重量，並且能夠更快地生產產品（並且可以對產品實行平板包裝）。

　　從奧格拉椅子，你就可以看出宜家在成本上下的功夫。

　　另一個很有名的創新例子是丘比思儲物單元：1994年丘比思儲物單元開始生產，這是宜家最早使用框架板製造的產品之一。IKEA使用了一種生產門的技術來使丘比思更結實、更輕便、更便宜，設計師是受利用框架板製造門的生產商的啟發而設計的丘比思儲物單元。

　　3、為了降低成本與OEM廠商密切合作

　　與OEM廠商的通力合作表現在2個方面：一是在產品設計過程中；二是在產品生產中。

　　在產品開發設計過程中，設計團隊與供應商進行密切的合作。在廠家的協助下，IKEA有可能找到更便宜的替代材料、更容易降低成本的形狀、尺寸等。就邦格杯子而言，設計師在OEM廠家的建議下，對其形狀和尺寸進行了重新設計，可以在燒制過程中更好地利用空間，使生產更加合理化，降低了一定的成本。

　　產品設計完成之後，為了說服OEM廠商對必須的設備進行投資，宜家向他們承諾一定數量的訂單。這樣廠家就願意為了生產宜家的產品而購置設備。就宜家而言，節省了投資。

　　當然，也有遇到麻煩的時候。幾年前，IKEA不得不收回一種兒童玩具，並下令停止生產這種玩具——這種玩具的眼睛有脫落的危險，對兒童的安全不利。可是停產又帶來了另外一個問題：這種玩具由印度一家工廠生產，該工廠有600名雇員，一時間，600名工人無工作可做。為了維護與客戶這種通力合作的關係，並兌現自己的承諾，IKEA派了一名設計師Anna到工廠去查看情況，看看有什麼解決辦法。

　　Anna查看了工廠以及所用的材料。她與供應商一起工作，開發出了一個全新系列的產品。兩個星期後，她帶著法姆尼（靠墊）返回了瑞典，這是一種帶有手臂的精美靠墊，產品推出後立即受到宜家人以及顧客的喜愛。

　　法姆尼靠墊取得了巨大的成功。更值得一提的是，顧客對這種產品的需求很大，僅靠該生產廠原有的600名雇員還不夠，後來工廠又招收了許多新的雇員。

　　宜家這種負責的態度，使供貨商願意與其合作,使宜家“質優價廉”的產品策略得以順利實施。

　　4、宜家與顧客合作打造低價格

　　宜家把顧客也看作合作伙伴：顧客翻看產品目錄，光顧宜家自選商場，挑選傢具並自己在自選倉庫提貨。由於大多數貨品採用平板包裝，顧客可方便將其運送回家並獨立進行組裝。這樣，顧客節省了部分費用（提貨、組裝、運輸），享受了低價格；宜家則節省了成本，保持了產品的低價格優勢。

　　5、宜家的全球生產管理及物流體系有利於降低成本

　　在產品成本方面，宜家除了與OEM供應商通力合作，也鼓勵各供應商之間進行競爭，宜家也傾向於把訂單授予那些總體上衡量起來價格較低的廠商——宜家在為產品選擇供貨商時，從整體上考慮總體成本最低。即計算產品運抵各中央倉庫的成本作為基準，再根據每個銷售區域的潛在銷售量來選擇供貨商，同時參考質量、生產能力等其他因素。

　　為了進一步降低價格，宜家在全球範圍內調整其生產佈局——宜家在全球擁有近2000家供貨商(其中包括宜家自有工廠)，供應商將各種產品由世界各地運抵宜家全球的各中央倉庫，然後從中央倉庫運往各個商場進行銷售。由於各地不同產品的銷量不斷變化，宜家也就不斷調整其生產訂單在全球的分佈，例如：

　　宜家亞太地區的中央倉庫設在馬來西亞，所有前往中國商場的產品必須先運往馬來西亞。這種採購方式使宜家總體的成本降低。但是對於中國來說，成本較高，特別是對於傢具這類體積較大的商品來說，運費在整個成本中會達到30%，直接影響到最終定價。　

　　隨著亞洲市場特別是中國市場所占的比重不斷擴大，宜家正在把越來越多的產品或者是產品的部分數量放在亞洲地區生產，這將大大降低運費對成本的影響。目前，宜家正在實施零售選擇計劃，即由中國商場選擇幾個品種，然後由中國的供貨商進行生產，然後直接運往商店的計劃。事實證明，這種計劃非常成功。

