權變理論

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權變理論(Contingency Approach/Contingency Theory)又稱應變理論、權變管理理論（Contingency theory of management）

　　權變理論是指20世紀60年代末70年代初在經驗主義學派基礎上進一步發展起來的管理理論；是西方組織管理學中以具體情況及具體對策的應變思想為基礎而形成的一種管理理論。進入七十年代以來，權變理論在美國興起，受到廣泛的重視。權變理論的興起有其深刻的歷史背景，七十年代的美國，社會不安，經濟動蕩，政治騷動，達到空前的程度，石油危機對西方社會產生了深遠的影響，企業所處的環境很不確定。但以往的管理理論，如科學管理理論、行為科學理論等，主要側重於研究加強企業內部組織的管理，而且以往的管理理論大多都在追求普遍適用的、最合理的模式與原則，而這些管理理論在解決企業面臨瞬息萬變的外部環境時又顯得無能為力。正是在這種情況下，人們不再相信管理會有一種最好的行事方式，而是必須隨機制宜地處理管理問題，於是形成一種管理取決於所處環境狀況的理論，即權變理論，“權變”的意思就是權宜應變。

　　權變理論認為，每個組織的內在要素和外在環境條件都各不相同，因而在管理活動中不存在適用於任何情景的原則和方法，即：在管理實踐中要根據組織所處的環境和內部條件的發展變化隨機應變，沒有什麼一成不變的、普遍適用的管理方法。成功管理的關鍵在於對組織內外狀況的充分瞭解和有效的應變策略。權變理論以系統觀點為理論依據，從系統觀點來考慮問題，權變理論的出現意味著管理理論向實用主義方向發展前進了一步。該學派是從系統觀點來考察問題的，它的理論核心就是通過組織的各個子系統內部和各子系統之間的相互聯繫，以及組織和它所處的環境之間的聯繫，來確定各種變數的關係類型和結構類型。它強調在管理中要根據組織所處的內外部條件隨機應變，針對不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。其代表人物有盧桑斯、菲德勒、豪斯等人。

　　權變理論指出，組織是一個開放系統，應當進行“有機”管理，以便滿足和平衡內部需要並適應環境狀況；在不確定和動蕩的環境中運營的組織需要有更高程度的內部差異性,同時組織需要適當整合，將這些差異部門維繫起來。環境與組織的依賴關係如圖一所示。

　　權變理論的核心是使組織適應環境，即當環境複雜、市場進一步細分,企業需要專業的團隊深入觸及新的業務領域,以掌握市場動態、發現需求、開發提供新的合適的服務。此時，嗅覺不靈敏、運營欠靈活的綜合業務部門難以承擔新的發展需求,於是企業對組織進行差異化重組，擴充子系統，分散職能，相關專業的部門或子公司適時建立，以適應新的環境。

　　世界上沒有一成不變的管理模式。管理與其說是一門理論，更不如說是一門實操性非常強的技術；與其說它是一門科學，更不如說它是一門藝術，權變管理能體現出藝術的成分。一名高明的領導者應是一個善變的人，即根據環境的不同而及時變換自己的領導方式。權變理論告訴管理者應不斷地調整自己，使自己不失時機地適應外界的變化，或把自己放到一個適應自己的環境中。

　　作為一種行為理論，權變理論認為根本沒有所謂的最好的辦法去組織企業、領導團隊或者制定決策。 組織形式或（領導風格、決策方式）在某種情況下效果卓著，然而，換一種情況可能就不那麼成功。 換句話說， 這種組織形式或（領導風格、決策方式）依賴於組織內部的或外部的約束（因素）。

　　權變理論的中心思想是：

　　①企業組織是社會大系統中的一個開放型的子系統，受環境的影響。因此，必鬚根據企業組織在社會大系統中的處境和作用，採取相應的組織管理措施，從而保持對環境的最佳適應。

　　②組織的活動是在不斷變動的條件下以反饋形式趨向組織目標的過程。因此，必鬚根據組織的近遠期目標以及當時的條件，採取依勢而行的管理方式。

　　③管理的功效體現在管理活動和組織的各要素相互作用的過程中。因此，必鬚根據組織的各要素的關係類型及各要素與管理活動之間相互作用時的一定函數關係，來確定不同的管理方式。

