人力資源共用服務

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人力資源共用服務（Human Resources Shared Services，簡稱HRSS）

　　人力資源共用服務是指企業集團將各業務單元所有與人力資源管理有關的行政事務性工作（如員工招聘、薪酬福利核算與發放、社會保險管理、人事檔案人事信息服務管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、咨詢與專家服務等）集中在一起，建立一個服務中心。該服務中心為集團所有的業務單元提供人力資源管理服務，業務單元為其支付一定的服務費用。

　　企業通過人力資源共用服務中心的建立提高人力資源的運營效率，更好的服務業務單元。而企業集團的人力資源部門則專註於戰略性人力資源管理的實施，使人力資源管理實現戰略轉型。人力資源共用服務中心是一種新的管理模式，它是一個獨立運作的運營實體，引入了市場運作機制，卻為企業內部服務。它通過服務創造價值，它的本質更是由信息以及網路技術推動的運作管理模式的變革和創新。

　　1、降低企業運營成本

　　人力資源共用服務中心可以減少企業集團內各人力資源部門重覆且高度相似的作業流程，並且通過梳理共有的作業流程，統一企業集團內的工作流程和工作內容，建立標準化作業流程，從而將標準作業流程置於人力資源共用服務中心之中。這樣一來，就可以有效降低企業集團在運營成本的重覆支出。通過人力資源共用服務中心的建立也可以整合併統一相應的人力資源信息系統，企業集團也可以因此消除各個公司在信息系統上的重覆支出。也就是說，這種模式能夠有效降低企業運營成本。

　　2、便於企業加強管控

　　由於人力資源共用服務中心提供集中的服務內容，並與提供服務的內部業務單位訂立一套完整的服務協議，其運作更加透明化也因此更利於審計和監控。同時，人力資源共用服務中心因其專業化的分工、明確的職責與角色，也可以增強企業集團對勞動力的分佈、預測以及規劃。人力資源共用服務中心便於企業加強管控。

　　3、有效提升企業效能

　　由於人力資源共用服務中心將行政管理工作從企業集團內部的人力資源部門中分離出來，這樣一來，就可以有效減少管理者在行政事務性工作上的無謂投入。同時，人力資源共用服務中心的專業化分工也使得企業內部人才的專業性更強，從而有效提升企業效能。具體則表現在以下這幾點：其一，提高企業人力資源員工的能力，改進人力資源服務質量；其二，流程的統一和標準化增強了人力資源工作的效率；其三，更完整的信息有利於企業高層管理者更快更準確地做出決策。

　　4、減少人力成本開支

　　企業通過人力資源共用服務中心的建立可以減少耗費在行政管理工作上的人力資源員工的數量。這無疑更讓企業在全球金融危機的陰影下節省了一筆不少的人力開支。

　　1、人事行政

　　人力資源共用服務中心的主要職能是提供集中服務，因此人力資源共用服務中心要建立專業化的人事服務隊伍，制定專業的服務流程和服務標準，來滿足內部業務單元的需求。這些人事行政則包括人員招聘、薪資核算、福利發放、社會保險繳納、勞動合同管理、人事檔案管理、人力資源信息、職業培訓、員工溝通及投訴建議處理等。

　　2、咨詢服務

　　人力資源共用服務中心要建立起專業的咨詢機構負責為內部業務單元提供人力資源專業咨詢。這樣的咨詢服務則包括人力資源規劃、素質模型構建、人事測評、薪酬合理設計、薪酬調查、績效管理制度設計、培訓需求調查、培訓課程開發、培訓體系建立等專業性的工作，以指導人事行政服務中心開展相應的服務活動。

　　3、業務伙伴

　　人力資源共用服務中心的人員要主動跟進內部業務單元的發展需求，進行相應的調研，瞭解其人力資源管理需求和員工的實際需求，並制定解決方案，調整人事政策或者與咨詢服務部門的專家一同提出解決方案，由人事行政服務中心來執行。

　　根據企業集團的規模、業務的形態、產業的分佈狀況來決定人力資源共用服務中心的組織構建。假如企業集團的業務集中在同一個地區，則建立集團統一集中的人力資源共用服務中心即可。而業務如果遍佈於全國甚至全世界的話，就可以按照區域建立分區域的人力資源共用服務中心，區域人力資源共用服務中心負責本區域內的人力資源服務。許多跨國企業大都按照區域建立人力資源共用服務中心。

人力資源共用服務中心是一種新的管理模式，它是一個獨立運作的運營實體，引入了市場運作機制，卻為企業內部服務。它通過服務創造價值，它的本質是由信息及網路技術推動的運作管理模式的變革和創新。