　　例如，尼克摺疊椅原先由泰國生產，運往馬來西亞後再轉運中國。採購價相當於人民幣34元一把，但運抵中國後成本已達到66元一把。再加上商場的運營成本，最後定價為99元一把。年銷售額僅為每年1萬多把。實施這項計劃後，中國的採購價為人民幣30元一把，運抵商店的成本增至34元一把，商場的零售價定為59元一把，比以前低了40元，年銷售量猛增至12萬把。

　　6、平板包裝策略降低成本

　　在儲運方面，宜家採用平板包裝，以降低傢具在儲運過程中的損壞率及占用倉庫的空間；更主要的，平板包裝大大降低了產品的運輸成本，使得在全世界範圍內進行生產的規模化佈局生產成為可能。據說平板包裝的靈感來自宜家早期的一位員工——他突發奇想，決定把桌腿卸掉，這樣可以把它裝到汽車內，而且還可避免運輸過程中的損壞。從那時起，IKEA便開始在設計時考慮平板包裝的問題。平板包裝進一步降低了產品的價格。同時，宜家也開始形成了一種工作模式，即把“問題轉化為機遇”。

　　當然，同樣是平板包裝，宜家的設計師在產品設計過程中還是要考慮產品如何設計才會使生產、儲運成本最低。

　　1、自設賣場控制渠道

　　宜家的渠道策略是獨立在世界各地開設賣場，專賣宜家自行設計生產的產品，直接面向消費者，控制產品的終端銷售渠道。宜家在全球共有180多家連鎖商店，分佈在40多個國家。

　　2、成功地使IKEA賣場成了一種生活方式的象徵

　　宜家是一個傢具賣場的品牌，也是傢具的品牌。通過一系列運作，IKEA的賣場在人們眼中已不單單是一個購買家居用品的場所，它代表了一種生活方式，所以當你看到追求時尚的年輕人提著印有IKEA標誌的購物袋神采飛揚地走出宜家賣場，你不會驚訝——國內也有不少商家試圖這樣做，但並不成功。我們認為，宜家的成功不僅僅在於它整合了商流、物流，而是它用於整合商流、物流的核心理念——生活方式。正像我們前面說的：在人們心中，用宜家IKEA已經象吃麥當勞、喝星巴克咖啡一樣，成為一種生活方式的象徵。

　　1、目錄展示的營銷策略

　　目錄展示是宜家促銷策略的重要組成部分，大大促進了宜家的產品銷售。在1951年，宜家發行了第一本商品目錄。此後，每年9月初，在其新的財政年度開始時，宜家都要向廣大消費者免費派送製作精美的目錄。

　　這些目錄上不僅僅列出產品的照片和價格，而且經過設計師的精心設計，從功能性、美觀性等方面綜合表現宜家產品的特點，顧客可以從中發現家居佈置的靈感和實用的解決方案。很多人都把宜家的目錄當作裝修指導來使用。

　　2、賣場展示富有技巧促進購買

　　宜家的賣場展示富於技巧。在宜家的展示區中，有一個個分隔開來的展示單元，分別展示了在不同功能區中如何搭配不同傢具的獨特效果。每個宜家商場均有一批專業裝修人員，他們負責經常對展示區進行調整。調整的基本要求是要符合普通百姓家居生活的狀況。如背牆的高度為2.9米，這是普通住房的層高，過高過低都會給顧客造成錯覺，做出錯誤的購買決定，背牆的顏色也必須是中性的，符合日常生活的習慣。不會使用一些特殊顏色來烘托傢具的表現效果，讓顧客有錯誤的感覺。每個展示單元都標註實際面積。所有這些都是從顧客的需要出發，顧客可以原封不動地把展示區的擺設方式搬回家去，也會得到和與商場中一樣的效果。

　　也有人把這種單元展示（功能區展示）的策略叫“生動化營銷”，因為這種展示方法生動活潑，充分展現每種產品的現場效果。 另一方面，賣場的這種佈置可以產生“連帶購買”的效果——是居室佈局整體展示而不是單件展示，所以很容易產生“連帶購買”的效果。

　　3、配合產品定位的企業形象定位及宣傳

　　宜家宣揚其代表著“簡約、自然、時尚”的生活方式。宜家的經營理念是“提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品”。其它家居商場提供廣泛系列的產品，或設計精美、實用的產品，或低價格的產品。而宜家提供的產品包括了上述所有這些特點。這就是宜家的經營理念。宜家的家居風格完美再現了大自然——充滿了陽光和清新氣息，同時又朴實無華” 。這些都形成了宜家無可替代的品牌魅力。