　　制約權變理論的因素主要有：

• 組織規模；

• 組織對於外界環境的適應性；

• 組織資源與經營活動的差距；

• 管理人員對員工先入為主的假想；

• 戰略；

• 科技,等。

　　權變理論的研究始於20世紀60年代，並於70年代逐漸形成體系。其產生和發展反映了一定時代背景條件下實際管理活動的需要。系統管理學派以及經驗管理學派是權變理論的兩大淵源。系統觀念為它提供了直接的理論模式和分析手段；經驗管理學派註重研究特定情景和條件下的不同管理經驗，同樣否認有任何“普遍通用的管理準則”。另外，社會系統學派和社會－技術系統理論等管理學說對它也有一定影響。

　　權變理論的研究主要集中在3個方面：

　　①組織結構的權變理論:這類理論都把企業組織作為一個開放系統,並試圖從系統的相互關係和動態活動中，考察和建立一定條件下最佳組織結構的關係類型。例如，T.伯恩斯等人關於環境和組織結構的研究認為，市場和技術環境的變化與組織結構的功能有關，在變動的環境中有機型結構組織有較好的適應力，在穩定的環境中機械型結構組織有較高的工作效率。P.R.勞倫斯和J.W.洛爾施關於組織分化（組織和外界環境分別對應的程度）和整合（組織的統一和協調）的研究認為，組織分化程度和環境的穩定性成反比；而當分化少的組織採用集權結構，分化多的組織採用分權結構時，一般能較好地適應環境。J.伍德沃德關於組織內工藝技術和結構的關係研究認為，企業的“工藝技術連續性”對組織結構有重要影響作用，大批量生產宜採用古典層峰結構組織，小批量單位生產宜採用靈活的有機結構組織。H.黑格爾和J.W.斯洛克姆關於市場和產品特征的兩維研究認為，根據市場變化的快慢和內部產品與工藝技術的差異,可把組織分解為4類與之相適應的結構模式，即產品事業部結構、矩陣組織結構、直線－職能組織結構和高度集權制組織結構。他們還提出企業組織結構既要有穩定性，也要有適應性，二者不可缺一。H.L.托西和S.J.卡羅爾關於市場和技術特征的兩維研究認為，根據市場或外部環境的穩定性和組織日常工作技術的變革速度,可分別建立4類與之適應的組織結構模式,即層峰結構組織,市場中心型組織，技術中心型組織和靈活的有機型組織。此外，還有一些研究探討了組織開發策略，信息處理程式等因素與組織結構之間的權變關係。

　　②人性的權變理論：認為人是複雜的，要受多種內外因素的交互影響。因而，人在勞動中的動機特性和勞動態度，總要隨其自身的心理需要和工作條件的變化而不同，不可能有統一的人性定論。主要研究有J.J.莫爾斯和J.W.洛爾施的超Y理論。

　　 ③領導的權變理論:認為領導是領導者、被領導者、環境條件和工作任務結構 4個方面因素交互作用的動態過程，不存在普遍適用的一般領導方式，好的領導應根據具體情況進行管理。這方面比較有代表性的是F.費德勒有效領導模式的研究和V.H.弗羅姆等人關於領導參與模式的研究。

　　權變理論被一些研究者譽為未來管理的方向。它整合了管理學科某些方面的基本認識和方法，建立了多變數和動態化的新管理規定，它提倡實事求是、具體情況具體分析的精神，註重管理活動中各項因素的相互作用。但是，權變理論存在著有些研究偏重組織的錶面結構特征、不夠深化、樣本過小等方面的不足。

　　權變理論有幾點突出的優勢：

　　首先，其理論得到了大量以經驗為依據的研究的支持。在流行報攤上充斥著“如何成為一名成功的領導者”之類書籍的時代，權變理論提供了—個有著悠久傳統的研究方法。許多研究者檢驗後都發現它是能夠解釋如何獲得有效領導的可信的學說。也就是說，權變理論在研究方面是有基礎的。

　　第二，通過思考工作情境對領導者的影響，權變理論拓展了我們對領導力的理解。在權變理論發展之前，領導力理論主要著重於探討是否存在一種單一的、最好的領導方式(如特質學說)，而權變理論強調了領導者風格和不同情境要求之間的關係。事實上，權變理論將重點轉移到了領導情境上，特別是領導者與工作情境之間的關聯。

