複合地產
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複合地產是打破以往地產開發中的單一理念支持，以地產為載體，整合多種產業(農業、商業、旅游業、生態、體育產業、教育、科技等)，創造出的一種全新的地產經營模式。
複合型地產其實是一種泛地產概念，它的主題既可以是單一的，也可以是多元的。複合房地產將房地產開發與創造消費者生活方式密切結合，將房地產業和其他相關產業進行整合，從而將某種具有號召力又具有貼近性的生活方式完整地鑲嵌到房地產的規劃、開發、運營和服務的整個流程之中，為消費者創造出充分體現生活感受和文化價值的複合人居生活。
複合房地產的提出，正是為了適應這一需求。它將房地產開發與創造消費者生活方式密切結合起來，將房地產業和其他相關產業進行整合，從而將某種具有號召力又具有貼近性的生活方式完整地體現在房地產的規劃、開發、運營和服務的整個流程之中，滿足房地產對消費者的適用性功能價值，為消費者創造出充分體現生活感受和文化價值，使消費者享受到美的人居生活。這就是複合地產的要義。
剛開始的時候，很多人認為，複合地產就是很簡單地把許多不相干的功能拼湊在一塊兒而已，即把其他行業與房地產行業的功能進行隨意搭配，不進行有機整合。其實複合地產的內涵不是簡單地把兩個產業拼湊在一塊兒，它至少必須具備兩個產業，且跟房地產高度關聯。他們之間的關係並不是借用某個產品來作為賣點，而是兩個產業之間處於一種互動、疊加的血肉相連、唇齒相依關係。複合房地產不是錯開，是融在一起，互動，優勢互補。
複合地產究竟要複合什麼題材?是體育、旅游、文化產業，還是其他，這除了根據項目所處的具體情況、地理位置、資源狀況、綜合價格性能比等來綜合考慮外，還要與市場消費趨勢結合起來。地產的控制很重要，控制過度了，成本會增加；如果控制得太輕，可能充其量只是一個賣點。
比如把體育當成一個產業來做，要把複合理念滲透到理念設計、規劃設計、園林設計、戶型設計、物業管理等每一個角落、每一個毛孔，並把這些理念充分、完整地表達出來，具備權威性、排他性、惟一性，才能在市場里具有主動性和吸引力，才能在市場里站住腳。
傳統的住宅產品和一些能產生附加值的東西複合了以後，它給老百姓、消費者帶來的衝擊力和誘惑是不可抵擋的，尤其是一種複合產品在第一次進入某一個區域的時候，它基本上是無往而不勝的。傳統房地產開發的建築套路是一種標準工作，但是複合上去自選動作，就會出現一些教育因素、一些藝術元素等。所有這一切如果都建立在對目標客戶群的準確把握和適當理解上，使生產的產品和目標客戶群一致，那麼這種效果產生的力量將是非常巨大的。
奧林匹克的品牌可以做複合地產，休閑產業、教育產業、旅游產業同樣也可以作，只不過要大膽一點。房地產和文化結合，那麼文化含量一定要高，起到提高房地產品位的作用。當然無論是和醫衛、體育、文藝，還是教育結合，這些也都只是一種表現形式而已，目的是通過互相融合提升項目品位，而最終起主導作用的還是房地產本身。
複合地產的主題既可以是單一的，也可以是多元的，但無論如何都必須具備以下特點：第一它必須人性化，如果所確定的主題和人類的基本需求高度相關，那麼它成功的可能性就會大一些。在市場比較發達、人均收入比較高的地區，可以搞一些消費性的複合，比如健康、運動等項目。因為處於生存型的地區，他們對教育的依賴性比對體育的依賴性要強得多，這時要偏重教育。對人均收入也很高的地區，已經處於小康型了，這時候要考慮消費型的複合內容，比如體育、休閑產業、旅游產業等。這些都必須符合實際需求，而且還要講究大中型區域之分。同時在主題方面，突出廣泛的群眾基礎，體現參與性與匹配性。主題與當地消費者的需求匹配，主題和資源能夠匹配，突出差異性和權威性。