　　4、IKEA註重企業形象宣傳

　　IKEA集團的營銷策略之一是通過對於環保的重視來提升企業形象。

　　大約10年前，宜家集團開始有計劃地參與環境保護事宜，涉及的方麵包括：材料和產品、森林、供貨商、運輸、商場環境等。1990年，制定宜家第一個環境保護政策；1991年始履行關於熱帶林木使用的嚴格規定；1992年禁止在宜家產品及其生產過程中使用對高空大氣中的臭氧層有害的CFCs和 HCFCs；1995年採用嚴格標準，控制偶氮染料的使用；1998年宜家按照環境標準評審宜家在歐洲的所有運載設備……2000年為了推動林業的可持續發展，宜家在瑞典出資支持了一項林業專業研究……

以上這些措施為宜家贏得了良好的社會聲譽和品牌形象

　　宜家一直是以顧客為中心來進行營銷，這一點，在低價格策略中表現的已經很明顯，當然，宜家的顧客導向還表現於很多其他方面

　　1、產品設計重視顧客需求

　　宜家進行新產品開發設計時，十分註重讓市場一線人員參與到設計過程中來，因為只有他們才更瞭解顧客的需求；另外，宜家的產品開發員有很大一部分直接來自零售部門，有直接和顧客打交道的經驗，比較瞭解顧客的需要。

　　2、賣場的人性化佈局

　　宜家的商場佈置顯示著其對顧客的重視。IKEA的賣場設計有著其標準規範，進入商場後，地板上有箭頭指引顧客按最佳順序逛完整個商場。主通道旁邊為展示區，展示區的深度不會超過4米，以保證顧客不會走太長的距離。展示區按照客廳、飯廳、工作室、卧室、廚房、兒童用品和餐廳的順序排列。這種順序是從顧客習慣出發制定的，客廳最為重要、飯廳是人們處理日常事物的地方，家庭辦公室緊隨其後，卧室是最後一個大型傢具區。——這種展示方法有利於給客戶一個裝飾效果的整體展示；同時還有利於連帶購買；買很多東西。

　　3、對顧客的人性化關懷

　　在宜家購物，顧客可以通過自己動手來省錢——自己選購、自己運送回家和自己組裝傢具。也可以預約宜家的室內裝飾建築師和設計師、優秀的廚房設計人員等，請他們幫助設計新房，或提出改造舊居的建議。

　　輕鬆、自在的購物氛圍是全球180多家宜家商場的共同特征。宜家鼓勵顧客在賣場“拉開抽屜，打開櫃門，在地毯上走走，或者試一試床和沙發是否堅固。這樣，你會發現在宜家沙發上休息有多麼舒服。”如果你需要幫助，可以向店員說一聲，但除非你要求店員幫助，否則宜家店員不會打擾你，以便讓你靜心瀏覽，輕鬆、自在地逛商場和做出購物決定。

　　跟國內傢具店動輒在沙發、席夢思床上標出“樣品勿坐”的警告相反，在宜家，所有能坐的商品，顧客無一不可坐上去試試感覺。周末客流量大的時候，宜家沙發區的長沙發上幾乎坐滿了人。宜家出售的“桑德伯”沙發、“高利可斯達”餐椅的展示處還特意提示顧客：“請坐上去!感覺一下它是多麼地舒服!”

　　宜家總是提醒顧客“多看一眼標簽：在標簽上您會看到購買指南、保養方法、價格。”如宜家出售的“四季被”的標簽上，就這樣寫著：

　　“四季被，三被合一，一層是溫涼舒適的夏季被，一層是中暖度的春秋被，你也可以把兩層放在一起，那就是溫暖的冬季被。被芯填料：65％鴨絨，35％鴨毛，被芯外套為100％棉。四季被可在60度溫水中清洗，也可以用乾衣機甩乾。”

　　宜家的《商場指南》里寫著：“請放心，您有14天的時間可以考慮是否退換。”14天以內，如果你對已購貨品不滿意，還可以到宜家辦理更換等值貨品或退款手續。

　　如果你不懂怎樣挑選地毯，宜家會用漫畫的形式告訴你：“用這樣簡單的方法來挑選我們的地毯”：一是把地毯翻開來看它的背面；二是把地毯展開來看它的裡面；三是把地毯折起看它鼓起來的樣子；四是把地毯捲起看它團起來的樣子。