　　在國際煙草行業里，奧馳亞集團、英美煙草等公司已經採用了共用服務模式，在集團內部不同程度地實現了效率的提高和成本的節約。奧馳亞集團 100%擁有菲利普莫裡斯美國公司、美國無煙煙草公司、約翰·米爾頓公司、米歇爾酒屋和菲利普莫里普斯資本有限公司。此外，奧馳亞集團持有SAB米勒公司 28.5%的股權和投票權。

　　奧馳亞集團的經營使命就是成為全世界最為成功的經營包裝消費品的企業，持續保持在這個行業的全球領先地位。同時，奧馳亞集團將人力資源視為公司最重要的資產，認為企業經營的成功從根本上取決於員工的才能、創造力和進取精神，公司的成功與員工的成功是密不可分的。奧馳亞集團人力資源戰略的核心是建立和保持一支富有才幹、高效率、結構多元化的員工隊伍，以實現公司的經營目標。

　　奧馳亞集團對人力資源的戰略措施主要包括了三個方面：一是人力資源開發，通過不斷完善和改進人力資源管理的制度和機制，使得員工在公司能夠不斷學習、提高，充分發揮自己的潛力，取得職業生涯中的最高成就；二是人力資源的多元化管理，在全球範圍內吸引各種類型的優秀人才，有效地利用不同背景員工的才能；三是營造良好的工作生活環境，增加員工的滿足感，使得員工在工作中感到自豪。

　　而在競爭加劇和成本壓力日益增大的今天，國際上各行各業的大型跨國企業都在通過創新降低成本、提高效率。

　　同樣，人力資源共用服務中心也正在被越來越多的大型跨國企業和組織用來實現這一目的。奧馳亞集團也在其總部成立了Altria　Corporate　Services，專門為下屬各個公司提供人力資源、IT服務、財務等方面的共用服務，減少運營成本。

　　荷蘭皇家飛利浦電子公司是一家“健康舒適，優質生活”的多元化公司，致力於通過及時地推出有意義的創新來改善人們的生活質量。作為全球醫療保健、優質生活和照明領域的領導者，飛利浦基於對客戶需求的深入瞭解以及“精於心·簡於形”的品牌承諾，將技術和設計融入到了以人為本的解決方案中。但是，在人力資源“瘦身”之前，一項調查數據表明，飛利浦在管理費用方面的支出，比其它大型跨國企業平均高出了27%-38%。因此，飛利浦人力資源“瘦身”勢在必行。

　　在整個“瘦身”運動中，飛利浦的成本控制核心就是通過服務共用，壓縮各個區域部門彼此獨立、重覆建設的費用開支。而建立“服務共用中心”，更是堪稱飛利浦在維持公司規模不變的情況之下，仍然保證其發展速度不減的“絕妙一招”。

　　目前，飛利浦的“服務共用中心”可以為企業內部各個業務單位提供的服務非常多，包括財務、資金管理、人事、信息系統支持、法律咨詢、市場營銷、採購和研發等。事實也證明，飛利浦的“服務共用中心”這種模式切實可行。相關數字顯示，建立“服務共用中心”後，飛利浦就已經成功削減了數億歐元的相關成本。

　　比如，飛利浦在上海設立的人力資源共用服務中心，飛利浦（中國）旗下所有分公司的人力資源業務將在這個服務中心得到集中處理。這個服務中心現在已確立了5大核心業務：招聘、職位輪換、獎勵管理、員工培養和人力資源信息系統管理。這些業務包含人力資源管理的不同職能，也保證著人力資源共用服務中心所有功能的實現。

　　通過奧馳亞集團和荷蘭皇家飛利浦電子公司這兩個人力資源共用服務中心的案例，有助於中國煙草企業去借鑒跨國企業在降低人力成本和提升運營效率方面的一些成功經驗。其實，中國煙草企業可以嘗試將下屬企業的財務、人力資源、信息、採購等非核心職能合併起來，成立獨立核算的共用服務中心，為各下屬企業提供共用服務，取得規模化和專業化的優勢。這樣既能夠有效降低運營成本，又能夠使下屬企業從輔助職能中解放出來，專註於自己的核心職能，提高企業的整體競爭力。

　　總之，企業通過人力資源共用服務中心的建立更有利於“降低企業運營成本、便於企業加強管控、有效提升企業效能、減少人力成本開支”，進而在全球金融危機的陰影下，為企業減少不必要的行政開支和不必要的人力開支等，從而達到了“瘦身”的目的。