對開發商來說，首先要具備過硬的基本功能，否則做複合地產是比較危險的。第二，要有預見未來、創新理念的能力。第三，要有把握市場、把握消費者需求的能力。第四，要有整合資源的能力，能夠把與房地產相關聯的產業整合成生活所需求的內容。第五，要把握功能性價值和文化之間的平衡和經營能力，體現功能價值和文化價值。
複合地產的模式舉例[1]
凱德中國是新加坡嘉德置地集團在中國投資業務的統稱，它包括凱德置地(中國)投資有限公司、凱德商用(中國)和雅詩閣(中國)三大業務單位以及其所涉及的房地產金融業務。自1994年進人中國，截至2011年底，凱德中國已在北京、上海、天津、重慶、深圳、成都、西安等40多個城市開發和運營120餘個項目，其中凱德商用 (中國)在35個大中城市擁有並管理56個商業地產項目，總建築面積約576萬平方米；雅詩閣 (中國)在17個大中城市擁有和管理著40個物業，逾7000套服務公寓單位。凱德(中國)能以如此速度在中國進行快速複製，除了其投資物業的複合性外，最大的支持主要來自於其集團房地產金融業務。其旗下專門從事房地產基金管理和金融咨詢業務的嘉德資產管理有限公司不僅是世界領先的房地產基金管理者，更是亞洲房地產金融市場的先鋒，其涉及中國業務的信托有2支，私募基金有9支，其中嘉茂零售中國信托、嘉德商用中國發展基金以及嘉德商用中國孵化基金專門進行中國商用物業的投資。
地產+金融的複合模式優勢在於：一方面，房地產項目的成功開發可以為金融業務提供可靠的回報保障，尤其是持有型物業的良好運營，可以為金融資本提供長期穩定的現金流；另一方面，金融業務的加入可以為房地產項目開發提供強大的資金後盾，通過融資手段的創新，金融業務的加入可以很好地保障項目開發資金鏈的穩定順暢。凱德模式可借鑒之處在於其構建了從開發商到私募基金再到REITs的完整的投資和退出流程，從而為其業務的快速擴張提供了一條順暢的通道。
雖然兩個奧園現在都已不再風光，但是奧園與複合地產之間的歷史淵源無法磨滅，正是1998年廣州奧園的成功開發，才促使房地產業界創造和推廣了“複合地產”這個概念，在此之前，房地產企業的精力還主要集中於功能性開發。最初奧園模式的建立，起因於資金與品牌的結合，中體拿到了奧林匹克花園的獨家品牌，但缺乏資金和專業的開發團隊，於是與廣東金業集團一拍即合。後因體制的原因(中體是國企，廣東金業是民企)導致合作終止，擁有“奧林匹克花園”使用權的中體成立了中體奧林匹克花園管理集團。中體奧林匹克花園管理集團自2001年9月成立，截至2011年底，已進入上海、北京、天津、山東、江蘇、遼寧等全國21個省、4個直轄市，共計40多個城市，開發的項目達到60多個；廣東金業集團則在獲得“奧園”品牌使用權後，最終更名為中國奧園地產集團股份有限公司，並於2007年在香港聯合交易所有限公司主板上市，目前已進入北京、重慶、廣西、遼寧、江西等區域。
地產+體育的複合地產模式優勢在於：可以與人們的健康生活直接相結合，進行全國化拓展。例如，中體奧林匹克花園以“科學運動·健康生活”為理念，以響應國家體育總局“全民健身”為號召，宣傳奧林匹克的精神文化，推廣體育健康主題社區；中國奧園地產集團股份有限公司則以“構築低碳健康生活”為理念，推廣低碳健康住宅和養生居所。所不同的是，在全國化複製中，中體奧林匹克花園選擇的是項目擴張方式，通過品牌輸出實現奧林匹克花園全國化連鎖開發經營；而中國奧園地產集團股份有限公司則更側重土地儲備擴張方式，以一種複合理念進行房地產項目開發和全國化擴張。