　　每個顧客在做出購物決定之前，如果對所購商品的特性一無所知，那麼他肯定就會感到手足無措。反之，他所掌握的商品信息越全面，越真實，他就越容易做出購買決定。宜家的做法，實在高明。

　　4、DIY(Do It Yourself)的方式

　　宜家最為人所津津樂道的特點還有DIY，宜家的所有傢具都需要顧客自行組裝。宜家為所有傢具都配有十分具體的安裝說明書，顧客可以根據說明書輕鬆地把傢具組裝起來，在節省搬運費的同時，也增加了動手的樂趣。另外，平板包裝對於宜家來說節省了成本，對於顧客來說則方便了購買運輸和搬家時的搬運。

　　如果你不是一個“奢侈品消費專業戶”，你就應該逛過宜家(IKEA)連鎖商店，從擺放在各類“樣板間”的家居用品里，挑選幾件價格便宜的商品，比如合金的CD支架或者白樺木的沙發，回家花點時間把這些“平板包裝品”組裝起來。當然，你也可以不買家居用品，在宜家餐廳里嘗嘗北歐風格的小食品，或者乾脆坐在BILLY沙發床上歇上幾個鐘頭。

　　全球共有180家這樣的宜家連鎖商店，分佈在42個國家，去年它的擁有者獲取了 110億歐元收入和超過11億歐元的凈利潤，雇佣了7萬名員工，成為全球最大的家居商品零售商，還贏得了Interbrand營銷研究機構排列的全球 100名最有價值品牌(第44名)的榮譽。

　　這個龐大的商業機構創立於1943年。當時，年僅17歲的創始人英格瓦·坎普拉德，有著薩姆·沃爾頓(沃爾瑪創始人)一樣的零售天分和激情，本著“想賺點零花錢”的初衷，從郵購鉛筆開始，宜家蹣跚起步。

　　如今，宜家的價值已經遠遠不是錶面看到的那些擺著精緻又便宜的KLIPPAN沙發和 BILLY書櫃等家居商品的連鎖店，它的背後是一整套難以仿製的高效精良的商業運作系統，它維持了這個機構一直高效率低成本的商業價值鏈條，那才是值得全球連鎖零售公司學習的真實的宜家。

　　管理內核

　　被英格瓦稱為“世界獨有”的宜家組織系統，是這個機構的核心。

　　設置這個複雜機構主要有兩個目的，一是保證宜家不從屬或受制於某個國家和政府，而是永遠處於家族控制之中，即便是政變和戰爭階段也是如此；二是宜家能夠享受到利益的最大化(比如低稅收)。為達到這個目的，一大批來自不同國家的職業律師、會計師、稅務專家每天為宜家工作，調查各國的稅收和貿易政策，他們會搶先在任何合適的地方註冊公司，需要的時候就在那裡開店。

　　在歷史上，基於躲開政治管制特別是經濟約束(比如稅收政策)的原因，宜家由瑞典遷移到丹麥，後來又到了荷蘭。英格瓦家族則由瑞典移民到丹麥，最後到了瑞士。如今IBM這樣龐大的公司雖然在全球各地同樣有投資，但它的根基在美國，還是被看作一家美國公司。但是，沒有人說得清楚，宜家到底是哪個國家的公司，它在歐洲許多國家都有在資本或管理上互相牽制的機構，從這個意義上講，宜家更像是一個 “獨立於任何國家的公司”。

　　設在荷蘭的雙重基金-英氏-宜家基金(Stichting Ingka Fundation)，是宜家機構的後臺老闆，下設英氏控股集團(Ingka Holding)，其中所有者基金(英氏基金)擁有英氏控股集團所有的賬麵價值，英氏基金由公益基金(宜家基金)管理控制，但宜家基金的資金來源卻由英氏基金提供。

　　在英氏-宜家基金和英氏控股集團牢牢共同控制資本權力之外，兩個輔助集團進行實質運作：一個是總部設在丹麥和瑞典的宜家服務集團(IKEA Service)，它通過與英氏控股簽署協議，執行宜家機構全球所有商店的管理業務，包括採購、銷售、研發等業務；另一個是總部設在荷蘭的宜家內務系統公司(Inter IKEA Systems )。

