授權法
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授權法（THE EMPOWERMENT APPROACH）
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什麼是授權法[1]
所謂授權法就是通過賦予服務人員一定的自主權，喚起他們工作投入感、責任感、創造性，讓他們自己尋找解決問題的方式和方法，並對自己的決定和行為負責，主動地、真切地、創造地為顧客服務。
授權法概述[2]
授權法強調對服務人員的尊重，重視“人性 ”的東西，反對讓服務人員按照教條工作。授權法認為制度、工作程式等許多細節性的規定是對服務人員自尊的一種輕視和貶低。當企業通過制定一系列政策和工作規範要求員工進行規定服務時，服務員工不可能有高度的參與投入感，不可能竭盡全力工作，更不可能真誠地關心顧客和企業的長期利益。而授權法把服務人員從細枝末節的嚴格規定和規範中解放出來，讓他們自己尋找解決問題的方式和方法，並對自己的決定和行動負責，喚起他們的工作投入感、責任感、創造性和對顧客的真切關懷。
授權法的實施[2]
成功地在企業顧客服務中實行授權法，看起來是一件很簡單的事情，實際上它是一件比較複雜的工程。不僅要求企業在理念上作出轉變，還要求企業在制度、組織結構和行動上採取實質性的舉措。員工絕對不會因為企業當局口頭上的動員和激勵，就感到擁有了自主權。相反，企業必須從政策和組織機構方面進行改變以及採取實質性行動，才能讓員工真實地感到他們擁有了更大的權力進行顧客服務工作。
為了實施授權法，企業要從以下四個方面採取行動：
1、組織內部進行適當的分權（POWER）
2、組織信息共用（INFORMATION）
3、組織內的知識共用（KNOWLEDGE）
4、組織成員共用組織的利潤和報酬（REWARDS）
這四個方面必須都實現，授權法的作用才能發揮。我們可以用“授權公式”來表示四者之間的關係：
授權效果=分權×信息共用×知識共用×報酬共用
需要註意的是，公式中用的是乘號，不是加號，因而，不管其他因素努力程度有多大，只要有一個因素是零，授權效果就為零。比如，有的管理者雖然給員工一定的權力，但卻沒有提供給他們足夠的信息，或者在報酬方面不公平，都會導致授權法不起作用。
在分權方面，企業要給予員工自由處理日常工作和一些隱蔽問題的權力。特別是一些需要顧客參與的顧客服務中，更需要如此，因為顧客不但直接受到服務錯誤的影響，而且註視著服務員是否改正。給服務員工這種自由和權力有兩方面的好處：第一，及時更正服務中的錯誤。儘管在服務中杜絕失誤是不可能的，但是服務員工及時更正錯誤的做法是最好的解決方案。不但令顧客感到真正的關懷，而且可以減少以後類似的錯誤的發生。第二，超過顧客期望，使顧客快樂。如果服務人員解決了服務失誤，並可以提供一些顧客需要的特殊服務，則會使顧客非常驚喜。
當然，企業在分權時，絕對不能忘記讓員工共用信息、知識和報酬。這是因為，員工不但提供給顧客本職內的服務，還要擔任顧客的嚮導，滿足顧客要瞭解的其他方面的信息和知識。因而，企業應當使員工更多地瞭解顧客期望、反饋以及企業生產、銷售，特別是顧客服務方面的信息和知識。只有這樣，員工才能提供一個令顧客滿意的服務。同樣，企業也要根據服務員工的服務質量和企業財務業績，讓他們共用企業的收益，以激勵他們。
通過以上四個方面的變化，企業可以在員工的心目中創造一種“授權”的觀念。這種觀念主要包括以下三個方面：
1、對工作中要發生的事件進行控制，自由選擇完成工作的方法；可以自動地去滿足顧客的期望；有權力決定工作如何設計；有那裡對錯誤的發生作出反應。
2、瞭解開展工作的環境，瞭解一件工作在整個顧客服務體系中和上游和下游活動之間的關係。
3、能夠對工作結果作出解釋，知道工作質量、工作數量和報酬之間的關係。
授權法一旦為員工創造了一種授權的觀念後，便會產生一系列積極的結果。由於員工處於滿意狀態，他們提供的優質服務就會使顧客滿意，整個組織也會得益於顧客和組織之間的忠誠關係，形成高利潤和競爭優勢。如下表所列，表明瞭授權與積極結果之間的關係。
