人力資源記分卡
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人力資源記分卡（HR score-card）
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人力資源記分卡由布瑞·貝克，馬克·霍思利德，大衛·尤瑞其（Brian Becker，Mark Huselid，David Ulrich）根據他們對3000家公司的研究創立，勾畫了將人力資源管理植根於公司戰略的七步程式，並依據這七步程式對企業的人力資源管理進行評價。
人力資源計分卡既是一種管理工具，同時也是一種測量工具。它可以用來測量企業中的人力資源活動、員工行為方式、績效產出和企業戰略之間的相互關係。它在企業建立戰略目標導向的人力資源管理體系中發揮著重要的作用。人力資源計分卡的實施通常分為七個步驟：明晰企業戰略、分析企業價值鏈、與戰略相關的績效要求、員工的能力素質、保障措施和相關政策、構建測量體系和定期重估。
1、明晰企業戰略。在企業將戰略規劃分解為具體可行的戰略目標的時候，人力資源部門基於自身對戰略的理解和對企業內外部人力資源狀況的瞭解，可以對企業戰略規劃的制定和具體目標的分解提供有效的信息支持，並將企業戰略和人力資源部門的職能戰略進行對接；
2、分析企業價值鏈。要想提高企業的績效，就必須瞭解企業的價值創造活動。如果對企業的業務活動不瞭解，不知道企業的盈利來源，就不可能做好輔助企業戰略實施的工作。通過對價值鏈的分析，可以使企業明確自身需要什麼樣能力素質的員工，以及與此配套的政策和措施；
3、與戰略相關的績效要求。要想實現企業的戰略目標，就必須在諸多方面達到與之相匹配的績效要求。只有整個組織的績效水平達到預定目標，才能夠對企業戰略目標的實現提供現實的業績支撐；
4、員工的能力素質。第三步明確以後，就要確定員工需要具備哪些能力和素質才能實現相應的企業績效。也只有具備了合適的人和相應的能力之後，企業戰略目標的實現才有人員的保障；
5、保障措施和相關政策。明確了企業員工需要的能力和素質以後，人力資源部門就要制定實現這些人員能力和素質要求的保障措施和政策。通過招聘和解雇找到（去除）企業實現戰略目標所需（不需要）的人員，通過企業培訓項目培養提升員工具備相應的能力素質，通過薪酬和激勵措施引導員工做出企業實現戰略目標所需的行為；
6、構建測量體系。這個體系包括一系列的評價指標，主要包括三大類：員工的能力素質和行為、人力資源活動、人力資源活動的方式。測量體系建立以後人力資源部門就可以用其反映企業人力資源活動和員工能力素質以及企業績效之間的關係了；
7、定期重估。隨著時間的推移，測評體系裡的指標與其對應的績效和戰略目標的關係會發生改變，這就要求人力資源部門定期重新評估測量體系，從而確保各項指標測量的有效性。
在計分卡構建、使用的過程中，各相關指標間的邏輯關係及相關性是很重要的，只有保證各相關指標之間具有可靠的互動性，計分卡才能真實反映企業人力資源活動在企業實現其戰略目標中所發揮的作用。
如何測量人力資源管理部門的績效，這一直是困擾企業的一個大問題。對於人力資源部門而言，一方面，它要對生產部門、銷售部門人員的績效進行測評，衡量他們給企業創造的價值大小；另一方面，它卻始終無法就自身績效做出明確評價，自然也無法證明人力資源管理工作給企業創造的仔啤口正因如此，人力資源部門在很多企業里都處在相當尷尬的位置上，得不到應有的重視.