自2000年華僑城股份有限公司由單純的旅游業務進入房地產開發，經過10年的探索和完善，華僑城房地產已經成為業內以“旅游+地產”雙輪驅動的複合地產典範。其發展也突破了深圳的區域限制，北上北京、東入上海、西進成都。同時，在其旅游業務由原來簡單的微縮景觀公園，逐步擴展到激乘式主題公園和生態休閑公園，其全國化佈局也在不斷向縱深發展。截至2011年底，華僑城房地產已經進入北京、天津、上海、泰州、武漢、長沙、成都、西安、昆明等10多個城市，基本形成以深圳為基地，以珠三角、長三角、環渤海以及西南區域為重點的“1+3+N”戰略佈局。
地產+旅游的複合地產模式優勢在於：旅游項目開發具有建設周期長、前期固定資產投資大、投資回報期長、但運營期收益穩定等特點，而房地產開發具有投資回報快、收益高、對環境依賴性強等特點，兩者的結合在增加利潤獲取、平滑現金流等方面有了一個相互促進和平衡的作用，從而達到效益最大化與風險最小化的目標。華僑城模式另一個值得借鑒的成功經驗是，通過分析中國城市特征和地方政府發展期望，精心選取高發展潛力的城市，尤其是主打旅游產業的城市，然後以旅游開發為出發點獲取地方政府支持，以取得低成本的成片土地，再將環境景觀通過旅游品牌進行包裝，為其住宅產品的開發註入豐富的文化內涵和景觀因素，從而帶動住宅的銷售並獲得高附加值。當然相比於其他旅游公司，華僑城住宅開發所實現的高周轉、高盈利也減輕了其旅游項目全國化擴張所帶來的業績與資金壓力，住宅和旅游的複合發展也將為公司提供長期而穩定的收益和現金流。
大連萬達的發展大致經歷了3個階段：第一階段為1988-1998年，1988年萬達公司成立，通過住宅建設掘得第一桶金，此後在堅持住宅開發的同時，進行了一系列多元化嘗試，包括涉足體育領域，也正是足球讓世人認識了萬達。第二階段為1999-2004年，1999年在國內首創的“訂單商業地產”模式，成為“沃爾瑪”在中國高速擴張期的房地產開發商合作伙伴，2002年其側重商業地產開發的第一代(都是“商業廣場”的形式)、第二代產品(購物中心Mall的形式，由主力店和單店構成)進入投資高峰期，萬達也由此進入長春、長沙、濟南、南昌、南京、北京、天津、武漢、沈陽等15個大中城市，但此後受“訂單模式”租金回報率偏低和擴張商業資源不足等問題影響，萬達的擴展陷入停滯。第三階段為2005年至今， 2005年萬達總結第一階段完全住宅開發和第二階段完全商業地產開發的失敗經驗，成功推出其第三代產品，以“住宅+商業+酒店+寫字樓”為組合的大型城市綜合體，從而實現真正的“地產 +商業”複合化發展道路。其實，萬達的真正成功也恰恰來自於第三階段複合地產的開發和全國化擴張，截至2011年底，萬達進入的城市已達60餘座，計劃2012年開業的萬達廣場就多達70個，其中開業的五星級和超五星級酒店近40家。
“住宅+商業”的複合地產模式優勢在於：首先，項目的選擇一般集中於一個城市的傳統商業黃金位置或新城區核心位置，資產屬性優良，具備長期溢價能力；其次，可以享受房地產開發利潤、商業物業溢價及租金回報的多重利益，房地產開發可以滿足企業短期的利益和現金流要求，商業物業則可以滿足企業長期現金流和收益要求；最後，住宅、商務和酒店的開發可以給商業提供很好的消費能力支撐，而商業的開發也可以完善住宅、商務和酒店的配套，提升區域的生活氛圍。萬達模式最值得借鑒的是其合理的城市綜合體產品組合所形成的聚合效應和滾動開發速度。
隨著房地產行業的不斷成熟和完善，未來可能會有越來越多的房地產開發企業或其他行業龍頭企業逐漸向複合地產靠攏。值得提醒的是，目前能夠進行真正的複合地產開發併進行全國化複製的企業屈指可數，成功的複合地產開發還需要具備兩個基本條件：一是要有豐富的房地產開發經驗；二是要有超強的多產業整合能力。當然，要進行全國化複製，品牌的知名度、產品的標準化、採購的集成化、流程的信息化也都是必要的前提條件。
- ↑ 閆甜,李峰.可全國複製的四種典型複合地產模式.中國房地產.2013年第1期.