授權法的結果評估[2]
企業在權力、信息、知識和報酬四方面作出改變後，授權是否起了作用？這些問題需要進行調查和評估。除了經驗性的判斷之外，企業應從下類問題中得到數據資料的支持。如：新的工作設計和結構安排使員工感到被授權了嗎？授權後，顧客滿意程度增加了沒有？企業可以通過以下幾種方法獲取信息資料：
1、詢問員工
最簡單最直接的方法就是詢問企業的員工是否感到授權。
2、調查顧客
企業也可以通過調查顧客的方法來評估員工是否被授權。
3、追蹤被授權員工的比例變化。企業應該考察授權員工比例變化與顧客滿意比例變化之間的關係。
4、關註組織結構的變化
以上四種方法從不同角度可以評價授權的結果。在實際當中，企業可以選擇其中的一種，也可以選擇兩種或兩種以上的方法結合使用。應該說，如果把企業內部的評價（詢問員工、授權員工比例變化、組織結構變化）和外部的評價（調查顧客）兩者結合起來，就更能完整而準確地評估授權的效果。總之，企業僅在權力、信息、知識及報酬四個方面作出一定程度變化時，並不能認為授權已經成功，還要用上述方法進行評估和檢測。
授權法的效率和優勢[2]
授權法不僅使員工具有高度的工作投入感，而且也會使顧客更加滿意。員工這種自我負責，對顧客熱情而周到的服務將會是企業獲得一種持久性的競爭優勢。
具體來說，授權法具有以下優點：
（1）對顧客的服務需求迅速作出反應。沒有一個顧客不希望自己的服務要求能迅速獲得滿足或回應。如果一個授權的員工，他可以自動地採取打破常規的方式來儘量讓顧客滿意，特別是在沒有充分時間對上級主管請示的時候。
（2）對不滿意的顧客及時作出反應。如果服務過程中出了差錯，服務員工能夠立即作出改正，顧客就會感到滿意，甚至成為企業忠誠的顧客。一個授權的服務員工擁有權力、信息和知識來及時處理類似的問題，使顧客滿意。
（3）員工對工作和自身產生更高的追求。嚴格的規章制度對員工尊嚴是一種蔑視，影響到他們工作的積極性和創造性。而一個授權的員工會感到他們是工作的主人，不但對工作認真負責，而且認為工作是有意義的。當員工可以控制並完成一件工作時，他們比較滿意，這也可以減少離職率、缺席率和非正式小群體的數量。
（4）員工和顧客的合作更加溫馨和熱情。顧客對企業服務質量的評價受到服務人員禮貌、理解及責任感的影響。顧客希望員工真切地關係他們的需要，因而，服務人員的態度對服務質量和顧客感受有很大影響，如果企業關心員工的需要，那麼員工就會關懷顧客的需要，而授權法恰能起到這個作用。
（5）服務人員可以提供很好的建議。由於服務人員直接與顧客接觸，因而瞭解顧客需要和現存服務體系中存在的問題。實際上，第一線的員工很想提出他們的建議。如果企業經常傾聽他們的建議，詢問他們如何更好地提供服務，他們會提出許多有價值的建議和想法。
（6）良好的口碑和穩定的顧客關係。授權的員工提供的優質服務，不但會使顧客滿意，形成良好的關係，而且顧客還會把這種喜悅傳遞給親戚和朋友，為企業做廣告。
授權不是一個管理工具，而是企業獲取競爭優勢的一個來源。在現在這個年代，由於高技術的普遍應用，產品的優勢很難保持，但授權形成的優勢將是持續的和不易模仿的。企業為提供優質的顧客服務而採取授權法，一般出於三個目的：
（7）害怕落後於先進的管理實踐而急於模仿；
（9）創造一種獨一無二的高效組織。
如果企業出於前兩種目的而採取授權法的話，將會使授權法的效果不明顯，受到限制。只有第三個目的是正確的，因為它把授權當作一項改革，因而具有持久性和徹底性。
當然，使用授權法也會增加成本。比如，企業必須花費相當的費用來培訓一個優秀的具有授權觀念的員工；由於要儘量滿足顧客的各種服務需要，可能會使服務的過程減慢等等，但是，考慮到它所帶來的巨大的潛在利益，還是值得投資的。
授權法中授權和服務複原[2]
在服務過程中，有時顧客會提出一些常規之外的要求，有時服務當中也會出現差錯，為了使顧客滿意，保證服務質量，企業必須對顧客的額外要求和服務差錯作出正確反應並採取相應措施，這種做法稱為“服務複原”。在授權法的條件下，服務員工可能會作出一些超過常規的舉動，有時這些舉動會對企業的利益造成損害，所以企業應當採取一定的措施。