　　宜家機構的經營原則分為“有形的手(一切看得見的商店、商品等)”和“無形的手” (經營理念和管理流程)。宜家內務系統公司擁有宜家機構所有的商標、品牌、專利等知識產權，是宜家機構的“精神領袖”(無形的手)，它可以請任何一家“不合要求”的宜家商店關門。宜家機構還通過設立瑞典宜家連鎖公司、宜家龍集團和宜家企業集團把家族的資產進行分割處理。所有這些複雜的設置，很多情況下幫助公司進行合理避稅和躲避某國政府控制。

　　這個複雜的所有權機構的設置從70年代起實施，80年代被完善起來，它直接導致了宜家商業管理系統的成熟嚴密，所有的管理任務被分割得具體並且單純，員工們只需要努力按標準執行就可以，而不是賣力地去創造“新玩意兒”。“有些時候，我們只需要站在指定的地方做指定的事情，我們的目標被確定得非常清晰！”宜家中國總經理Ian Duffy說。

　　因此商店開到哪裡，宜家服務集團就把一整套的管理模式和組織形式拷貝到哪裡。這些管理和保障職能包括財務、零售、物流、物業、風險管理、法律、社會環境、公關通訊和人力資源等等。宜家的商店在這個“大管家”的協助下，維持每天的運轉。宜家支持機構(宜家Support Function)則為商店提供專業的服務支持，包括IT、餐廳、設備供應、原料採購、目錄冊、配件供應、貨運方案、公務旅行等等。整個組織被完全“扁平化”。如果北京的商店想改變“樣板間”的設計，就要征求宜家內務系統的意見；需要法律服務則由宜家服務集團安排；需要新的產品目錄冊，就需要宜家支持系統幫助；需要商品，則由宜家貿易公司協助，當然這一切交易都需要支付費用。在宜家的管理系統中，設計、生產、採購、銷售的每個環節，都可能發生關聯的管理協議或交易，但是卻被安排得井井有條。這有利於這家公司在不同的國家協調資金的周轉和合理避稅。

　　在這種極度扁平和權利分散的管理架構下，誰也休想完整地享受宜家的全部管理樂趣，更不要說控制它了。

　　供應鏈條

　　周密的管理體系更重要的作用是讓宜家擁有了高效率、低成本運轉的供應鏈，這是宜家可以像沃爾瑪那樣在零售領域出色的特征之一。

　　為了自己可以控制產品的成本、取得最初定價權，並且控制產業鏈的上游，宜家一直堅持自己設計所有產品並擁有專利，所有的100多名設計師在設計新產品的時候激烈競爭，競爭集中在同樣價格的產品“誰的設計成本更低”，這甚至包括是否多用了一棵螺絲釘或麻繩，或者更經濟地利用一塊塑料板等等。

　　所有的產品設計確定之後，設計研發機構將和宜家在全球33個國家設立的40家貿易代表處共同確定哪些供應商可以在成本最低而又保證質量的情況下，生產這些產品。2000多家供應商會展開激烈競爭，得分高的供應商將得到“大定單”的鼓勵。通常，宜家為更大量地銷售某種產品，會降低價格，這必然會進一步降低生產成本，許多供應商當然也會被迫提高生產效率，壓低生產成本。所以，勞動力成本更加低廉的供應商會大量出現在宜家的名單上，中國就是其一，它是宜家最大的採購國(15%)。

　　所有的供應商接到宜家貿易機構下達的定單之後，都會努力工作並保證按時交貨。實際上宜家為其所有的供應商設定了不同標準和等級，並且時常去考核它們。

　　宜家嚴格地控制著物流的每一個環節，以保證最低成本。1956年開始推行至今的“平板包裝”就是為了降低運輸成本和提高效率，而且節省了大筆產品組裝的成本。為了進一步降低運輸成本，公司還不斷在產品上做文章，這包括適合貨盤大量運輸的杯子，或者抽掉空氣的枕頭。宜家把全球近20家配送中心和一些中央倉庫大多集中在海陸空的交通要道，以便節省時間。

　　這些商品被運送到全球各地的中央倉庫和分銷中心，通過科學的計算，決定哪些產品在本地製造銷售，哪些出口到海外的商店。每家“宜家商店”根據自己的需要向宜家的貿易公司購買這些產品，通過與這些貿易公司的交易，宜家可以順利地把所有商店的利潤吸收到國外低稅收甚至是免稅收的國家和地區。