　　第三，權變理論有預見性，因此提供了關於特定情境下可能有效的領導模式的有用信息。根據“最難共事者”測驗(LPC)提供的數據和三個情境變數的描述(即領導者——下屬關係，仟務結構和職位權力)，我們可以判斷某個人在特定的情境下成功的機率。這使得權變理論具備了其他領導力理論所沒有的預見性和判斷力。

　　第四，這個理論是很方便的，因為它不要求人們在任何情況下都有效率。團隊的領導者們常常覺得自己必須成為萬能的人，但這對於領導者而言要求過分了。權變理論認為領導者不該希望自己在所有情況下都是完全領導，公司該儘量將領導者安置在與他們的領導風格相符的工作崗位上。當領導者明顯被放在錯誤的情境中時，就該調整工作情境變數或者把領導者調動到另一個崗位上。權變理論使領導者和與其所處的工作情境相符，但是沒有要求領導者適合每一種情況。

　　第五，權變理論為團隊提供了一些關於領導者風格的數據，它們對於更全面地描述領導方式比較有用。LPC測驗得分和人力資源計劃中的另一些評估結合，可以構成員工個人資料，這些資料可用於決定員工在哪個崗位上工作才能最好地為公司服務。

　　根據權變理論，成功領導者是諸多變數的函數，如下屬類型、工作任務及團隊因素等。 一種特定領導行為的效能亦受制於具體環境需求。 權變理論強調各種不同的領導風格一定要貼近各自的組織環境需要。與之相關的具體理論有：

　　1、Fiedler的權變理論（Fiedler's Contingency Theory）：

　　 Fiedler理論是最早的權變理論，被廣泛研究。Fiedler的研究從領導者性格特征和行為習慣出發，總結出組織績效受制於領導者個人心智及其他三個情景變數，即 組織氛圍、任務結構以及領導者權力地位。這一理論解釋了組織績效在上述三個變數兩兩作用下的不同結果， 揭示了在不同變數情境下的有效領導風格。根據Fiedler理論，領導效能就是領導風格與領導者工作環境屬性交互作用的結果。

　　2、Hersey & Blanchard的情境理論(Situational Theory)：

　　情境理論是Blake和Mouton的管理方格模型（Managerial Grid）和Reddin的3D管理風格理論（3D Management Style Theory）的延伸，它在對領導力的研究中，擴展了人際關係與工作任務維度的概念，並融入了準備度維度。

　　3、德羅特的領導補給線 (Leadership Pipeline)

　　領導補給線（Leadership Pipeline）模型，通過關註和解釋領導者領導人才培養的各個過渡階段，諸如時間配置、工作技能以及工作價值等發生的至關重要的變化，來幫助公司構建一條管線漏斗型的未來人才補給線。這一模型還能夠幫助理解在不同的層級上對於管理者的不同要求。

　　Vroom和Yetton的決策參與權變理論（Decision Participation Contingency Theory），或被稱作為常規決策理論（Normative Decision Theory）。 根據這一理論模型，決策效能受一系列情境因數影響：

　　1、決策品質及下級對決策的接受度。

　　2、領導與下級所擁有的相關信息總量。

　　3、下級接受獨斷決策的可能性，或者下級參與其中合作制定更好決策的可能性。

　　4、與下級意見的分歧大小。

　　權變理論與情景理論頗為相似。它們的主要差別在於，情景理論更關註領導者的行為特征、 所處的情境因素（往往與下級的行為相關）。而權變理論則採取一個更為廣闊的視野，既考慮了領導力的權變因素，又包含了組織環境的其他變數因素。

　　儘管許多研究都強調了權變理論的有效性，但針對權變理論還是有許多批評意見。對這些批評意見的簡要討論將有助於澄清權變理論作為——個領導力理論的整體意義。

　　首先，權變理論無法解釋為什麼有特定領導風格的個人在一些情境中比在另一些情境中更有效率。菲德勒(1993年)稱之為“黑匣子”問題，因為在試圖解釋為什麼任務驅動型領導者擅長處理極端情況而關係驅動型領導者擅良中間情境的時候，仍具有些神秘性。