1、設立邊界
企業可以通過培訓使員工具有全局性和長期性觀念，讓員工熟知自己的工作和上游、下游活動之間的配合和互動關係。其次，企業可以通過藍圖或圖表，讓員工形象而具體地認識到他們的工作在整個服務體系中的角色，圖表中應列出整個服務過程，包括與顧客的開始接觸，所有服務活動以及最後與顧客的告別，這有利於員工瞭解，當自己為顧客服務時，他的同事已做了什麼，以及將要做什麼。藍圖或圖表可以使員工瞭解以下兩個方面：㈠我應該做我能做的，保證我的服務不是一個失敗部分，因為我不想讓一個不滿意的顧客從我這兒產生，給其他同事造成麻煩。㈡在工作時我必須在一定的限制範圍內行動，否則將破壞整個服務體系，使後來的顧客不滿意。
當員工清楚地瞭解到自己的工作與其他活動之間的互動關係及在服務體系中的地位之後，企業可以設立一些費用金額方面的限度，當然這個限度應該使員工在本職工作內使顧客滿意。此外，這個限度還可以根據顧客對服務的評價而進行調整。
授權條件下的服務複原和授權使顧客快樂是不同的，他們各自需要不同的預算和行為限制。服務複原是一個基礎，而使顧客快樂則需要員工具有更高的費用限度和更大的行為能力。企業可以根據自己的經營戰略，在兩者之間作出選擇，有的企業在產品價格上競爭激烈，那麼就可以提供服務複原水平的顧客服務，如果在顧客服務上競爭激烈，那麼就要使顧客快樂。
2、從“服務複原”中學習
企業並不能靠“服務複原”來維持優良的服務，而是要不斷從“服務複原”中學習，認識到服務體系中的不合理之處，併進行調整和規範。重要的一步就是授權與 TQM相互整合。利用TQM中的魚刺圖等工具找到差錯，並不斷進行複原。接下來，要求員工對服務體系進行再設計，而不是僅僅受制於系統性錯誤。
授權法和其他管理實踐[2]
企業採用授權法時，必須與其他管理活動相融合。
1、授權與TQM
首先，兩者之間是存在很大差別的。授權比TQM更強調報酬方面；TQM相對於授權而言，更註重自上而下的關係；而且，關於TQM在工作設計上，到底是傾向於增大還是限制員工的工作中的權力，仍然存在爭議。
但是，TQM和授權兩者是可以互相促進、結合使用的。而且，兩者結合使用比單獨使用的效果更成功。兩者之間的關係可以提出四個結論：
b.有相當數量的企業使用三種方式實踐這兩項管理活動：完全獨立；相互獨立而又互相協調；二者整合成一個整體。
c.關於二者之間的關係，員工參與經常被當作TQM的一部分，而並非TQM是員工參與的一部分。
d.TQM和授權整合使用比單獨使用要更成功，因為兩者之間可以互相促進，互相補充。
2、授權與學習型組織
組織的學習能力越來越多地被認為是決定組織效率的重要因素。工作中享有一定自由和授權給個體學習創造了潛力，但簡單的流水線設計更有利於組織學習。在流水線設計中，工作迴圈時間短，並且容易發現問題和改進的方法。標準化可以使組織容易採用好多方法和思想，並易於在整個組織內擴散。在授權性工作設計中，由於員工受到激勵，自主地完成工作，一般工序長且不標準化，因而有利於個人學習，但對組織學習並沒有積極性作用。因而在服務設計中要註意以下的兩個方面：
a.如果企業採取授權的方式提供顧客服務，那麼企業在倡導個體學習的同時，也要加強組織學習，企業必須安排制度和場合讓授權的員工互相學習，定期交流思想等。
b.如果企業採取流水線方式提供顧客服務，那麼企業除了給組織學習保證條件之外，還要給個人學習創造機會，如培訓、鼓勵員工提建議等。
3、授權與領導角色的轉換
當管理者僅僅期望第一線的員工提供越來越出色的服務，而同時又不改善核心服務本身，不改善一些有形因素，也不採用先進的技術和市場調查時，管理人員就落入了“人力資源陷阱”。如果服務體系本身設計不合理，協調不充分，那麼第一線的服務人員就會對一些不屬於他們的過錯負責，從而影響他們的工作積極性。