　　因此，整個供應鏈的運轉，從每家商店提供的實時銷售記錄開始，反饋到產品設計研發機構，再到貿易機構、代工生產商、物流公司、倉儲中心，直至轉回到商店。當然這套供應鏈的運轉，是在宜家服務集團的支持下才能完全奏效的。例如服務機構下麵的物流部門才能清楚地知道商店的貨物狀態(何時缺貨或者何時補貨等等)。“新加坡的亞太區IT中心，保證了整個地區的系統穩定。”宜家中國公司公關經理許立德說。

　　供應鏈的高效率和低成本成為明顯的優勢，這直接決定了宜家可以在必要的情況下降低價格，促進銷量。

　　銷售引擎

　　仍然很難確定是哪些因素讓越來越多的顧客走進宜家的商店購物。因為宜家有很多的銷售引擎。

　　價格是這個致力於“為大眾提供買得起的傢具”的公司的重要手段。宜家對價格是天生敏感的，這可以解釋為什麼英格瓦要坐經濟艙來中國，又會在北京秀水街為一條100元的褲子討價還價，這可不是“作秀”。“定價”算得上是宜家的精髓，它直接決定銷售狀況。

　　但是，宜家可不能像沃爾瑪超市或者其他的家居零售商那樣隨時降價促銷。因為所有的商品都是宜家自己專利並委托生產的，只要生產出來，它永遠都是宜家的資產了；沒有退貨的說法，如果賣不掉，就只能計作損失。所以，合理的“定價”是確保銷售的核心手段。宜家的定價機制是“先設計價簽，再定產品”。宜家的設計人員參考了所有宜家商店的銷售記錄，以及同類競爭產品的狀況，按照“價格矩陣”設計產品，並且保證這個產品的價格是最有利於銷售的，比如低於市場價格30%。

　　在宜家的商店裡，沒有“銷售人員”，只有“服務人員”。他們不被允許向顧客促銷某件產品，而是由顧客自己決定和體驗，除非顧客需要向其咨詢。它靠什麼促進銷售呢？宜家為每一件商品制定了精緻的“導購信息”，顧客可以自己瞭解每一個產品的幾乎所有信息(價格、功能、使用規則、購買程式等等)。商店還設立了各式的樣板間，把各種產品進行組合。樣板間成為宜家的“產品模特”，它在銷售掉許多產品方面功不可沒。由於控制了銷售渠道，許多時尚消費品公司看中了宜家，它們希望把自己的產品擺在宜家的全球商店的樣板間里進行展覽，這包括蘋果電腦公司、飛利浦電子等著名公司的產品。這不但有利於宜家銷售自己的家居產品，而且賺取了一筆可觀的收入。有消息稱，蘋果電腦希望在宜家的商店設立銷售專櫃——沃爾瑪和所有在零售渠道上做文章的公司要註意了！

　　另外的問題是，許多不買東西或者只買打折、甩賣產品的顧客光顧宜家並不是好消息：他們不能給商店帶來利潤，相反卻增加了商店的運營負擔。索性放棄這些顧客嗎？當然不是。宜家在所有的商店設立了餐廳，這些顧客很可能會消費一把，宜家餐廳全球的年收入高達16億美元。另外，這些顧客客觀上幫助宜家進行產品的銷售測試，因為宜家許多擺放展覽產品在展覽時接受了電子檢測儀器的測試，記錄這種產品的抗疲勞能力，比如抽屜開關的次數，沙發的承載受力等。

　　由於集團內部管理許可權的複雜，併為了保證對產品價格、銷售記錄以及專利權的維護，宜家拒絕批發其產品，堅持由商店直銷，對大宗購買客戶也不提供“讓利”服務。“中國的一些房地產公司希望大宗採購宜家的產品，來獲取優惠，被我們拒絕了！”許立德說。

　　但是，據說宜家也打算完善它的銷售手段，這包括網上銷售、大客戶一站式採購、電話銷售、合作銷售等等方式，這可能會讓這台“銷售機器”更加靈活。但是，宜家否認它會憑藉自己強勁的銷售渠道控制其他非家居產品的銷售。當然，不少零售公司肯定認為這將是“騙人的謊言”。