這種困境在平衡記分卡出現之後有望得到解決。1992年，美國學者羅伯特·S·卡普蘭、大衛·P·諾頓設計出了“平衡記分測評卡”。這是一套能使高層經理快速而全面地考察企業的測評指標：它擺脫了以往單純關註財務指標的囊曰，主張從多維度、多視角把握企業的價值創造機制。這種新的績效測評理念一經推出，就得到了業界廣泛的認同和推崇。而把這種管理理念和人力資源管理工作的實際特點結合在一起，就出現了人力資源記分卡。迄今為止，包括美國交通部、康奈爾大學在內的諸多組織已經採用了這種新的績效測評工具，並取得了不俗的效果。
具體說來，人力資源記分卡是對人力資源部門的服務和信息傳遞工作進行評價的一種工具。它同時著眼於人力資源部門的客戶、員工和管理人員，以平衡記分卡的整體績效管理理念為基礎，從下麵四個維度對人力資源管理工作進行測量。
這一維度回答的是“客戶對人力資源服務和產品是否滿意”的問題。這裡所說的客戶含義比較寬泛，即可能指企業內部的其他部門，也可能指人力資源產品和服務的外部購買者，而前者的比重通常更大一些。事實上，在人力資源管理工作中強調客戶導向是十分關鍵的，因為它是專門與人打交道的工作，客戶感受理應成為全體工作人員的關註焦點。一般來說，客戶關註的不外乎時間、質量、性能和服務四個方面，與之對應的人力資源管理工作的具體指標就應該包括時效性、產品/服務質量、服務/合作關係、客戶滿意度指數、客戶排名順序等。舉例來說，時效性是指產品/服務的提供速度，服務/合作關係回答的是“客戶對人力資源部門的反應能力、團隊工作、合作、溝通和資源豐富性是否滿意”的問題。
內部業務維度
內部業務維度著眼於人力資源部門的核心競爭力，回答的是“我們依靠什麼去服務客戶”的問題，即：人力資源部門是否擁有一支多元化、業務嫻熟的工作隊伍?是否能夠合格履行人力資源管理的基本職能?在這個維度，通常考察的指標有工作環境質量、工作隊伍質量、領導能力和實際工作狀況等。工作環境質量可以通過人力資源部門員工對自身發展機會、與管理層溝通情況、福利水平和工作安全性的滿意程度加以測量工作隊伍質量是指部門在招聘和保留一支有素質、多元化、專業化、勇於創新的工作人員隊伍方面做得如何領導能力關註的是部門管理層是否培育出了有助於促進組織合作、團隊建設、資源共用和員工發展的部門工作環境而實際工作狀況則考察人力資源部門基本職能的履行情況，如人員配備、職位分類、薪酬和績效管理等。
創新和學習維度
在當前激烈的競爭環境中，企業或部門的可持續發展潛力十分關鍵，而本維度關註的就是“人力資源部門是否能繼續提高並創造價值”的問題。只有持續不斷地對自身加以改進，人力資源部門才能滿足客戶日益複雜的要求，鞏固並提高客戶滿意度。根據外部環境和服務客戶的差異，人力資源部門可以確定不同的產品創新、程式創新和工作效率提高指標。例如，一家企業對人力資源部門的信息化做出了具體要求，要求該部門在一定時限內建立起人事信息資料庫，並實現相當程度上的自動化。
財務維度
對人力資源管理部門來說，財務維度主要考察的是“部門工作的成本有效性”問題。傳統的財務指標通常涉及盈利、增長和股東價值等方面，人力資源部門在這些方面自然是空白；而平衡記分卡申財務指標的意義在於考察人力資源部門是否已經或正在通過流程改進、組織再造和勞動力密集工作自動化等來降低成本，這一著眼點無疑是嶄新和富有意義的，因此也能有效檢查並增進人力資源管理工作的經濟效率。
這裡需要指出的是，與平衡記分卡以企業戰略為中心相類似，人力資源記分卡也要以人力資源部門的具體戰略和工作目標為中心。人力資源部門需要在明確自身戰略的基礎上把部門工作目標層層分解為各維度的具體指標，並要確保戰略實施的一貫性。
依據這一工具給出的各項指標，組織可以較容易地對人力資源部門的工作績效進行測量，並明確其中有待改善之處。事實上，根據使用人力資源記分卡的若幹企業的經驗，這種績效測評新工具的主要優點包括：
1.可以確保並增強部門運作的成本有效性；
3.如果有很多人力資源管理部門同時參與，可以從不同方面對它們的績效進行比較，明確各部門的相對位置；
4.同時吸納客戶、員工和管理者的參與，有助於加強組織內外的溝通；
5.可以建立關於滿意度指標和具體信息的資料庫；
6.可以鑒別出人力資源部門的出色工作，並給予獎勵。
當然，由於本身發展的不成熟和企業現有管理支持的局限，人力資源記分卡在使用過程中還面臨著若幹“瓶頸”。一方面，它必須以完善的信息系統為基礎，如果無法實現，就會出現業績信息不及時、管理時效性差、上下級指標無法對接等問題；另一方面，設計人力資源記分卡、確認績效驅動因素、在財務指標和非財務指標之間建立聯繫等都需要耗費大量時間，並增加員工的工作量，如果溝通不力，就會給企業帶來沉重壓力，甚至會把企業變革扼殺在搖籃中。