為了避免“人力資源陷阱”，在企業內部可創建兩種相互關聯的，但又不同的組織氣氛。一種是“福利氣氛”要讓員工感到企業在選拔、培訓和報酬方面都可以滿足他們的需要。這樣可以使員工滿意。另一種是“服務氣氛”。服務員工需要這樣一種環境，各部門包括市場部、開發與研究、供應部門等在工作中把服務質量作為一個核心，併為服務創造便利。
有效的服務管理既需要授權，也需要服務體系本身運轉良好。因而，管理者的責任就是協調各方要素，共同為顧客服務。
案例一:授權法及其在圖書館中的運用[3]
20世紀90年代以來，授權法在服務業越來越受推崇。這種方法和流水線法的顯著不同在於它反對教條式的服務方法.強調調動服務人員的艦艇性、創造性。如有關研究所言，授權法"把服務人員從細枝末節的嚴格規定和規範中解放出來，讓他們自己尋找解決問題的方式和方法，喚起他們的工作投入感、責任感、創造性和對用戶的真切關懷"。
授僅法的實施不僅要求管理思想上的改變，而且要求從組織政策和組織機構方面進行系統的改變。公式"授權效果=分權鋸信息共用鐘知識共用警報酬共用揭示了授權法操作中的幾個必要步囔。其中.分權是指賦於服務人員自由處理工作中一些意外事件和隱蔽問題的權力。這樣，服務人員可以根據他所面對的用戶的特殊情況設計服務語言和服務方式，並及時解決各種問題這個問題我必須請示館長"或者"對不起，這不屬於我的工作範圍"此類會引起用戶強烈不滿的語言會因此大大減少。信息和知識共用是服務人員提供完善的服務不可缺少的條件。因為，用戶不僅需要獲得-定的文獻信息.而且往往需要瞭解服務機構的信息和知識，如服務機構的基本政策，各服務部門的服務內容和方式，信息產品生產的過程、方式和信息產品的定價等，只有在信息暢通、管理透明度商的組織體制下，服務人員才能提供用戶全面的信息和滿意的服務。同時，服務人員的工作熱情是優質服務的源泉，而只有共事報酬才能保證員工持久的工作熱情。服務機構必鬚根據服務人員的業績讓他們共用收益，如一些企業的發放股票、利潤共用計劃等方法均為共用報酬的具體方式。
"授權法"被當代服務業青睞，因為它具高很多"流水線法"所不具岳的優點。一方面，他能使員工對用戶的服務需要迅速作出反應:他們可以打破常規，可以及時糾正服務過程中的錯誤，另外一方面，由於工作人員可以自主地控制並完成-件工作，這將大大提高他們對工作的興趣.從而對工作和自身產生更高的追求;同時，工作人員的臼覺投入和創造性發揮，可以太大提高服務的親和性，使用戶具有更好的心理感受，從而建立良好的口碑和穩定的用戶關係。最後，服務人員可以提供很好的建議:服務人員通過與用戶的接觸和各種服務手段的自發嘗試，將會非常瞭解用戶的需要和服務體系中存在的問題，從而提出各種有建設性的建議。
當前，在一些發達國家圖書館“授權法”已經作為服務系統設計的基本方法得到切實的運用，並收到了良好的效果。例如，美國紐約皇後區圖書館即建立了這樣一個服務體系.全館設計社會科學、小說、青少年、商業科技等9個咨詢台，每個咨詢台由一至兩名參考咨詢圖書管理員值班，併為之配備了一定的助手。參考咨詢員不僅負責解答用戶的各種提間，而且直接採購館藏資料並將之簡單分類，交由編自部編目後仍轉回由參考咨詢圖書管理員負責上架和剔l日。參考咨詢圖書管理員擁有充分的組織信息、開展服務的權力。而作為一名參幸'ti詢管理員則要求必須政得圖書館學碩士學位，並受過該館的專業培訓.熟知館內的有關知識信息。事實上，美國公共圖書館呈現出的欣欣向榮的面貌的確讓人感嘆。哪怕是平時工作日時間，它們葉門庭若市，因為很多上班族的工作之→就是到圖書館查信息，圖書館提供的服務手段、服務方式對他們而言是非常方便實用的。據報道，美國圖書館一般在服務t均採取借書、閱覽、密詢、檢索一體化，在個部門，既開架借書，又可閱覽，也接待檢索咨詢。
當前我國許多圖書館也正在為提高服務質量不懈地努力，其中有些改革也有了向"授權法"發展的傾向。如清華大學圖書館1997年對機構設置進行了新的改革，將信息參考咨詢部擴大到由40人組成的多室部門。改革後的參考咨詢部既負責參考咨詢工作，旦承擔各種栓索、進行文獻服務的工作，同時還開展館際豆借和報導宣傳量新文獻信息的有關知識。該館的改革本著將以文獻服務為中心改革為以信息單元服務為中心的目的，授於參考咨詢部相當大的權力。