　　實際上，這個全球最大的家居用品零售商並不滿足於僅僅控制全球最大的家居產品渠道，最終覆蓋全球的不僅是宜家專有的商店，更包括宜家專利的產品，以及宜家機構的品牌。(請註意，沃爾瑪的連鎖商店的確很出名，但是“沃爾瑪牌”的商品可沒有那麼撩人)從這個意義上說，宜家是全球唯一這麼乾並且取得成功的營銷機構。另外，宜家也不僅僅是賣家居產品的公司，它還有金融、房地產和自己的鐵路公司，贏利狀況也都不錯。誰知道未來它的“胃口”有多大呢！

　　對於宜家來說，卓越的品牌優勢是其公司快速發展的重要因素。建立卓越的品牌，是當今區域經濟一體化，全球戰略實施的產物。為達到這一目的，宜家通過提升品牌核心能量，促進品牌整合力度。品牌核心能量是指組織與產品在品牌系統運作過程中，所形成的其他組織與產品不具備的存在優勢與市場競爭力，它同時是該品牌各種優勢之中最為顯著的部分。

　　品牌核心能量的形成從來源上可分為五種：管理優勢、資源優勢、文化優勢、權力優勢、市場優勢。所以，卓越的品牌來自於強大品牌核心能量。宜家文化正在深入人心。

　　宜家作為世界級的跨國公司，其銷售終端網路分佈在世界各個角落。這樣龐大的銷售終端為宜家在管理上提出了諸多問題。由以人力資源的管理和產品的生產採購更為突出。

　　1、宜家人力資源上的創新

　　宜家在全球共有上萬名員工，每天二十四小時都有宜家的員工在工作，這給宜家在人力資源管理上帶來了新的挑戰——如何使全球員工實施統一服務？

　　標準化是當今跨國企業的命脈，是企業建立全球化品牌的必要的手段。正如餐飲業的麥當勞、電腦業的DELL、通訊業的MOTOROLA等高度國際化的品牌，均採用了全球標準化的發展方針。宜家在其人力資源上創造性的使用了標準化。

　　由在荷蘭的宜家集團人力資源部統一為宜家員工制定全球一致的規章制度和服務標準。“宜家標準”準細到員工的姓名，由於全球語言上的不同，導致員工姓名上的極大差異。為了有效的對員工最基本特征的把握和管理，“宜家標準”規定，無論世界上任何宜家的員工，均要擁有屬於自己的英文名字，併在從事宜家的工作中，使用其英文名字。在商品的報單、入庫等一些列工作中均使用物品的英文名稱。

　　為了突顯宜家品牌的視覺識別系統，“宜家標準”　　規定了全球員工統一著裝，並且，宜家員工的工服是以其宜家標誌的底色——藍色為主色調，配以“IKEA”的黃色為輔助色，強烈的突出工服的視覺效果。藍色與黃色是康定斯基的第一對重大對比，黃色是典型的世俗顏色，而藍色是典型的天堂顏色。由於絕對冷暖色的對比，黃色進取，藍色消極；黃色富於侵略性，藍色謹守限制；黃色銳利，藍色柔軟，如果把這種絕對對比放置於流行世界，不由得讓人驚訝萬分--黃色與藍色正是宜家（IKEA）的CI色，一個以最規模化生產最大範圍連鎖產業製造出來的產品竟然成為小資們眼中最為完美的物質生活符號之一。

　　宜家在對全球員工的培訓上也制定了相應的標準。

　　宜家為達到標準化的經營發展模式，動用了相當大的人力、物力和財力，為全球宜家員工的培養制定規範和標準。通過對員工的高效的培訓，科學的考核制度，使得宜家員工在全球市場上，面對顧客採取同一的“宜家式的微笑”。事實證明，宜家在其人力資源方面實施的標準化，為提升宜家卓越的品牌形象奠定了基礎。

　　2、宜家的生產、採購管理上的創新

　　在當今世界經濟一體化趨勢下，全球的資源優勢是企業快速發展的又一推動力。國際跨國公司藉此優勢，不斷向本土企業發起挑戰。宜家作為世界級的跨國公司，其在全球資源優勢整合上，具有得天獨厚的條件。

　　宜家的生產採用貼標生產（OEM）的運作模式，通過對其外包的生產廠商的質量與技術的監督、審核，達到統一的“宜家標準”。宜家與其世界的所有終端銷售通過INTERNET連接，瞭解其世界各地的所有終端的產品種類、銷售情況、庫存、訂單等等一系列數據。通過這些數據，宜家集團向其OEM生產商發送生產訂單。宜家還通過JIT(Just In Time及時供應制)對其生產加以管理，減少了大量庫存產品，每年僅此一項就為宜家節省成本15％，這也是宜家產品近些年價格不斷下降的原因。