　　這個理論提供的關於“最難共事者”測驗(LPC)得分低的人在極端情況下，十分有效率的原因是：這些人在享有大量控制權利能強有力發揮自身能力的情況下，能夠更有把握。另—方面，那些LPC測驗得分高的人不適應極端情境的原因是當有大量控制權時，他們往往反應過激，而當他們的控制權過少時，他們又因為不過分關註人際關係而無力完成任務。在中間情境下，LPC測驗得分高的人有效率，因為他們能處理好人際關係，而LPC測驗得分低的人因缺乏確定性，易被這一問題困擾。

　　第二個批評觀點是針對LPC問卷的。因為它看起來似乎並非有效，也沒有很好地與其他標準領導力測試相聯繫，並且不容易正確無誤地填寫完。

　　LPC測驗的問卷通過讓一個人描述另一個人的行為特征來衡量描述者的領導風格。因為這個測試源於推測，而描述者又很難明白在這個問卷里他們對別人的描述是自己領導風格的反映。從錶面上看也很難理解為什麼通過你對他人的評估可以測出你自己的領導風格。

　　權變理論的支持者對於這種批評的問答是這樣的：LPC測驗是用來衡量個人動機層面的因素。看重任務的領導者以一種否定的目光看待他們不願與之共事的共事者，因為這些人阻撓他們完成任務。他們首要的目標就是完成工作，其後才是對他人觀點的關註。另一方面，看重關係的人則以更為積極的態度來看待他們不喜歡的人，因為他們的首要目標就是和別人友好相處，其次才是完成任務。簡而言之，通過評估領導者對阻撓其完成任務者的態度，LPC測驗得以判斷其領導風格，但是這——結論讓人難以信服。

　　雖然這個表格只需幾分鐘就能完成，但LPC測驗的說明並不清楚。它沒有完全解釋清楚答卷者如何選擇他最喜歡的合作伙伴。在區分最喜歡的合作伙伴和最想要的合作伙伴時，一些人可能會困惑，因為UC測驗得分是用來測試選誰做合作伙伴，但LPC測驗並沒有清晰說明如何選擇自己喜歡的合作伙伴這一問題，這就帶來了許多困難。

　　為了支持LPC測驗的再測信度，菲德勒和他的同事提出了——“些研究結果，但是由：產它缺乏效度而使許多實踐者仍對此心存懷疑。

　　關於權變理論的另一個批評意見是它在實際工作情境中運用非常麻煩。它需要對領導者的領導模式和其他3個方面的要素(領導者—下屬關係、任務結構和職位權力)進行評價，而每一個要素都需要不同的工具或手段來加以確定。在正在運作的組織中實行這樣一套調查會很困難，因為它打斷了組織內部的交流和運作鏈。

　　對權變理論的最後一項質疑是：當領導者與其所處的工作情境不匹配時，該理論無法充分說明組織應當採取什麼措施。這是一個針對個人的理論，也就是說，權變理論並沒有告訴領導者該如何調整自己的領導模式來適應工作情境。以便於改進自己在組織中的領導作用。此外，這一方法還有可能使領導者把註意力轉向所謂的“情境工程”，這意味著從本質上對工作情境進行改造，使其適應自己的領導模式。儘管菲德勒和他的同事爭辯道，所有的傳境都可以在一定程度上改變來適應領導者的領導模式，但在理論中並沒有明確指出如何進行這樣的調整。

　　實際上，改變工作情境以適應領導者領導模式並個是很容易的。例如，如果一個領導者的領導模式與一個結構散亂、職位權力低的情境不相匹配，那麼，他也無法使這一組織的結構明晰，更無法提高自己的職位權力。類似的，在組織中管理級別的提升就意味著領導者可能進入——個完全陌生的、與其領導模式不相匹配的新的二作情境中去。例如——個LPC測試得分高(即具有關係導向)的領導者也許會被晉升到一個具有良好的領導者—下屬關係、清晰的任務結構以及較高的職位權力的工作崗位上，而根據僅變理論，這一情況會導致其工作效率低下。當然，對於一個公司而言，能否進行這樣的改變也是很值得懷疑的——在大多數情況下這被認為是過於理想化的。總的來說，改變工作情境可以帶來積極的效果，但是這一建議對於各個組織而言其可操作性是很值得懷疑的。