　　宜家採取的是全球統一採購的進貨模式，即分散在世界各地的宜家生產廠商，通過宜家集團的信息化調度，統一為世界各地的宜家提供產品。宜家集團通過全球統一採購，使其每一個宜家終端銷售店，均包含了世界各地的優質、暢銷的家居產品。豐富了產品的種類，也為塑造宜家的品牌形象發揮了作用。

　　為了給員工強調與顧客結盟的民主理念，1976年，坎普拉德寫下了《一個傢具商的信仰》，由此成為宜家聖經.他一再重申；為大多數人創造美好生活的一部分，包含著打破地位和傳統的局限而成為更自由的人。要做到這一點，我們不得不與眾不同。即使在上個世紀90年代，宜家加大向全球發展的步伐時，它也力求保持自己原汁原味的企業文化。坎普拉德直接表示：宜家向來堅持自己的重要傳統，因為這不是瑞典文化，而是公司文化。否則，其他國家的員工就感受不到自己屬於宜家。除了把簡潔、美觀而價格合理的產品帶到全球市場，宜家也把北歐式的平等自由精神傳播到各地。對年輕人而言，相對於產品的實用，宜家這種精神力量更具殺傷力，誰也不能忽視這樣一個大趨勢：人人都渴望成為主角和支配者。

　　品牌宗教

　　在品牌策略上，宜家也是反其道而行之。2005年9月，《商業周刊》和Interbrand公司聯合推出的全球最佳品牌榜上，宜家排名42位，品牌價值為78.17億美元，而在此之前連續三年，宜家一直位居全球最佳品牌的前50名。而令人難以置信的是，宜家極少投資於廣告。

　　事實上，宜家品牌的真正核心是讓顧客成為品牌傳播者，而非硬性的廣告。就像英國一家媒體評價宜家的評語：它不僅僅是一個店，它是一個宗教；它不是在賣傢具，它在為你搭起一個夢想。宜家深諳口碑傳播之道，併進行看似原始、笨拙，實則高效、完美的運作。宜家就是這種品牌宗教的教會，分佈於全球的223個宜家商場就是散步在各處的教堂，宜家的員工就是這種品牌宗教的神職人員，在經過系統的培訓和價值熏陶後，他們把一套生活態度、價值格調傳達給教民?D?D每年3億多進入宜家的顧客。

　　為了讓更多的顧客成為宜家的品牌佈道者，宜家的一個重要策略就是銷售夢想而不是產品，為了做到這一點，宜家不僅提供廣泛、設計精美、實用、低價的產品，而且也把產品跟公益事業進行聯姻。大約10年前，宜家集團開始有計劃地參與環保事宜，涉及的方麵包括：材料和產品、森林、供貨商、運輸、商場環境等。現在，宜家則是率先通過森林認證，這是國際上流行的生態環保認證，包括森林經營認證和產銷監管鏈審核。宜家甚至表示不會無視童工、種族歧視等社會現象和使用來自原始天然森林的非法木材的問題。

　　一直以來，宜家賴以傳播品牌的主力就是宜家目錄冊，不少人把它比喻為印刷數比《聖經》還多的冊子，事實上，它的傳播功效堪比《聖經》。這份誕生於1951年的小冊子，帶有明顯的郵購特色。但坎普拉德逐漸把它改造成了新生活的佈道手冊，這些目錄上不僅僅列出產品的照片和價格，而且經過設計師的精心設計，從功能性、美觀性等方面綜合表現宜家產品的特點，顧客可以從中發現家居佈置的靈感和實用的解決方案。每年9月初，在其新的財政年度開始時，宜家都要向廣大消費者免費派送製作精美的目錄。2005年宜家目錄冊共發行1億6千萬冊，使用25種語言，有52個版本。

　　宜家還有一個獨特的策略，採用一體化品牌模式的品牌，即擁有品牌、設計及銷售渠道。在產品品牌上，宜家把公司的2萬多種產品，分為三大系列：宜家辦公、家庭儲物、兒童宜家。在宜家品牌的強勢支撐下，2萬多種產品均建立了自己的品牌。從SANDOMON（桑德蒙）沙發到EXPEDIT（埃克佩迪）書櫃；從FAKTUM（法克圖）櫥櫃到MOMENT（莫門特）餐桌；小到價值一元的香檳杯JULEN（尤倫）。 　

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